Менеджмент глазами ресторатора

Если мы не осознаём, что происходит у нас внутри, то извне нам кажется, что это судьба.

Карл Густав Юнг, швейцарский психолог и психиатр, основоположник аналитической психологии

Когда мне было 30 лет и я уже 15 лет управлял несколькими компаниями и множеством людей, у меня стали появляться мысли, что теперь я гуру менеджмента и могу управлять любым предприятием в любой индустрии. В 40 я осознал, что это была очередная иллюзия и тогда я был незрелым руководителем, от слова «совсем». Я понял, что управленческая зрелость приходит с знаниями, опытом и ошибками.

Что для меня значит быть зрелым руководителем? Для себя я определил десять ключевых критериев управленческой зрелости, которые в первую очередь связаны с управлением собственной эффективностью.

1. Целевое мышление

Зрелый руководитель в любом своем действии осознаёт, ради чего он что-то затевает, – у него есть цель. Иметь конкретные цели и быть сосредоточенным на их достижении очень важно. Цели позволяют нам быть более эффективными. Главное – установить эти цели, разработать стратегию по их достижению и следовать плану до конца. Это касается как долгосрочных стратегических целей на годы, вроде карьерного роста, так и краткосрочных – ежемесячных и ежедневных, таких как здоровое тело и походы в спортзал.

У меня есть личные стратегические цели на два года вперед, которые я формулирую для себя в декабре. Но также каждый свой день я формирую из маленьких целей, которых планирую достичь, и в конце дня радуюсь, если получается их реализовать.

К сожалению, в моей практике встречались руководители, которые сначала что-то делали с командой, а потом задумывались: «Ради чего?»

«Ради чего?» и «Зачем?» – это два главных вопроса зрелого руководителя.

Правильные ответы на них приближают к успеху минимум на 50 %. Вопрос «Ради чего?» объясняет, с какой целью я хочу что-то делать и какие результаты хочу получить. Вопрос «Зачем?» позволяет заглянуть в себя и понять, какие потребности мною движут. Может, мне это и не надо делать вовсе?

2. Мышление роста

В свое время я потерял очень много времени, так как не знал простого принципа устройства личного успеха: надо постоянно расти как личность и безостановочно развивать свой бизнес. У зрелого человека, предпринимателя или руководителя должно быть мышление роста[3], то есть установка на непрерывное развитие, трансформацию и рост, например масштабирование бизнеса. Руководители с мышлением роста в своей ежедневной деятельности постоянно думают о личном совершенствовании, о развитии своих людей, улучшении и росте компании. Они верят, что могут научиться чему угодно и, соответственно, достичь чего угодно, если приложат все свои усилия.

Мышление роста – это направленность на совершенствование всего вокруг. Для бизнеса это очень важный принцип, так как если компания перестает улучшаться, развиваться и расти, то встает на путь вымирания.

Руководители с мышлением роста не боятся ошибаться, задавать сложные вопросы, признаваться себе в некомпетентности и говорить «я не знаю». Мышление роста позволяет им рассматривать неудачи и трудности как необходимые этапы пути к успеху.

Если человек не верит, что может улучшить себя, достичь чего-то поистине значимого и живет с установкой «способности даются людям от природы раз и навсегда», то такое мышление называют застывшим. Застывшее мышление – признак стагнации личности. В отличие от людей с мышлением роста, руководители с застывшим мышлением боятся ошибаться, задавать вопросы и лишний раз демонстрировать свою некомпетентность. Всему причиной иррациональные установки. Важно заметить, что такие установки встречаются не только у неуспешных людей, но и у вполне успешных, кто реально достигает чего-то в своей узкой области. Скажем, некоторые креативные шефы считают, что они гуманитарии-творцы и потому считать, анализировать и прогнозировать им просто не дано. А некоторые системные люди, например управляющие ресторанами, всерьез полагают, что творить, импровизировать и придумывать они не способны. Люди с застывшим мышлением встречались мне и среди очень талантливых, которые боялись двигаться вперед из-за страха ошибиться и тем самым поставить свой талант под сомнение.

Из этого я давно сделал вывод, что счастье – это не цель, счастье – это путь постоянного совершенствования и преодоления трудностей.

3. Критическое мышление

Зрелый руководитель умеет фильтровать поступающую информацию и не принимает решения, построенные на домыслах и догадках, в особенности на чужих. Если человек с отсутствием критического мышления становится руководителем, то его неспособность к самоанализу и объективному восприятию окружающей действительности может направить команду совершенно не туда, куда ей надо идти. Например, когда руководителю с развитым критическим мышлением коллеги объясняют причины серьезной проблемы, у него в голове сразу включается лампочка: а на самом ли деле все так, как мне это преподносят?

4. Коммерческое (предпринимательское) мышление

Коммерческое мышление – это когда руководитель имеет навык видеть возможности для зарабатывания денег, анализировать ситуации и людей и умеет просчитывать риски. Он планирует и действует, ориентируясь в первую очередь на экономическую целесообразность. Часто встречаемая мной ошибка: начинающий шеф-повар создает меню, но не задумывается о релевантности для бизнеса – о фудкосте и ценообразовании.

Коммерческое мышление развито у предпринимателей, но должно быть развито у любого руководителя, кто хочет вывести личную карьеру на новый, высокий уровень. К коммерческому мышлению относятся навыки анализа данных, формирования ценностного предложения, планирования, формирования доходов и издержек, работы с отклонениями. Например, управляющая рестораном как минимум обязана уметь анализировать продажи в ресторане и формировать бюджет доходов и расходов. Это must have. И если у нее проблемы с математикой и логикой, то надо брать преподавателя и подтягивать.

5. Видеть картину целиком

Зрелый руководитель учитывает все вводные, выслушивает все точки зрения, рассматривает и анализирует все возможные данные – он имеет helicopter view. Например, если руководитель нанимает человека на ключевую позицию, он также просит своих коллег проинтервьюировать кандидата и высказать свою точку зрения. Он осознаёт, что его взгляд на кандидата может быть недостаточным. Когда в компании происходит что-то нетипичное, например конфликты, я всегда выслушиваю все стороны, включая людей, не задействованных в нем, но которые своим нейтральным взглядом могут дать оценку происходящему.

6. Сосредоточенность на важном

Зрелый руководитель способен сфокусироваться на важном в моменте, несмотря на то, что происходит вокруг. Некоторым это удается, а для кого-то становится огромной проблемой, особенно когда приходится руководить другими людьми. Руководителю важно уметь приоритизировать свои и чужие хотелки, чтобы эффективнее формировать цели и достигать более высоких результатов. На своем опыте я понял: чем сильнее фокус и концентрация, чем глубже мы погружаемся в задачу, чем ответственнее подходим к ее решению – тем выше конечный результат. Там, где энергией поливаем, – там и растет. И если руководитель не умеет концентрироваться на важном сам, то вряд ли сможет эффективно фокусировать и направлять команду[4].

7. Ясность коммуникации

Зрелый руководитель умеет ясно формулировать свои мысли и осознаёт: то, что очевидно ему, может быть совершенно непонятно окружающим. Ясность коммуникации помогает ему четко ставить задачи. Он формулирует мысли так, чтобы они были понятны слушателю на его уровне компетентности и интеллектуальной развитости. Например, руководитель должен понимать: если ему задача кажется простой и ясной, это не значит, что простой и ясной она кажется всем. Кому-то можно поставить ее в виде результата, а кому-то – в виде подробной инструкции. Я часто повторяю сотрудникам, что уровень руководителя определяется его умением ясно формулировать мысли для любых сотрудников. Порой необходимо коммуницировать как со своей бабушкой 80 лет или десятилетним ребенком.

Я заметил: когда руководители осознанно используют сложные термины и иностранные слова в разговоре с сотрудниками, которые эти термины и слова не понимают, – это верный признак управленческой незрелости. Чаще всего за таким видом коммуникации с командой скрывается личная некомпетентность самого руководителя.

8. Способность к саморефлексии

Если говорить простыми словами, то саморефлексия – это анализ происходящего с самим собой, разбор своих потребностей, желаний, чувств, эмоций и поведения. Я называю это внутренним разговором. У зрелого руководителя навык внутреннего разговора развит, и на выводах из него он может корректировать свое мышление (убеждения и принципы) и соответственно поведение. Он осмысливает свои прошлые действия и разбирается, какие мысли и решения привели к ошибкам, а какие – к достижениям; какие иррациональные установки все время мешают быть радостным, наполненным и результативным, а какие, наоборот, помогают. Например, раньше я был перфекционистом и это мешало мне запускать проекты в срок. Теперь я понимаю, что можно запускаться с чем-то, что не готово до конца, главное – качественно и вовремя.

9. Осознанная забота

Быть зрелым руководителем означает быть заботливым лидером – интересоваться потребностями, интересами, мотивами работников и учитывать индивидуальные особенности мышления каждого ключевого члена команды. Понимать, что ими движет. Осознанный руководитель начинает искать причины проблем и провалов команды в первую очередь в себе. В его сознании за все ошибки команды ответственность несет исключительно он. Почему? Да потому что он лидер. Или у него изначально было неверное видение, или он принял неправильное решение, или нанял неподходящих людей, или некорректно поставил задачу, или не проконтролировал ее выполнение, или не создал условия для достижения результата. Поэтому, когда мы в команде сталкиваемся с провалами, я спрашиваю себя: «Что я сделал не так?»

10. Управление эмоциями

Зрелый руководитель умеет распознавать свои чувства и эмоции – понимает, какие ожидания привели к тому, что он раздражается или радуется. Он осознаёт, какие эмоции деструктивны, а какие, наоборот, помогают вдохновлять команду. Например, у меня есть ожидание, что сотрудники будут выполнять все задачи в срок. Это ожидание формируется из моих принципов ответственности: я требователен к себе и жду того же от других. Но на деле коллеги часто срывают сроки, и я в ответ могу разозлиться на них. Но это иррационально: одни сотрудники всегда будут срывать сроки из-за личных свойств характера, другие – из-за внешних факторов, и моя злость может демотивировать их. Выход тут только один – менять отношение к ответственности других и не реагировать так эмоционально.

Разница между успешными людьми и действительно успешными людьми в том, что действительно успешные люди отказываются почти от всего.

Уоррен Баффет, американский предприниматель и инвестор

Когда я был молодым, мне казалось, что жизнь бесконечна и время не имеет ценности, так как его навалом. Повзрослев, с каждым годом я все больше и больше обрастал рабочими и личными задачами и в один прекрасный момент осознал, что мне катастрофически не хватает времени на важные дела. И проблема заключалась не только в том, что у меня не были развиты навыки планирования и делегирования (хотя, не буду обманывать, и это тоже). Основной проблемой было то, что я не умел обращаться со временем так, чтобы извлекать максимальную пользу и выгоду из своих действий.

Лет в 35 я осознал: чтобы выстроить порядок в жизни, нужно очень бережно относиться к своему времени. Время – единственный невозобновляемый ресурс. Для эффективного управления временем нужно понимать, какие мои коммуникации, действия и решения создают для меня максимально полезный результат, а какие – нет. Поэтому следующий важный навык самоорганизации – тайм-менеджмент (эффективное управление временем). Я уверен, что все слышали это понятие, но сформулировать, что в него входит, могут немногие.

Для себя я выделил пять ключевых направлений тайм-менеджмента:

1. самодисциплина;

2. навык организации окружающей среды;

3. умение структурировать информацию и расставлять приоритеты;

4. умение эффективно распределять задачи;

5. здоровый аскетизм.

Самодисциплина

Самодисциплинированный человек, во-первых, планирует свою жизнь. Он ставит цели, формирует стратегию и план по ее достижению – на год, на месяц и на следующий день. Например, в декабре каждого года я формирую личные стратегические цели на следующий год – и не только в бизнесе, но и в личной жизни.

Самодисциплинированный человек следует плану и выбранной стратегии. Он отказывается от любых действий, которые мешают ему приблизиться к цели или являются пустой и бесполезной тратой личных ресурсов. У него развит навык борьбы с хронофагами – его критично важно развивать в нашу цифровую эпоху. Хронофаги – это пожиратели времени, которые отдаляют нас от цели. Когда я вижу, как люди тратят часы своей жизни на бестолковый скроллинг экрана или просмотр телевизора, мне хочется арендовать их время для себя. Просиживание в соцсетях, компьютерные игры, бестолковые совещания, общение с ненужными людьми – все это хронофаги, и их надо уметь отправлять в мусорное ведро.

Организация рабочей среды

В детстве я был очень аккуратным: раскладывал личные вещи у себя в шкафу и на столе без всякого напоминания. У меня был сильно развит навык организации окружающей среды. Видимо, это качество перешло во взрослую жизнь. Со временем я настолько привык структурировать и систематизировать всё вокруг, что делаю это уже на автомате. Будь то ворох документов на столе или сохраненная информация – я все записываю в смартфон в заметки и ставлю теги, чтобы потом можно было легко найти нужное.

Я не понимаю людей, которые записывают информацию ручкой в блокнот. Знаю, что им так удобно – выработалась привычка. Но когда я такое наблюдаю, то делаю вывод, что у них много свободного времени, так как потом найти информацию, записанную на скорую руку в нескольких ежедневниках на сотнях страниц, нелегко.

Сложную информацию я фиксирую и сразу систематизирую в виде ментальной карты (mindmap) – полезный инструмент визуализации мыслей. Кто не пользуется им, очень рекомендую. Программ множество, я использую Miro или MindX. Визуализация информации помогает мне быстрее находить и формировать правильные решения. Например, я использую майндмэп, чтобы визуализировать процессы (рис. 1).

Навык организации рабочей среды сильно развит у японцев. Куда ни зайдешь, будь то магазин, ресторан или дом, – везде порядок, всё разложено по местам.

Если на примере бизнеса, то к навыку организации рабочей среды я отношу умение шефа организовать предметы на раздаче или рабочей стойке ресторана (chefs table), чтобы не терять время на поиски инвентаря и его перемещения во время гастрономического «спектакля». Или умение сотрудника организовывать облачное хранение, чтобы потом не тратить время на поиск необходимого файла.

Приоритеты

К сожалению, нам свойственно заниматься тем, чем хочется, а не тем, чем надо. Мозг выбирает то, что ему нравится делать в моменте, но это не всегда те действия, которые приносят нам максимальную пользу. Любому руководителю важно уметь расставлять приоритеты. Навык приоритизации помогает мне эффективно анализировать информацию и планировать.

Я считаю навык приоритизации ключевым для успешного руководителя и вообще для любого человека. Объясняю почему. Напомню главный принцип эффективности: 20 % наших усилий создают 80 % результата (принцип Парето).

Выходит, успех заключается в том, насколько хорошо вы умеете приоритизировать цели и делегировать другим задачи с низкой ценностью результата.

Как понять, какие задачи с низкой ценностью, а какие – с высокой? Я всегда примеряю задачи к стратегической цели: насколько быстро или эффективно их решение приближает к ее достижению. Как я это делаю? Я выписываю все задачи и приоритизирую их по принципу «Ценность, Усилия и Критичность»:

Ценность демонстрирует, как решение этой задачи повлияет на потребительскую ценность для клиентов, для компании и для меня самого.

Усилия демонстрируют сложность и стоимость реализации задачи. Оценка усилий необходима, чтобы понимать, какой КПД (коэффициент полезного действия) будет на выходе. Если усилий придется потратить много, а достижение цели не приблизится, то такую задачу я отправляю в конец очереди.

Критичность показывает, сколько стоит задержка задачи и как это влияет на достижение стратегической цели для компании. Соотношение показателей по этим трем параметрам позволяет мне сформировать приоритизированный список. В итоге я начинаю заниматься первыми пятью пунктами из него. Остальные или откладываю, или делегирую в простом формате, в котором мне не приходится тратить личное время.

Например, мне нужно выбрать, чем заполнить окно в рабочем расписании: встречей по открытию нового ресторана или согласованием бюджета следующего года ресторана «Сахалин». Ценность от открытия ресторана выше – он создаст мне новый источник дохода. Критичность тоже высока – любые задержки по сроку открытия могут принести дополнительные большие издержки, например в виде незапланированной в инвестиционном бюджете аренды. Усилия, затраченные на проведение встречи по открытию ресторана и второй встречи – по принятию бюджета – равноценны. Однако Ценность у согласования бюджета меньше, и так как на дворе сентябрь, то никакой критичности в этом согласовании сейчас нет. Значит, я могу согласовывать бюджет в любой день осени. Так что я выбираю встречу по открытию ресторана.

Распределение задач

Следующий важный навык тайм-менеджмента – умение распределять задачи. Я для себя определил два важных аспекта: когда делать и кому делать. Во-первых, для меня существенно, что и в какое время суток делать. Я давно обнаружил, что утром до завтрака для меня эффективнее всего заниматься когнитивной работой: разбирать запросы прошлого дня, анализировать новые проекты или писать книгу. В утренние часы мой мозг работает по максимуму. После – физкультура, завтрак и затем встречи по бизнесу. Во-вторых, в распределении задач важно понимать, что необходимо делать самому, а что можно делегировать. Об этом подробно поговорим в главе о делегировании.

Здоровый аскетизм

И последний, наверное, самый важный навык само организации для меня – здоровый аскетизм: когда человек сознательно ограничивает себя, отказывается от краткосрочных удовольствий во имя достижения большой цели. Например, убрать из жизни соцсети, которые в реальности жрут кучу времени и не дают такого большого эффекта, который многие от них ожидают, – если вы, конечно, не блогер.

Аскеза управляет энергией человека и работает по простому принципу: если человек берет ее, то перенаправляет свою энергию с непродуктивной деятельности на деятельность по достижению значимой цели.

Как правило, аскезу берут на те действия, на которые не хватает силы воли. Например, «что-то не делать» – не есть после шести вечера. Или наоборот, «что-то делать» – начать бегать по утрам. Смысл аскезы в том, чтобы начинать с того, что «не делать», воздержаться от ненужных действий – например не сидеть в соцсетях, не переедать, – а уже потом «что делать». Когда я осознал, что работа мешает моей личной жизни, то взял аскезу на месяц не задерживаться на работе после семи вечера. Я стал больше времени проводить с детьми и каждый вечер перед сном играть с ними, чтобы это стало ритуалом. Так и живу последние годы. Аскеза вошла в привычку.

Способность видеть, понимать происходящее в организации и действовать по-новому – основная компетенция руководителя.

Гэрет Морган, канадский консультант по управлению изменениями, автор книги «Образы организации»

Прежде чем начать разбираться, как управлять компанией, необходимо понять, что из себя представляет компания, или, правильнее сказать, «организация». Дело в том, что в устройстве организаций кроется немыслимое количество парадоксов, и именно поэтому ими так трудно управлять. Я довольно долго не мог понять некоторые вещи – например, как найти баланс между классическими методами управления, где все построено на планировании, стандартизации и контроле через KPI, и бирюзовыми, где условно нет руководителей и подчиненных, где люди работают в мини-командах, где каждый отвечает за общий результат с полной свободой в принятии решений, где все выстраивается вокруг культуры. Я помню, как сомневался, например, в том, надо ли привязывать бонусы управляющих к достижению KPI или это разрушит доверие. Если вы уже имеете управленческий опыт, то, скорее всего, тоже задавались похожими вопросами: «Как эффективно выстроить оргструктуру и процессы, чтобы они работали как часы?» и «Как при этом сохранить в команде вовлеченность?»

Понимание, что из себя представляет организация, пришло ко мне с практикой управления, но окончательно систематизировалось после прочтения rниги Гэрета Моргана «Образы организации». Очень рекомендую вам ее: книга впервые была издана в 1986 году, но не утратила своей актуальности. В ней автор раскрывает восемь типов организации через метафоры. Он рассматривает организацию как механическую машину, как живой организм, как мозг, как культурный феномен, как политическую систему, как поток и постоянную трансформацию, как тюрьму для души и как инструмент господства.

Давайте вкратце разберем четыре, по моему мнению ключевые, метафоры, чтобы приоткрыть понимание, что такое организация, и понять, насколько менеджмент многогранен.

Организации как механические машины

В классическом менеджменте, который пришел к нам вместе с индустриализацией и Фредериком Тейлором[6], организацию рассматривают как механическую машину. Это как если бы ваша компания была сложными механическими часами, где каждый винтик и шестеренка важны. Без любой из деталей часы не могут функционировать, а если детали не сонастроены, то часы не смогут показывать точное время. В такой компании все сотрудники должны точно знать свои функциональные обязанности и выполнять их синхронно с другими, чтобы все работало как часы. Все следуют четким инструкциям, регламентам, правилам и планам, чтобы все было предсказуемо и без сюрпризов. Для управления такой организацией требуется системный, можно сказать, инженерный подход: необходимо описать и регламентировать процессы, точно выстроить организационную структуру с четкой вертикальной иерархией, должностными инструкциями и KPI.

Но организация как машина хорошо работает только при соблюдении следующих условий:

• когда процесс производства состоит из простых рутинных операций;

• когда постоянно производятся одни и те же продукты;

• когда важна точность;

• когда люди предсказуемы и ведут себя так, как требуется;

• когда на внешнем рынке все стабильно.

По моему личному мнению, ресторан как организацию в первую очередь надо рассматривать как машину, потому что ресторан – это производство полного цикла с огромным количеством поставщиков, технологическими и калькуляционными картами. А кухня ресторана – это конвейер с практически не меняющимся ассортиментом блюд. Также в ресторане важна точность в соблюдении технологических карт при приготовлении блюд, чтобы обеспечить стабильное качество и безопасность питания; рядовые сотрудники вроде поваров не должны заниматься импровизацией; на ресторанном рынке практически всегда предсказуемая стабильность, и люди ходят в рестораны в любом случае.

Лучший представитель организации как машины – McDonalds. Также такой подход хорош для компании с франчайзингом вроде Dodo Pizza, когда необходимо все стандартизировать и формализовать для франчайзи, чтобы исключить ошибки и любую импровизацию. Из других индустрий к эффективным организациям с механическим типом можно отнести клиники, станции техобслуживания, логистические компании и другие простые неинновационные производства, где важна эффективность, точность и надежность.

Но хочу заметить, что управление рестораном надо рассматривать как управление машиной лишь в какой-то степени, а не на все сто процентов. Почему? Потому что ресторан – это не только производство, но и творчество. Творчество – это всегда изменения. Организации-машины совершенно негибки к изменениям, поскольку отдают предпочтение жесткому порядку и предсказуемости, а не инновациям и креативности.

В чистом виде организации как машины имеют настолько жесткие регламенты и правила работы, что могут похоронить лидерский дух в коллективе, сформировать пассивность. В таких компаниях не поощряется инициатива: цель – вписать человека в процесс, должность и функциональную обязанность. И даже когда желание провести изменение в компании возникает, то на это уходит много времени и ресурсов из-за бюрократизма, сопутствующего таким организациям.

В высококонкурентной среде, где требуются постоянные инновации, например в сфере производства электроники, такая организация может стать заложником собственной зарегламентированности и пассивности людей. Я думаю, многие рестораны это испытали, когда началась пандемия: потребовались люди с предпринимательским мышлением, чтобы быстро создать и запустить новые продукты (например, придумать дегустационные ужины на дому в виде доставки от известных шефов).

Организации как живые организмы

А теперь представьте, что ваша компания – это живое существо, которое должно выживать и быть альфа- самцом в своей среде. Как животное в дикой природе, компания должна внимательно наблюдать за конкурентами, за тем, что происходит вокруг; предугадывать изменения и реагировать на них, чтобы всегда оставаться на плаву. У такой компании должен быть совсем другой подход к управлению: другая организационная структура, люди с иным типом мышления в команде, другие методы постановки задач и контроля. Культура лидерства и креативности должна цвести в каждом человеке. Повторюсь, лидерство – в каждом члене команды.

Если сравнить McDonalds и Apple, то можно увидеть, что методы управления в этих компаниях разные. Методы управления McDonalds не совсем подходят для управления Apple. Разработчик смартфонов вынужден ежегодно обновлять свои устройства, а для этого ему требуются постоянные инновации и, как следствие, люди с креативным мышлением. Поэтому оргструктура Apple сформирована из команд по продуктовой функции (дизайн, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, маркетинг) с не всегда ясными целями, но с высокой вовлеченностью и лидерской позицией всех ее членов. Здесь больше внимания уделяется инициативности и креатив ности, которые всегда следуют за автономией. McDonald’s, в отличие от Apple, сосредотачивается на операционной эффективности, и поэтому ее организационная структура характеризуется глобальной вертикальной дивизион ной структурой подчинения и иерархическим формальным лидерством сверху вниз. Люди не должны ни на шаг отходить от соблюдения инструкции, например приготовления и обслуживания, ни о какой креативности рядовых сотрудников речи не идет, потому что здесь важна производительность и операционная эффективность. Никто не может опаздывать на работу, потому что является неотъемлемой частью большого конвейера. В ресторанах McDonald’s люди рассматриваются как части машины, а не как творцы- лидеры. Но, несмотря на разницу, даже в McDonalds работают креативные команды по принципу живого организма, которые, например, разрабатывают меню и тем самым позволяют компании эффективно адаптироваться к динамике конкурентного рынка быстрого питания, новым трендам и запросам потребителей.

Если и дальше рассматривать организации как живые организмы, можно прийти к мысли, что они точно так же проходят через жизненные этапы и должны эволюционировать, чтобы соответствовать вызовам. По теории известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, компании проходят через несколько жизненных этапов: младенчество, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и гибель. И на каждом этапе у компании есть свои потребности, которые менеджмент должен удовлетворять[7]. Также на каждом этапе требуются различные лидерские компетенции и подходы в управлении.

На рис. 2 можно наблюдать жизненные этапы компании и управленческие роли лидера, которые показаны в виде буквенных обозначений: Производители результатов (P), Администраторы (A), Предприниматели (E) и Интеграторы (I). По мнению Адизеса, на каждом этапе у руля должен стоять лидер с определенной комбинацией управленческих ролей.

В зависимости от этапа компании требуются различные стили управления. На этапе младенчества и этапе «Вперед – Вперед» требуется много вовлеченности основателя и подходит бирюзовый стиль управления. Дальше, с ростом компании, необходимо включение подхода управления компанией как механизмом.

В отличие от живого организма, компания может жить бесконечно долго, если вовремя удовлетворять ее потребности и культивировать лидерский дух в команде. Иначе можно быстро скатиться в раннюю бюрократию, что я сам испытал в своей компании, когда к власти пришли администраторы-формалисты без лидерского нутра. Если эта тема вас заинтересовала, рекомендую пройти тест, помогающий определить этап, на котором находится ваша компания.

Взгляд на организацию как на живой организм побуждает менеджмент быть более внимательным к внешним факторам: трендам, потребностям клиентов, конкурентам, сотрудникам – нужно по-другому формировать и слышать команду. Организации без понимания этой метафоры сталкивались с серьезными проблемами: Kodak и Nokia – классические тому примеры. Их лидеры не прислушивались к мнению креативных сотрудников и не осознавали, что организация – открытая система, благополучие которой зависит от скорости адаптации к изменениям внешней среды.

Из первых двух метафор я в свое время сделал для себя важный вывод: одной компанией можно управлять в смешанном стиле. Например, производством в ресторанах в большей степени надо управлять как машиной, но вот подразделениями поддержки, например маркетингом, – в большей мере как живым организмом.

В этой главе я в основном буду рассказывать о классических методах управления рестораном. Мы разберем, из каких шестеренок состоит организация. Это база, без которой невозможно эффективно управлять большим рестораном, да и любой большой компанией с собственным производством в принципе.

Организации как поток и трансформация

Представьте, что ваша компания – это река. Она все время находится в движении. С компаниями то же самое – они пребывают в постоянном потоке изменений: сегодня полная посадка и официантов едва хватает на всех, а завтра надо закрыться изза пандемии и чем-то платить зарплаты команде. В бизнес-мире стабильности нет: стабильность – это утопия, о которой все грезят. Мы всегда должны быть готовы к новым вызовам. Этот поток изменений постоянно требует от нас внимания.

Когда я думаю об организации как о потоке, я рассматриваю ее как сущность, которая находится в постоянном движении и должна постоянно эволюционировать и развиваться, чтобы оставаться конкурентоспособной. Такое сравнение побуждает принимать непрерывные изменения как норму, экспериментировать с новыми идеями и постоянно все улучшать в организации. Необходимо все время расширять границы установленной нормы Ценности. Если топ-менеджмент не осознаёт этого, то компания может быстро стать аутсайдером. Об этом мы будем подробно говорить на протяжении всей книги.

Организации как культуры

Всем известно высказывание: «Культура съедает стратегию на завтрак». Метафора культуры рассматривает организации как мини-сообщества со своими убеждениями, обычаями, традициями и правилами. Она подчеркивает роль общих убеждений, принципов и правил в формировании поведения и идентичности бренда компании. Формируя правильную культуру, организации направляют поведение сотрудников в нужное русло и могут повысить их удовлетворенность, лояльность и продуктивность. О том, как управлять поведением через корпоративную культуру, мы поговорим в одноименной главе.

Я использовал эти четыре метафоры, чтобы продемонстрировать: от того, как руководитель воспринимает свою компанию, зависит его стиль управления: то, как он выстраивает процессы и организационную структуру и как коммуницирует с людьми. В книге мы поговорим о том, насколько важно понимать подходы классического менеджмента организации как машины и владеть ими; как важно осознавать, что компания находится в движении, не терпит остановок и нуждается в постоянном совершенствовании и росте; как важно управлять поведением людей в большом коллективе через построение и развитие инклюзивной корпоративной культуры.

Порядок есть самая примитивная и произвольная группировка объектов в хаосе Вселенной.

Роберт Шекли, американский писатель-фантаст

В детстве я любил рисовать. Мама решила, что после четвертого класса мне надо поступить в школу при Суриковском художественном институте. Сразу скажу, что проучился я там недолго, но усвоил одну истину: если ты не знаешь, как устроено тело на уровне анатомии – костей, мышц и сухожилий, – ты не сможешь его нарисовать как профессионал. Когда я вырос и стал предпринимателем, то со временем осознал, насколько важно понимать устройство чего угодно на уровне системы – особенно бизнеса.

Открываете ли вы пекарню, ресторан, химчистку или магазин, вам не обойтись без понимания принципов функционирования компании как механизма. Чтобы разобраться в этом хотя бы на начальном уровне, в рамках этой книги, необходимо знание нескольких основополагающих понятий:

• бизнес-процессы;

• стейкхолдеры;

• владельцы бизнес-процесса;

• метрики эффективности бизнес-процесса;

• KPI.

Наверняка вы часто слышите эти слова, но проблема в том, что значительная часть тех, кто их употребляет, имеет смутное представление об их значении. Поэтому свой рассказ об управлении компанией я бы хотел начать с разбора этих базовых терминов.

Бизнес-процессы

Когда я впервые услышал этот термин, то не придал ему большого значения. Мне казалось, что это что-то неважное из мира больших корпораций и к моей деятельности по управлению палаткой с мобильными телефонами относится чуть менее чем никак. Но с ростом количества палаток оказалось, что бизнес-процессы – это мышцы бизнеса, и без понимания, как их выстраивать и «прокачивать», не обойтись.

Что же такое бизнес-процессы на классическом языке менеджмента?

Бизнес-процессы – любые взаимосвязанные операции (действия), происходящие в компании, которые раз за разом создают Ценность для потребителей и формируют эффект от ее создания.

Например, бизнес-процесс по приготовлению бургера состоит из взаимосвязанных последовательных и параллельных простых операций: приготовления соусов, заготовки овощей, обжаривания котлеты, сыра и булочки и сборки бургера. Каждая операция создает Ценность и тем самым формирует добавленную стоимость.

В ресторане бизнес-процессы создают Ценность для стейкхолдеров – Гостей, сотрудников, акционеров, подрядчиков, – а эффектом от создания может быть все что угодно: фанатичная приверженность бренду, вовлеченность сотрудников или прибыль в конце отчетного периода для акционеров.

Стейкхолдеры

Так называют всех, кто прямо или косвенно влияет на работу бизнес-процесса, проекта или на решение задачи. Это может быть человек, команда, подразделение, компания и даже государство, принимающее законы. Например, стейкхолдерами бизнес-процесса поставки продуктов в бургерную являются шеф-повар, закупщик, бухгалтер, кладовщик, компания-поставщик, Россельхознадзор с его системой учета и контроля происхождения и перемещения продуктов «Меркурий».

Иногда какой-то бизнес-процесс может выглядеть очень простым в реализации – например, обновление меню кухни в ресторане. Что может быть проще: сначала повар придумал новые блюда, затем плохо продаваемые блюда вывели из меню, а новые – ввели.

Но так может показаться только непрофессионалу и только на первый взгляд. В процессе обновления меню ресторана участвуют 12 стейкхолдеров: ресторатор, управляющий, шеф-повар, технолог, калькулятор, верстальщик, маркетолог, пиарщик, HR-менеджер, закупщик, официанты, повара. Эти 12 стейкхолдеров выполняют 28 взаимосвязанных последовательных и параллельных операций, состоящих из трех этапов:

Дизайн Ценности (создание меню). Сюда входят следующие операции: анализ продаж, мониторинг конкурентов, написание рецептов, поиск и закупка продуктов, проработка, создание технологических и калькуляционных карт, расчет себестоимости, ценообразование, согласование результатов с бренд-шефом, верстка в меню.

Реализация Ценности (запуск меню). Включает в себя такие операции: создание материалов для обучения персонала, само обучение и аттестация персонала, введение данных в программу учета ресторана, закупка продуктов и, собственно, запуск меню.

Продвижение Ценности (реклама). Это анонсирование и продвижение обновления на всех маркетинговых каналах, коммуникации с гостями.

Этот процесс начинается с работы шеф-повара, который придумывает меню. За ним по определенному порядку включаются в работу остальные.

Понятно, что выявить всех стейкхолдеров большого бизнес-процесса непросто. Для этого я пользуюсь инструментом «Карта стейкхолдеров». На соседней странице (рис. 3) – карта стейкхолдеров проекта «WRF Авиа». Нарисовать карту стейкхолдеров очень просто:

В центре укажите бизнес-процесс, с которым хотите поработать.

Нарисуйте несколько кругов вокруг бизнес-процесса, как в мишени.

Подпишите в первом круге рядом с процессом или проектом, какие стейк холдеры оказывают на него самое большое влияние.

Укажите во втором круге, какие стейкхолдеры влияют на процесс меньше, чем стейкхолдеры из первого круга.

Рисуйте карту дальше в том же духе, пока не дойдете до самых косвенных стейкхолдеров: чиновники, учреждения лицензирования или государство, создающее законы.

Владелец бизнес-процесса

У каждого бизнес-процесса, как и у каждой операции, должен быть ответственный человек, который следит за тем, чтобы функционирование бизнес-процесса было непрерывным, эффективным и приносило запланированные результаты. Такого человека называют владельцем бизнес-процесса.

Владелец управляет процессом и людьми, склеивая взаимоотношения и операции ради эффективного достижения результата всей командой. Например, управляющий бургерной – это владелец большого сквозного бизнес-процесса «Работа бургерной». Он отвечает за работу всех подразделений и операции, которые они выполняют. И в конце концов он несет ответственность за конечный результат: довольные клиенты, довольные сотрудники и довольные акционеры.

Или взять менеджера по закупкам – это владелец процесса поставок продуктов в ресторан. Он занимается планированием закупок, мониторингом их качества. В данном случае его клиенты – повара. И если он наблюдает, что на поставщика постоянно приходят жалобы от сотрудников кухни, то обязан его заменить.

Я часто наблюдаю две основные ошибки.

Первая: владелец процесса не осознаёт, что таковым является. Например, шеф-повар получил задачу от ресторатора обновить меню. Нередко я видел, как начинающие шефы считали, что если они получили задание обновить меню, то их функционал заканчивается на придумывании блюд, а дальнейшим доведением до результата должен заниматься кто-то другой.

В итоге на этом процесс обновления меню останавливался.

Вторая ошибка: на один простой процесс, с которым справится один человек, ставят двух владельцев – например, поручают задачу одновременно двум сотрудникам. Возникают «лепестки безответственности» – когда каждый считает, что владельцем процесса является его коллега, а не он сам, и процесс не доводится до результата. О том, как избежать этих ошибок, мы поговорим в главе о делегировании и контроле.

Сквозной бизнес-процесс

Разработка меню – сложный бизнес- процесс, так как он состоит из большого количества взаимосвязанных, но разных по функционалу процессов и в нем задействованы владельцы и стейк холдеры из различных по функционалу департаментов. Такой сложный бизнес-процесс называют сквозным.

Например, работа бургерной – это верхнеуровневый сквозной бизнес- процесс. Если кратко его описать, то это обработка и перемещение продуктов и напитков от поставщиков во рты Гостей. Этот бизнес-процесс можно декомпозировать на подпроцессы: закупка продуктов, производство заготовок, принятие заказа у Гостя, приготовление блюд и напитков, обслуживание, расчет Гостя и множество других основных, вспомогательных и управленческих подпроцессов. На этот сквозной бизнес-процесс влияют до сотни стейкхолдеров – от государственных органов до грузчиков. А у самих процессов – десятки владельцев из подразделений закупки, кухни, клининга, зала, департамента финансов, IT и других.

Как все это применить в бизнесе:

• Опишите свой верхнеуровневый сквозной бизнес-процесс и декомпозируйте его на простые подпроцессы.

• Опишите, кто является владельцем бизнес-процессов. Может быть, выяснится, что у вас есть бизнес-процесс без владельца или у одного простого процесса два владельца.

• Определите, какие бизнес-процессы требуют улучшений.

• Нарисуйте карту стейкхолдеров этих бизнес-процессов.

• Определите, какие требуются изменения оргструктуры.

Со временем любой предприниматель или руководитель сталкивается с проблемой роста компании: количество задач растет, а бизнес-процессы или организационная структура не успевают под них подстраиваться. Если процессы не выстраиваются и оргструктура не формируется, то у предпринимателя наступает состояние тотального контроля и хронического стресса. Так было и со мной – я не знал, как правильно выстраивать бизнес-процессы и как ими системно управлять, поэтому наделал кучу дорогостоящих ошибок. Например, неправильная оргструктура чуть не похоронила кейтеринг, так как у одних процессов не было владельцев, а у других они были неэффективны.

С чего начать рассказ о том, как выстраиваются бизнес-процессы?

Вначале хочу поделиться базовой систематизацией бизнес-процессов, которая в свое время мне очень помогла. Жаль только, что узнал я о ней, уже обучаясь по программе MBA.

Бизнес-процессы подразделяют на четыре типа: операционные (основные), вспомогательные, управленческие и совершенствующие.

Операционные (основные) бизнес-процессы

Операционными называют основные виды процессов, состоящих из операций, которые создают Ценность для Гостей; фактически это то, за что они готовы платить.

Например, в бургерных – это приготовление бургеров, картошки фри и напитков, а также обслуживание Гостей. Операционные бизнес-процессы – основные, потому что без них бизнес попросту не может функционировать и формировать выручку. В ресторанах к операционным бизнес-процессам я также отношу процессы по созданию атмосферы: управление освещением, музыкой, температурой в помещении, чистотой. Они напрямую влияют на качество создаваемой Ценности, так как Гости приходят в рестораны не только за едой и напитками. Если в ресторане операционные бизнес-процессы работают идеально, а Гостей ждут вкусная еда и креативное гостеприимство, то деньги будут всегда.

Вспомогательные бизнес-процессы

К ним относят функции подразделений, которые поддерживают работу основных бизнес-процессов. Обычно такие отделы называют службой поддержки или «бэк-офисом» – это бухгалтерия, юристы, кадровое производство, IT, маркетинг, эксплуатация, закупки, продажи. Условно, если повар жарит картошку, продажа которой приносит деньги, то он стейкхолдер основного бизнес-процесса. А бухгалтер, который подсчитывает, сколько ресторан напродавал, владеет вспомогательным бизнес-процессом. Качество вспомогательных бизнес-процессов напрямую не влияет на Ценность, за которую платят Гости, но без их отлаженного функционирования бизнесу долго не прожить.

Я в свое время вывел важный принцип финансовых взаимоотношений в сетевом бизнесе между владельцами основных и поддерживающих бизнес-процессов. Если выручку формируют юниты (рестораны, магазины или салоны красоты) и есть департаменты, поддерживающие их работу (маркетинг), то владеть бюджетами этих департаментов должны управляющие этих юнитов. Владеть – значит нести ответственность за их эффективное использование. Сотрудники и руководители вспомогательных департаментов обязаны защищать перед руководством юнитов свой план о том, как будут освоены их деньги и насколько эффективная от этого будет конверсия.

Сотрудники маркетинга или финансов, которые работают в службе поддержки, должны понимать, что владельцы основных бизнес-процессов, формирующих выручку, их как бы наняли. Фактически это аутсорс. Если что-то пойдет не так, они вправе отказаться от их услуг и нанять агентство. Но справедливости ради отмечу, что в каждом ресторане всегда лучше строить свой отдел бухгалтерии и нанимать сотрудников инхаус, так как в большом производстве вроде ресторанов – сложный учет. А вот ведение соцсетей можно отдать на аутсорс.

Управленческие бизнес-процессы

Операционных и вспомогательных бизнес-процессов много, у них куча стейкхолдеров и владельцев. Соответственно, всеми ими надо как-то системно управлять, чтобы их синхронное функционирование приводило к достижению общих целей – необходимо регламентировать и автоматизировать бизнес-процессы, направлять сотрудников на достижение общего результата, склеивать взаимоотношения и синхронизировать совместную работу. Поэтому существует третий тип бизнес-процессов – управленческие. Такие бизнес-процессы тесно связаны с формированием и организацией стратегии, а также с процессами операционного управления производством, обслуживанием, атмосферой, продажами, финансами и знаниями. Владельцев управленческих процессов называют руководителями.

Совершенствующие бизнес-процессы

Цель всех сотрудников любой компании – повышение ее эффективности. Повышать эффективность можно только путем постоянного улучшения всего вокруг: бизнес-процессов, оргструктуры, атмосферы и прочего, о чем мы уже неоднократно говорили. Совершенствующие – самые важные бизнес-процессы в компании. К сожалению, многие начинающие руководители в нашей индустрии не понимают значимость этих процессов и часто упускают их из виду.

Стратегия – это всегда про видение лучшего будущего, но иногда будущее легко прогнозируемо, а иногда совсем скрыто от нашего взора. Например, в 2019 году мы могли легко прогнозировать и бюджетировать выручку на следующий год, а в первые месяцы пандемии любые наши прогнозы были фантазиями – они основывались на наших ничем не подкрепленных предположениях. Именно поэтому для стратегического управления требуются два вида компетенций: аналитическое и инновационное мышление. Какое из них использовать, зависит от уровня неопределенности будущего.

Аналитическое мышление

Когда будущее ясно и уровень неопределенности низкий – например, нет никаких внешних угроз, – требуется аналитическое мышление: логика, математика и навык работы с данными. Хороший аналитик берет свой прошлый опыт, сортирует данные, отбирает нужные, сравнивает их и прогнозирует на основе этого будущее.

Например, вы решили улучшить продажи в своей бургерной в следующем году на 20 %. Для этого вам необходимо спрогнозировать продажи и усилить маркетинг. Соответственно, вы берете данные продаж прошлых лет, обрабатываете их, сравниваете показатели, смотрите на динамику и бюджетируете следующий год. Затем вы анализируете метрики по маркетингу прошлого года и придумываете, как будете усиливать Ценность и по каким каналам доставлять, ставите новый план и «спускаете» его на выполнение маркетологам. Такой вид стратегического управления называют операционной стратегией.

Рассмотрим более детальный пример. Допустим, нам нужно понять, какая выручка будет в нашем заведении в марте 2023 года. Если мы будем ее прогнозировать исходя из того, какая была выручка за тот же март в 2022 и 2021 годах, это будет ошибкой. Проблема в том, что тогда еще шла пандемия и только началась СВО – в тот период люди то не ходили в рестораны совсем, то ходили, сильно экономя. Значит, нам нужно заглянуть в до пандемийные года и посмотреть динамику, как менялась выручка осенью – от сентября до декабря. На основе динамики от месяца к месяцу мы сможем спрогнозировать примерную выручку.

Если вы хотите прогнозировать будущее в стабильном рынке, нужно уметь собирать, сравнивать и анализировать данные и по результатам анализа делать выводы. Аналитическое мышление развивается, когда играешь в шахматы, решаешь логические задачки или занимаешься математикой[9]. Именно поэтому часто студенты физических и математических факультетов становятся успешными предпринимателями. К примеру, Николай Сторонский учился на физтехе, перед тем как основать один из самых крупных финтехов Европы – Revolut.

Инновационное мышление

Когда уровень неопределенности высокий, а это сегодня – сплошь и рядом, и руководитель сталкивается с новыми задачами или проблемами, требуется инновационное мышление: критическое, вариативное, а также навыки видения и риск-менеджмента.

Например, вы впервые столкнулись с пандемией и вам необходимо спрогнозировать продажи вашего ресторана в период локдауна. Неопределенность полнейшая. Нужно прогнозировать и просчитывать различные варианты развития событий, придумать новые направления дохода и полностью перестроить под них бизнес-процессы. Под эти бизнес-процессы необходимо сформировать новую оргструктуру, забюджетировать совершенно новый P&L по доходам и расходам, с которыми раньше не приходилось сталкиваться. «Совсем другой коленкор», как говорил Давид Маркович из моего любимого сериала «Ликвидация».

Мы в этой ситуации сначала запустили доставку готовой еды из ресторанов casual. Но в сегменте премиум это невозможно сделать, так как рестораны fine dining продают впечатления, а не топливо в виде еды, как обычные доставки пиццы или суши. Впечатления, получаемые в ресторане Гостями, в обычной жизни «доставить» невозможно. Тогда мы придумали онлайн- дегустационные ужины от ресторана White Rabbit. Как это работало: человеку домой привозили коробочки с заготовками дегустационного сета и посуду, а шеф-повар по видеосвязи вел ужин, рассказывая истории и подсказывая, как готовить – куда, когда и какой ингредиент добавлять, какая история у блюда и так далее. Люди совмещали два опыта: повара и Гостя. И это хорошо сработало во время пандемии, когда люди истосковались по общению. Но сейчас, после снятия ковидных ограничений, онлайн-ужины – это пустая затея: все хотят общаться вживую.

Аналитическое и инновационное мышление, необходимые для стратегического управления, – антагонисты и, по моему опыту, с трудом уживаются в одном человеке. Людей, которые одинаково хороши и в том и в другом, – единицы, поэтому я разделяю их на два типа: системные и творческие. Системные люди любят дисциплину, и им нравится управлять операционными бизнес-процессами. Творческие люди – это предприниматели или сотрудники, работающие в маркетинге или коммерции, например в продажах.

Это вовсе не значит, что системные люди не могут творить, а творческие – работать в операционке. Могут, тут нет белого или черного. Но в каждом человеке есть большая доля предрасположенности к чему-то одному. И если человек занимается не тем, к чему у него есть предрасположенность, например творческий шеф управляет большим производством доставки, то он не будет получать от этого удовольствия.

Тем не менее каждый руководитель обязан развивать в себе оба направления или найти партнера, который будет его дополнять в роли аналитика или инноватора.

Операционное управление компанией

Я люблю заниматься стратегическим управлением – формировать видение, создавать новые концепции, проектировать потребительскую Ценность и строить далеко идущие планы. Операционное управление текущей деятельностью, где требуется много рутинной работы, – это мой источник фрустрации, так как это вечная борьба с неэффективностью процессов и шаблонным мышлением людей. Тут я все время в стрессе. При этом я прекрасно осознаю, что роль операционного управления огромна, так как без него любая стратегия – не более чем абстрактная фантазия. Наглядный пример – мой первый ресторан Poison, в котором была неправильно выстроена оргструктура, никто не занимался операционной эффективностью бизнес-процессов и даже отсутствовало планирование. И, как результат, ресторан умер в течение первых полутора лет жизни.

Давайте обсудим, что же такое операционное управление.

Основная цель операционного управления – сделать процесс создания потребительской Ценности максимально результативным и финансово эффективным.

Объясню, что это значит. Метрика результативности – очень довольные Гости, а метрика финансовой эффективности – довольные акционеры. Финансовая эффективность определяется как результативность плюс экономичность. Очень довольный Гость с чеком, где food cost 30 %, и очень довольный Гость с чеком, где food cost 50 %, – это не одно и то же.

Операционное управление несет в себе четыре основные функции:

1. Развертывание принятой стратегии и планов в локальные цели подразделений и задачи их руководителей. Например, планируя операционную стратегию по выручке на пандемийный 2021 год, мы решили забюджетировать в качестве основного негативный сценарий – заложили риски еще одного локдауна. Управляющий рестораном принял стратегию к исполнению и пошел развертывать ее на деятельность ресторана, подразделений кухни, зала, бара, клининга и так далее. Начал корректировать план по расходам, менять оргструктуру и модифицировать бизнес-процессы.

2. Ежедневное управление основной деятельностью по созданию Ценности для Гостей, сотрудников и акционеров. В нашем случае – это ежедневное управление производством, продажами, расходами, сервисом, атмосферой и эффективностью сотрудников. Руководитель формирует управленческий импульс команде, направляя фокус внимания и ресурсы на достижение целей.

3. Создание базы знаний и инструментов для работы сотрудников – описание, регламентирование и автоматизация бизнес-процессов, создание чек-листов, других обучающих документов, а также инструментов, повышающих эффективность сотрудников.

4. Систематическое совершенствование продукта или услуги, атмосферы, эффективность бизнес-процессов и оргструктуры. Это главная функция операционного управления. «Систематическое» означает, что процесс улучшения должен проходить на непрекращающейся, постоянной системной основе, а не когда петух клюнет в голову.

Давайте подробно разберем третью и четвертую функции, потому что многие не знают или забывают об их значимости.

Если вы работаете в моей индустрии, вы в курсе, что в ресторанах России – огромная текучка, порой превышающая 100 % в год. Мы не будем разбирать причины в этом параграфе – лучше обратим внимание на следствия.

Представьте, что вы шеф-повар и у вас на кухне за год полностью меняется вся команда. Если на кухне нет технологических карт, описывающих процессы готовки, и фотографий блюд или видеоинструкций, то вам придется в ручном режиме лично обучать каждого нового сотрудника. Очевидно, что в этом случае процесс адаптации новичков будет долгим, затратным для вас как шефа и полным ошибок. Да и результат обучения будет далеким от идеала, поскольку вы можете забыть что-либо рассказать. Кроме того, в сложных ситуациях новые сотрудники будут наступать на те же грабли, на которые наступали их предшественники.

Поэтому я считаю обязанностью любого руководителя системно формировать базу знаний компании: описывать, регламентировать и автоматизировать бизнес-процессы. Иначе деградации потребительской Ценности не избежать. И тут важно понимать, что такое стандартизация, регламентирование и автоматизация бизнес-процесса.

Стандартизация бизнес-процесса

Это разработка эталона его функционирования – того, как мы представляем его идеальную работу. Лучший способ – это визуализация всех операций бизнес-процесса в виде схемы. Схема позволяет сотрудникам наглядно понимать устройство бизнес- процесса: из каких операций он состоит, кто владелец каждой операции, сколько времени уходит на каждую из них и как они взаимосвязаны друг с другом. Без схемы очень сложно выявить «дряхлую мышцу» (операцию, которая не позволяет бизнес-процессу набрать полную силу).

Когда я учился по программе MBA в бизнес-школе, мы рисовали схему операционного бизнес-процесса работы бургерной. Как нас учили это делать:

1. Выберите, какой бизнес-процесс вы хотите схематично описать.

2. Выпишите операции, которые входят в этот процесс.

3. Определите взаимосвязи: какая операция предшествует следующей.

4. Определите продолжительность каждой операции.

5. Выпишите, кто владелец каждой операции.

Изобразите все это в виде графической схемы – для примера, на рис. 5 приведена схема основного бизнес-процесса бургерной.

Теперь наглядно можно увидеть, из каких операций состоит бизнес-процесс, определить, что весь процесс занимает 10 минут, и понять его производительность. Графическая схема стандарта работы бизнес-процесса помогает определить места, где есть «бутылочные горлышки» – операции, пропускная способность которых создает ограничение производительности всего бизнес-процесса и которые впоследствии мешают ресторану зарабатывать и радовать Гостей.

Регламент бизнес-процесса

Это документ, пошаговая инструкция, подробно описывающая, как должны выглядеть ожидаемые результаты, как выглядит стандарт деятельности и что, кому, когда и как необходимо делать. Регламент устанавливает жесткие правила поведения в рамках определенной деятельности по этому бизнес-процессу. Вы наверняка смотрели фильмы про аварии в космосе и наблюдали, как космонавты в кризисной ситуации достают какие-то журналы и пытаются найти в них решение. Такие журналы – это и есть регламенты на случай аварийных ситуаций. А на кухне, например, можно описать регламент приготовления блюда технологической картой, подкрепить кратким описанием последовательности и деталей операций и фотографиями – как оно должно выглядеть в итоге.

Автоматизация бизнес-процессов

Это делегирование повторяющихся рутинных задач специальным автоматизированным онлайн-сервисам (компьютерным программам). Автоматизацию используют, чтобы ускорить процесс и исключить ошибки, которые всегда встречаются, когда в системе присутствует человек.

Все понимают, что процессы производства автомобилей сейчас автоматизированы практически полностью, в результате чего ошибки сведены к нулю, так как сборка проходит с минимальным участием человека роботами с программным обеспечением. В ресторанной индустрии, как и во многих других, процессы тоже можно автоматизировать. Разберем пример. Каждое утро менеджер с командой официантов, уборщиков, поваров, барменов и грузчиков открывает ресторан для работы. Это большой сквозной бизнес- процесс, в котором участвуют десятки людей и который состоит из пары сотен операций различных департаментов: по уборке помещений, запуску инженерных систем, созданию заготовок и подготовки ресторана и команды к работе. Проблема в том, что такой объем задач сложно держать в голове и контролировать. Если у менеджера нет большого опыта и чек-листа открытия, указывающего, какую операцию кто и когда обязан выполнять, то в лучшем случае он будет открывать ресторан неэффективно долго, а в худшем – что-то упустит.

Решение, которое в данном случае может использовать руководство, – автоматизировать процесс выполнения с помощью электронных чек-листов и программы, позволяющей сотрудникам не упустить что-то из задач, а менеджеру – эффективно контролировать процесс выполнения и исключить ошибки команды. Для этого процесс сначала описывается, регламентируется, а потом по этому регламенту упаковывается в чек-лист.

Электронный чек-лист работает так: в него загружается то, что сотрудники должны делать и в каком порядке, и они видят четкий список операций – проверить светильники, открыть форточку и так далее. И когда уборщица проходится по каждому пункту, чек-лист запрашивает фотографию результата: вымытые окна, открытые двери, сверкающие чистотой полки. Таким образом, уборщица ничего не упустит, а менеджер может даже удаленно убедиться, что ресторан готов к открытию. А если что-то не так, он может дать обратную связь с детальными иллюстрациями и пресечь халтуру на корню.

В ресторане таким образом можно автоматизировать разные процессы – например, формирование финансовой отчетности или запуск обновления меню. К примеру, за месяц до обновления меню шефу приходит рассылка на почту о том, что по сезонному календарю подходит время начать разработку весеннего обновления, и далее рассылка по процессу приходит всем остальным.

Если у вас не регламентированы и не автоматизированы бизнес-процессы, не расстраивайтесь: они могут функционировать и без этого. Но тогда ваше управление будет не системным, а ручным.

Как-то у меня была история, когда нанятые консультанты по маркетингу тестировали гипотезу для одного из наших ресторанов – геотаргетинг на «Яндекс. Картах» с довольно приличным для ресторана бюджетом. Через месяц эксперимента они отчитались о его высокой результативности и эффективности. Однако, когда я попросил их прислать перечень метрик и показателей, по которым они оценивали результативность и эффективность своей деятельности, выяснилось, что они смотрели исключительно на результативность, не обращая внимания на метрики эффективности. Результативность была хорошая – число переходов на страницу бронирования было высоким, однако эффективность была пугающе низкой: показатель стоимости целевого действия – перехода в бронирование – был очень высоким. Пришлось эксперимент свернуть, а с консультантами попрощаться.

Чтобы не повторять ошибки моих консультантов, нужно знать, какие бывают типы метрик бизнес-процессов. Для себя я выделяю три основных, которые помогают мне в управлении:

• структурные метрики (компании/ департамента/ индивидуальные);

• метрики результативности/ эффективности/ качества;

• опережающие и отстающие метрики.

Структурные метрики

На этом уровне все просто: метрики могут быть у компании, у подразделения и индивидуальные. Тут важно понимать, что их формирование идет сверху вниз. Например, топ-менеджмент принял решение, что выручка компании должна вырасти на 10 % в следующем году. По этой метрике устанавливают абсолютный показатель для компании – 50 млн рублей. После этого показатель спускают на все департаменты. Например, чтобы вырасти на 50 миллионов, надо, чтобы мы увеличили проходимость ресторана (за это отвечает маркетинг), а также чтобы вырос средний чек кухни, бара и вина. По этим метрикам ставятся плановые показатели роста. Далее показатели подразделений спускают на исполнителей – например, личный объем продаж официанта или бармена.

Метрики результативности, эффективности, качества

Вот тут часто происходит непонимание.

Метрики результативности и метрики эффективности бизнес-процесса – это, на самом деле, два разных инструмента в ящике управления бизнес-процессом, каждый из которых служит своей цели. Давайте разберем, в чем же разница, – сначала на примерах из жизни, а потом на примере бизнеса и колл-центра бургерной.

Представьте, что вы участвуете в забеге. Метрики результативности в этом случае – это ваш финишный результат: сколько времени вы затратили на преодоление дистанции от старта до финиша. В бизнесе эти метрики говорят нам о конечных результатах работы компании. Например, это может быть выручка, полученная прибыль, средний чек. Это как подсчет медалей после соревнований – сколько у команды из России золота, серебра и бронзы. Метрики результативности помогают понять, насколько успешно компания, подразделение или человек достигли своих целей.

Возвращаясь к нашему забегу: метрики эффективности будут демонстрировать, насколько эффективно бегун использовал свои силы и ресурсы во время забега, сколько энергии потратил, правильно ли распределял усилия по ходу дистанции, насколько техника бега помогала ему двигаться быстрее. В контексте бизнеса метрики эффективности измеряют, насколько правильно компания использует свои ресурсы для достижения результатов. Примерами таких метрик могут служить рентабельность инвестиций (ROI), производительность труда, оборачиваемость посадочного места или коэффициент использования оборудования (например, доля времени, когда ваши плиты включены и тратят электроэнергию). Метрики эффективности демонстрируют, насколько разумно, эффективно и экономично компания, подразделение или сотрудник расходуют доступные ресурсы для достижения наилучших результатов.

В чем основная разница между метриками результативности и метриками эффективности?

Главное отличие между этими двумя видами метрик – в их фокусе. Метрики результативности фокусируют на конечных результатах деятельности, тогда как метрики эффективности демонстрируют, как эти результаты были достигнуты. Если простыми словами, результативность – это «что мы достигли», а эффективность – «как мы это сделали».

Теперь рассмотрим разницу между этими двумя инструментами на примере колл-центра бургерной. Здесь метрики результативности сконцентрированы на том, что было достигнуто в результате работы колл-центра в определенный период. Метрики результативности в нашем случае таковы:

• Общее количество принятых заказов. Оно показывает, сколько заказов на доставку бургеров было успешно обработано и принято колл-центром за определенный период.

• Доход от заказов. Это общая сумма денег, полученная от выполненных заказов, что отражает финансовый результат работы колл-центра.

• Удовлетворенность клиентов. Она может измеряться через оценку обратной связи, которую клиенты оставляют после того, как получили свой заказ, и отражает общее впечатление клиентов от сервиса.

Метрики эффективности показывают, насколько эффективно колл-центр использует свои ресурсы для достижения результатов. К метрикам этого вида относятся следующие:

• Среднее время обработки звонка (Average Handling Time, AHT). Это время, которое оператор тратит на один звонок в среднем, включая время разговора и ввода данных заказа в систему. Меньшее AHT демонстрирует, что операторы работают быстрее и могут обслужить больше клиентов за тот же период времени.

• Процент перезвонов упущенных звонков. Это показывает, какой процент пропущенных звонков от клиентов был обработан в течение часа и какой процент Гостей не потеряли и обслужили.

Представим, что в колл-центре бургерной за месяц было принято 1000 заказов и это принесло доход в 2 миллиона рублей. Это показатели результативности: сколько заказов было обработано и каков общий доход. Если же мы узнаем, что среднее время обработки звонка сократилось с 5 минут до 3 минут за последние 6 месяцев, это будет показателем эффективности работы операторов колл-центра, указывающим на то, что процессы обработки заказов стали более оптимизированными.

И последние в этом типе – метрики качества. Метрики качества измеряют степень, в которой продукт или услуга соответствуют установленным стандартам или ожиданиям клиентов. Они оценивают не количество и эффективность, а качество и удовлетворенность.

В контексте ресторана метрики качества могут быть такими:

• Аудит вкуса. Эта метрика отвечает за качество блюд: вкусовые качества, свежесть ингредиентов, соответствие блюд описанию в меню. Это метрика, за которую отвечает шеф-повар, и чтобы ее отслеживать, ему необходимо систематически проводить аудит вкуса.

• CSI (Customer Satisfaction Index) – это метрика, которая определяет удовлетворенность клиента и демонстрирует уровень обслуживания: внимательность персонала, скорость обслуживания, способность удовлетворить специальные запросы клиентов. Это пять оценочных звездочек, которые можно видеть практически на всех агрегаторах и картах в шапке ресторана, отеля или магазина.

• Атмосфера и чистота: соответствие интерьера ожиданиям клиентов, чистота в ресторане, удобство мебели.

• Для колл-центра бургерной метрики качества могут быть такими:

• Удовлетворенность клиентов после разговора с оператором: оценки, полученные от клиентов по итогам общения с колл-центром. По ним можно сделать вывод, насколько вежливы и компетентны операторы.

• Время ожидания ответа: среднее время, которое клиенты проводят в ожидании соединения с оператором, что указывает на пропускную способность колл-центра.

• Точность заказов: процент заказов, выполненных без ошибок или путаницы.

В каждом из этих примеров метрики качества помогают оценить, насколько хорошо продукт или услуга соответствуют ожиданиям и стандартам, увидеть области для улучшения, укрепить доверие и удовлетворенность клиентов.

Важность метрик результативности, эффективности и качества заключается в том, что они вместе обеспечивают полное понимание эффективности и потенциала бизнеса, позволяя менеджерам выявлять области для улучшения и развития.

Опережающие и отстающие

На все метрики можно также посмотреть как на опережающие и отстающие.

Отстающие метрики – это основные метрики, на которые обычно смотрят управленцы: например, выручка, операционная прибыль или текучесть кадров. Их используют, чтобы определить результат предыдущей деятельности и понять, насколько хорошо функционирует бизнес-процесс. Эти метрики называются отстающими, потому что демонстрируют эффект, который мы получили после создания Ценности. Например, выручка за месяц демонстрирует финансовый эффект от созданной Ценности для Гостей, а текучесть за тот же месяц – эффект от создания Ценности для сотрудников. Период окончен – мы видим результат.

Как правило, опережающие метрики демонстрируют качество создаваемой Ценности. Опережающие метрики – это подсказки или знаки, сигнализирующие о том, что скоро произойдет что-то хорошее или плохое. Если продолжить на примере с рестораном, то опережающей метрикой может быть количество забронированных столиков на следующую неделю. Это дает представление о том, сколько людей планируют прийти, и может помочь рассчитать будущий доход. Также хорошим примером является метрика эффективности СCI (Customer Complaints Index, показатель недовольства Гостей), которая напрямую демонстрирует лояльность Гостей. Если Гости недовольны и показатель CCI плохой, то и выручка в будущем будет низкой. Если Гости довольны и CCI хороший, то и выручка будет высокой. Показатели по ним используют, чтобы влиять на эффективность будущих периодов. Другой пример опережающей метрики – по работе с сотрудниками – ENPS (Employer Net Promoter Score). Эта метрика демонстрирует удовлетворенность сотрудника своим местом работы. Если ENPS высокий, то показатель текучки будет низким, и наоборот. Опережающие метрики могут указывать на то, что нужно изменить или на чем сосредоточиться прямо сейчас, чтобы достичь лучших отстающих метрик в будущем.

Главное различие между опережающими и отстающими метриками заключается в их временно́й ориентации и предназначении. Отстающие метрики помогают оценить прошлые действия и успехи, в то время как опережающие дают возможность заглянуть в будущее и при необходимости скорректировать курс действий, чтобы достигнуть желаемых результатов.

Опережающие метрики – это язык, на котором разговаривает успех. Научитесь понимать его.

Использование обоих типов метрик дает комплексное представление о потенциале для улучшений.

Чтобы сфокусировать стейкхолдеров и владельцев бизнес-процесса на достижении целей, обычно к достижению плановых показателей привязывают бонусы владельцев процесса. Но вот в чем дилемма: у любого сквозного бизнес-процесса, например такого, как управление рестораном, – сотни метрик, а у маркетинга их десятки, и если управлять деятельностью через все, то вместо работы по созданию Ценности исполнитель будет заниматься только формированием планов и отчетов по ним. Как быть? Все просто! Надо выбрать несколько ключевых метрик и установить по ним целевые показатели. Эти показатели называют KPI. Давайте поговорим о них поподробнее, потому что не все понимают их смысл.

Числа правят миром.

Пифагор, древнегреческий философ

KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) – это измеряемые целевые показатели по ключевым метрикам. «Ключевые» означает, что из множества метрик выбираются несколько основных, которые больше всего демонстрируют влияние какого-то процесса на достижение результата. Например, одна из ключевых метрик управляющего рестораном – его выручка и EBITDA. К показателям по этим метрикам чаще всего привязывают бонусы владельцев бизнес-процесса. И когда сотрудник достигает запланированных KPI, он получает вознаграждение.

Для чего нужны KPI?

KPI нужны, чтобы сотрудники сфокусировались на самых важных направлениях своей деятельности и тем самым эффективнее достигали результатов. Также KPI, привязанные к бонусам, мотивируют людей работать усерднее. А для руководителей KPI – это инструмент мониторинга реализации делегированной деятельности. Если KPI нет, то как понять, чем человек занимался?

KPI – инструмент фокусирования сотрудников на важных процессах и целях, а для руководителей – инструмент контроля.

Если посмотреть на место KPI в цепочке управления (см. рис. 6), то сначала у руководителя появляется цель. Например, вы решили запустить доставку. Теперь нужно придумать, какие процессы необходимо выстроить, например, проработать блюда, сформировать ценообразование и бюджет, проработать айдентику, произвести упаковку, обучить персонал, выстроить маркетинг и многие другие. Затем вам будет необходимо продумать, какие ресурсы под это понадобятся: материальные и нематериальные. Далее вам нужны люди, чтобы процессы функционировали. Потом на основании предыдущих шагов вы будете просчитывать с командой, какие хотите получить результаты. И затем, по каким метрикам необходимо оценивать эффективность и какой плановый KPI необходимо установить и привязать к бонусам исполнителей.

Возникает закономерный вопрос: «Как корректно подойти к разработке сбалансированной системы метрик для большого количества бизнес- процессов, таких как, например, функционирование ресторана? И как выбрать ключевые KPI? С чего начать?»

Как-то давным-давно, когда я начинал интересоваться темой метрик и показателей эффективности, мне в руки попала прекрасная книга Роберта С. Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Каплан предлагал выстраивать метрики и показатели по ним в пяти направлениях: финансы, клиенты, сотрудники, операционные бизнес- процессы и масштабирование. В каждом из направлений есть свои метрики, позволяющие планировать по ним показатели, измерять и корректировать результативность и эффективность деятельности. Разобраться было непросто, поэтому я нанял консультантов. Что советую сделать и вам.

Если коротко систематизировать метрики, то мы выделяем пять основных групп: финансовые, операционные, маркетинговые и метрики, связанные с управлением персоналом и масштабированием. У нас сформулированы десятки метрик по разным бизнес-процессам, и по ним мы планируем целевые показатели для сотрудников, но ключевых KPI, которые привязываем к бонусам, обычно выбираем не более четырех. Ниже привожу пример KPI для управляющих ресторанами по четырем группам:

В ресторане достижение показателей по финансовым и операционным метрикам необходимо привязывать к бонусам управляющих, по маркетинговым – к бонусам маркетолога, по текучести кадров на кухне – к бонусам шеф-повара и HR-менеджера.

По ключевым верхнеуровневым метрикам можно увидеть, как функционирует бизнес-процесс. Для этого нужно наблюдать за их динамикой и отклонениями. И если мы увидим, что какой-то показатель по метрике не достигается или падает, нужно декомпозировать ее на составляющие, пока не станет понятно, в чем конкретно проблема.

Например, если средний чек ресторана на стол – 6000, то что это значит? Да ничего. А вот если он через месяц стал 5000, это негативное отклонение. Чтобы узнать, что пошло не так, нужно декомпозировать общий средний чек на средний чек бара, кухни, вина и понять их доли в общем среднем чеке. Если снизился средний чек кухни, нужно проверять, что именно на это повлияло: упала наполняемость чека (количество блюд в чеке) или средняя стоимость одного блюда? Если второе, то декомпозируем дальше и смотрим, средний чек какого именно раздела меню снизил продажи. У нас упал общий средний чек одного ресторана, когда началась СВО. Мы выяснили, что на падение среднего чека повлияла категория «вино» – люди просто перестали покупать дорогие вина. Осознав это, мы решили сфокусироваться на работе с сегментом, который обычно оставляет высокие чеки в ресторане.

Или возьмем производительность. Вы можете взять количество блюд, произведенных кухней за какой-то период, и разделить на количество поваров. Это общая производительность кухни. Что это даст? Ничего. Принцип такой же: декомпозируем производительность кухни на холодный и горячий цехи, смотрим, что там, а дальше декомпозируем на производительность отдельных сотрудников, отвечающих за производство отдельных видов блюд. Например, можно увидеть, что сотрудник, отвечающий за приготовление темпуры, за смену готовит так мало блюд, что месячная выручка по ним не закрывает расходы на себестоимость и его зарплату.

Подведем промежуточный итог: без выстраивания системы метрик и KPI и без их грамотной привязки к получению бонусов функционирование сквозного бизнес-процесса ресторана не будет столь результативным и эффективным, как могло бы быть.

Компания, живущая без плановых целевых показателей, управляется по принципу случайности: может, повезет, но скорее – нет.

Хочу повторить: KPI – это показатели по ключевым метрикам самых важных процессов. Они демонстрируют, как функционируют основные процессы и насколько эффективно ими управляют их владельцы. KPI – это не бонусы. Бонусы можно привязывать к достижению KPI, но можно обойтись и без этого. Все зависит от того, чем и кем вы управляете, жизненного этапа компании и свойственного вам управленческого стиля.

Как привязывать бонусы к KPI, как сделать «развесовку» бонусов и многое другое про бонусы мы обсудим в главе «Управление вовлеченностью» и параграфе «Бонусы».

Когда я столкнулся с управлением в своей первой компании, все, что я описал в этой главе, было мне неведомо. Однако это совершенно не означает, что я не управлял бизнес-процессами. Я управлял ими вслепую, интуитивно, бесцельно, даже не подозревая об их существовании, поэтому все было низко результативно и неэффективно – плохо, долго и дорого. Я решал проблемы по мере их появления и занимался улучшениями исключительно когда сталкивался с крайней необходимостью, как волк с яйцами в советской электронной игре «Ну погоди!». Иными словами, жил реактивно, а не проактивно. Но, как я узнал позже, эффективное управление бизнес-процессами – это управление через отклонения по плановым и фактическим показателям.

Управление бизнес-процессами через отклонения по ключевым метрикам и показателям – это как навигация корабля в шторме: искусство не просто держать курс, но и смотреть за горизонт, предугадывая изменения и корректируя направление еще до того, как волны настигнут судно. Это гарантия того, что ты не просто выживешь в бурю, но и выйдешь из нее победителем, точно зная свое местоположение и направление движения.

Повторюсь, эффективное операционное управление – это управление через отклонения: план – факт. Для этого нужно знать и понимать простую методологию DMAIC: Define —> Measure —> Analyze —> Improve —> Control, или Определение —> Измерение —> Анализ —> Улучшение —> Контроль. Давайте разберем на примере. Представьте, что, вам не нравится качество процесса ведения социальной сети ресторана. Давайте прогоним этот бизнес-процесс через DMAIC и найдем решение для его улучшения.

Определение

На первом этапе определяем бизнес-процесс. Описываем:

• какие цели он решает;

• из каких операций состоит;

• кто его стейкхолдеры и владельцы;

• какие используются ресурсы;

• какие есть ограничения (время или бюджет);

• какие у него ключевые метрики.

В нашем случае социальные сети – канал коммуникации с аудиторией. Бизнес-процесс называется «доставка ценностной информации о ресторане существующим и потенциальным клиентам через цифровой канал коммуникации – соцсети». Это может быть информирование о новых блюдах, мероприятиях, акциях или что-то более сложносочиненное. Цель этого бизнес-процесса – повысить узнаваемость бренда или сделать так, чтобы аудитория совершила целевое действие, например заказала столик. Стейкхолдеры процесса: управляющий, шеф-повар, маркетолог, иллюстратор, копирайтер, SMM-менеджер, таргетолог, пиарщик. Этот сквозной бизнес- процесс состоит из взаимосвязанных операций: формирование ценностного инфоповода, копирайт текста, создание визуального ряда, постинг, настройка таргетинга, коммуникация в комментариях, анализ конверсии. Какие метрики у нашего бизнес-процесса? Не открою тайны – они связаны с целью. Если цель – перевод клиента в заказ доставки, то метрики эффективности ведения соцсетей таковы: конверсия в заказ и CPC – стоимость целевого действия. Если цель – повышение узнаваемости, то это охваты, подписки, коэффициент вовлеченности (ER), количество пользовательского контента и, самое главное, ROI – процент возврата вложений. В реальности может быть до 20 метрик, из которых мы выбираем ключевые. Идем далее.

Измерение

На этом этапе замеряем текущие показатели по ключевым метрикам бизнес-процессов: емкость, результативность, эффективность. Самое забавное, что у многих ведение соцсетей происходит без замера метрик, например конверсии. Процесс замера не выстроен, и получается, что деньги тратятся, а то, насколько эффективно и есть ли от этого вообще какой-то эффект, многих в нашей индустрии вообще не волнует.

Процесс получения данных невозможен без выстроенной автоматизированной системы сбора обратной связи. Об обратной связи мы подробно поговорим в главе про управление коммуникациями. Здесь же я коротко отмечу:

Обратная связь от Гостей и сотрудников – важнейшая составляющая улучшений.

Мы собираем ее везде и относимся к ней с уважением, потому что обратная связь – это индикатор качества и источник данных функционирования бизнес-процессов. Если обратная связь негативная, то, скорее всего, это означает, что какой-то процесс сломан и самое время начать что-то анализировать.

Анализ

На третьем этапе, после получения данных, мы анализируем полученные результаты, исследуем причины проблем и делаем выводы. Решаем, как можно улучшить качество и оптимизировать процесс. В моем случае обнаружилось, что постинг ресторана в лучшем случае имиджевый, а в худшем – является самым обыкновенным спамом, так как при высокой стоимости имеет низкую вовлеченность: малое количество лайков, комментариев, репостов и низкий показатель целевых действий. Увы, оказалось, что ведение соцсетей у нас до этого происходило без какого-либо анализа эффективности. Получив данные, мы сравнили их со средними рыночными показателями, и поводов задуматься стало еще больше. Стали анализировать и выявили коренные причины: владельцы бизнес-процесса «ведение соцсетей» работали без понимания ToV (Tone of Voice – тональность коммуникации) бренда и без привязки KPI к их бонусам. Поэтому многие халтурили, не задумываясь, для кого, зачем и какую Ценность они создают и доставляют.

Улучшение

На четвертом этапе мы модифицируем процесс, меняем оргструктуру и внедряем все это в работу. Ставим плановые целевые показатели по ключевым метрикам и привязываем их к бонусам исполнителей. Сразу скажу, что в нашем случае после предложения привязать бонусы к достижению KPI часть сотрудников сразу уволилась, так как валять дурака и пудрить мозги стало невозможно. Мы набрали новых, уже с ясным пониманием, какие результаты мы хотим получить и по каким KPI будем оценивать эффективность их деятельности. Также мы изменили процесс – отдали часть операций на аутсорс: например, создание иллюстраций, копирайтинг и таргетинг. Я бы мог еще рассказать, что именно мы теперь постим в соцсети, но эта книга о другом, а посмотреть вы всегда можете сами.

Контроль

На этом этапе мы контролируем работу улучшенных и внедренных в работу процессов: системно снимаем показатели, смотрим на результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так – повторяем все циклы заново. И так по кругу.

В операционном управлении рестораном без управления через отклонения по ключевым показателям можно бегать как белка в колесе, так и не приближаясь к цели. Каждый раз, когда мы встречаемся с отклонениями, нам необходимо выявлять причины и исправлять их. Наш мозг не любит этим заниматься, потому что это энергетически высокозатратная работа. Но очень важная!

Каждое отклонение – это вопрос. Находя ответ, ты делаешь свой бизнес более эффективным.

Аристотель сказал: «Мы есть то, что мы делаем изо дня в день». Поэтому системное планирование и управление через отклонения по ключевым показателям должны стать привычкой, а не однократным действием, которое совершается, когда гром уже грянул.