Винегрет смыслов про автосервис

Рецензия от Романа Пенькова

Современный автосервис – сложный с точки зрения управления бизнес, и очень большой проблемой является фактическое отсутствие возможности получения современного качественного профильного бизнес-образования. Эта книга – очень большой шаг в этом направлении.

С первых страниц становится понятно, что это не очередной переписанный учебник по «успешному успеху», натянутый на специфику автосервиса, когда используется принцип «не умею работать – буду учить других». Да, очевидно, что автор провёл серьёзную научную работу и легко ориентируется в теории управления, мотивации, маркетинга и продаж, но главная ценность в другом. Книга написана на основе практического опыта. Не вижу смысла переписывать оглавление, но хочу отметить, что книга охватывает все важнейшие проблемы автосервиса, и на каждую предлагается интересное и часто совсем не очевидное решение. Каждая гипотеза проверена и очень точно сформулирована в смысл. Приведённые примеры и случаи из практики откликнутся любому владельцу или руководителю автосервиса.

Я считаю, что эта книга должна быть обязательно прочитана каждым владельцем и руководителем автосервиса. Человек с опытом, который давно понимает, что современный успешный автосервис – сложный системный бизнес, найдёт для себя в ней много нового и полезного и взглянет на ежедневные проблемы под другим углом. А для начинающего предпринимателя она должна стать настольной.

В книге описана система, созданная перфекционистом, которая позволила вырасти из гаража с одним подъёмником в сеть автосервисов, по моему мнению, лучшую в стране. Об этом автор, кстати, скромно умалчивает в книге.

В заключение хочу сказать, что у меня не поворачивается язык назвать эту книгу винегретом. Для меня это скорее полноценный ужин в ресторане высокой кухни, где каждая подача, каждый ингредиент, каждый вкус и каждый смысл выверен шефом годами опыта, проб и ошибок.

Роман Пеньков,основатель Roman Penkov Service

Рецензия от Дмитрия Голубева

Добрый день, уважаемый читатель!

Скорее всего, моё имя вам не известно, хотя мои бизнесы – да. Но если вы взяли в руки эту книгу, то вас интересует устройство автосервиса изнутри и многие происходящие в нём процессы. Поэтому, на основании моего более чем 28-летнего опыта работы в сфере автобизнеса, а точнее в сфере послепродажного обслуживания, я могу вас совершенно точно уверить, что прочтение этого произведения не заставит скучать, а откроет вам некоторые скрытые смыслы из жизни автосервиса, которые происходят там ежедневно, поможет иначе посмотреть на ваш бизнес или на ваш предполагаемый бизнес, если вы находитесь сейчас на перекрёстке принятия решений.

За долгие годы работы мне пришлось работать в различных компаниях, на различных должностях. В этих компаниях использовались различные организационно-структурные схемы, применялись различные мотивационные планы, различные системы поощрений сотрудников и, конечно, различные системы их наказаний. Были организации-механизмы, и были организации-организмы. И несмотря на такое их разнообразие, я могу сказать, что книга Александра Жигалова очень точно и очень филигранно описывает те процессы, которые присущи всем организациям, в которых занимаются послепродажным обслуживанием автомобилей.

Важное замечание! Автор является не хорошо начитанным и подкованным теоретиком «боевых действий», коих мы видели огромное количество, автор – именно человек с «передовой», т. к. начинал он свой путь в автосервисе именно с линии приёмки, а это некий «водораздел» между клиентом и автосервисом. Почему такие ассоциации? Видимо, потому, что на приёмке происходит первый контакт с сервисом, этап установления доверия, этап разрушения доверия, иногда и сами «боевые действия» в виде скандала или письменной претензии, и также этап установления мира.

В книге верно подмечено, что современный автосервис – это не совсем про ремонт автомобиля, это скорее про длительное и взаимовыгодное сотрудничество клиента и автосервиса. Сотрудничество, которое подразумевает общение, узнаваемость, взаимоуважение сервиса и клиента. И именно такое сотрудничество даёт владельцу автосервиса устойчивый фундамент под ногами на многие годы вперёд.

Интересен раздел «Коммуникации», ведь зачастую та команда, которую мы даём, как владельцы бизнеса, воспринимается исполнителем не так, как было изначально задумано. Команда или интерпретируется, или искажается, или перепоручается другому исполнителю, и на выходе получается обратный результат.

За всё время прочтения книги у меня не возникло ощущения «притянутости», «придуманности» или «фальши». Все подмеченные события, настройки и неурядицы имеют место быть при работе предприятия.

Дмитрий Голубев,совладелец LR FAMILY,сервис по брендам JLR и PORSCHE

Истоки

Тот, кто умеет – делает, кто не умеет – учит других.Джордж Бернард Шоу

Идея написать книгу про нюансы автосервиса у меня давнишняя. И хотя я сам внутри этого бизнеса, и не первый день, но вот чтобы книга… Я долго откладывал даже первый шаг: изучить вопрос что, кого и где искать, чтобы написать книгу. Идея зрела так долго, что превратилась в волнообразный зуд. Увлечённость бизнес-проектами и занятость как главные отмазки гасили каждую волну желания заняться книгой, и со временем я даже перестал помнить причинно-следственные связи зарождения самой идеи и её трансформации.

В один прекрасный день, во внутреннем диалоге с самим собой я всё-таки решил разорвать круг привычного состояния забывания и вспоминания про идею книги. И тогда поручил своему помощнику найти в интернете специалистов, которые знают что такое писать книгу и как её издать. Посчитав, что мне надо для начала получить консультации у них, я даже не знал, как правильно называются их специальности. Кого искать? Писателей, редакторов, издателей, корректоров?

Первой мне попалась девушка, представилась специалистом книгоиздания.

Она сразу же обескуражила меня цепочкой жёстко поставленных вопросов:

«Какая цель? Для какой это аудитории? Автосервис? Что? Вы просто хотите написать книгу для себя? Хотите просто погладить своё эго и говорить всем, что у вас есть книга?»

И тараторила она всё это в такой насмешливо-агрессивной форме, что я реально испугался… И застопорился… Застеснялся… Ну, во-первых, девушка с красивым фото в мессенджере «Телеграм»… А я такой стеснительный с женщинами… Писать книгу представлялось мне абсолютно непонятным миром, а тут первое, что меня встретило в нём – насмешка. Но сомнение в себе вытащило на поверхность ключевой для любого дела вопрос: «Действительно, а какова у меня цель?»

Чтобы преодолеть ступор, я начал рассуждать.

Упаси боже кого-то учить и поучать, когда самому учиться и учиться. Поэтому я чуть позже перефразирую Бернарда Шоу, цитату которого взял в эпиграф.

Тогда зачем?

Может, чтобы погладить своё эго?

Есть такое, грешен, может, даже и бороться с личным эго надо. Но для самореализации в автосервисной отрасли масса знакомых возможностей – например, трибуна таких НКО как «Союз автосервисов» или РАСТО. Хоть угладься.

Привлечь внимание?

Ну возможно. Правда, скорее буду рад отклику единомышленников. А прямо такой цели, чтобы меня кто-то заметил, точно нет.

И уж точно не для извлечения прибыли от продаж в книгоиздательском бизнесе.

Тогда, наконец, зачем?

Настоящий ответ нашёлся в мотивации и мотивах.

Мотивы

Мотив – конструктивное слово. Они, мотивы, в итоге и определили мою организованность, активность и устойчивость в движении от идеи книги к цели «книга» как совершенно новая для меня потребность. Глобальные эпидемиологические и военно-политические стресс-факторы, как ни странно, лишь укрепили возникшее осознание: пришла пора выделить время на… мир искусства.

Удивлены?

Я поясню. Часто человек вообще не подразумевает, что кто-то другой будет его творение непременно оценивать – он вроде бы делает это «нечто» для себя. Но с моей книгой сразу пошло по-другому. Когда-то давно я был на лекции по современному искусству. Вела её престарелая дама. То ли доцент, то ли профессор в области искусствоведения.

С её слов:

«Искусство есть явление, отражающее взаимодействие между людьми. Например, творить – это одновременно потребность людей и человеческая природа».

«Вот живет человек, – говорила она, – и что-то его теребит внутри, он смотрит на звёзды, или на облака, или на океан, и что-то чувствует. И он это хочет как-то проявить – нарисовать, слепить, собрать, что-то сделать этакое. И вот этот творец, например, художник… приступает к рисованию, скажем, картины маслом. По завершению она ему может сильно понравиться, или, наоборот, он не в состоянии даже дать этой картине оценку. Но он искренне нарисовал её, от души, словно стал ретранслятором по передаче данных откуда-то извне!» Со слов дамы-искусствоведа, картина в таком статусе «ещё не искусство, а только предпосылка к его зарождению». А вот как только этот художник выставляет свою картину на всеобщее обозрение и люди начинают её смотреть и изучать, вот в этот момент и начинается, с её слов, само искусство! То есть искусство зарождается, если и когда находятся зрители, которым творение откликается! Именно в момент возникновения отклика как будто что-то узнаётся, понимается, затрагивается, чувствуется, нащупывается! И эти отклики, как чувства, мысли, эмоции, начинают жить своей жизнью среди людей.

Суть заключительной формулировки в её речи была такова: кроме того, что какой-то художник что-то творит, он должен осознать и нести бремя духовной ответственности. По отношению к себе, окружающим и даже будущим поколениям и сразу в нескольких смыслах:

Так вот, по мнению искусствоведа-лектора ответственность – весьма важный аспект взаимосвязи искусства с окружающим миром.

Вал новых возможностей, удешевление технологий для творчества, отсутствие или нехватка мер и методов регулирования ответственности творцов (я не про запретить и уничтожить) привели к тому феномену, когда фейковый, лживый и неграмотный контент стали королями в информационном поле. Особенно отчётливо это утверждение иллюстрируют современные социальные сети. Конспирологические теории, дискурсы, плоские упрощения, вводящие в заблуждение… Зачастую доходит до абсурда.

И получается, что каждый сейчас может написать книгу на любую тему или изготовить контент о чём угодно, представляя за истину.

Выходит, что в море информации в интернете сложно найти что-то стоящее?

Лично я в статусе автора книги ощущаю ответственность…

Вышеприведённый пример с цитатами объясняет мотивы создания этого творения – потребность в творчестве для искусства, где в аналогии с картиной в мире искусства выступает книга из автосервисной отрасли нашей страны. С полнотой осознания ответственности, за созидательную роль в этом бурлящем потоке предпринимательской деятельности я сотворил свою первую книгу и выставляю на обозрение.

Аудитория

Эта книга точно не для новичков автосервиса, и точно не про то, как построить автосервис с нуля, и точно не про то, как правильно должен быть устроен автосервис.

Эта книга так же точно не про то, что:

«Смотрите, какой он молодец! Пусть рассказывает, какой у него и его команды автосервис и как там всё круто!»

Хотя формат «поделиться опытом» или «как всё тут устроено» вполне приемлем и полезен для профессионалов, которые занимаются руководством, развитием и текущими процессами в отдельных автосервисах, объединениях или в автосервисной отрасли в целом.

В первую очередь эта книга для бывалых и опытных сервисменов, собственников и руководителей. Отчасти она и для мастеров-консультантов (приёмщиков), бригадиров. Для тех, кто участвует в общем автосервисном процессе, и, как правило, у кого из-за цикличности/повторяемости замылен глаз на многие аспекты в работе.

Насчёт замыливания, кстати, я и по себе сужу. Поэтому я предлагаю заинтересованному читателю на привычные вещи и известные процессы взглянуть под другим углом и поразмышлять вместе с автором.

По тексту книги я затрагиваю многие аспекты и моменты в самых разных областях, которые так или иначе касаются любой компании, занимающейся услугами, будь то ресторан, салон красоты и т. д.

С другой стороны, мои главные рассуждения и умозаключения в книге присущи больше автосервису. Именно рассуждения и размышления, наблюдения, и, отчасти, проводившиеся мной исследования открывали лично мне ту или иную картину происходящего. На основании таких картин мира я принимал те или иные решения, как тактические, так и стратегического масштаба. И именно эти размышления и становились основой для принятия тех решений, которые помогали мне достигать желаемых объективных результатов – и коллективного производственного, и личного финансового.

Получается, моя книга – по оригинальному рецепту нашинкованный винегрет смыслов про автосервис. Его я вам и предлагаю.

Деньги

Помните про девушку из «Телеграм»?

Один из прозвучавших от неё вопросов – ключевой для любого бизнеса:

«Какая цель? Вы хотите заработать на продаже?»

Странный вопрос к предпринимателю. Ибо, как гласит толковый словарь, «бизнес» означает дело, занятие, предприятие. И автосервисный бизнес, мой и моей команды, по сути термина, как и у всех бизнесов, есть деятельность, направленная на систематическое получение прибыли.

А её ответ на свой же вопрос меня в итоге и подзадорил:

«Так у Вас аудитория ничтожна – никто не купит!»

В случае с книгой я хочу прежде всего поделиться, чтобы помочь заработать и вам. Если я занимаюсь своим делом уже достаточно лет и у меня накопилось много полезной информации, это правильный ход – растить грамотную конкурентную среду. А делать деньги на увеличении оборотов или сокращении издержек – уже ваша внутренняя кухня.

Да, я и сам хочу найти свою аудиторию и заработать. Хотя и не преследую цель заработать деньги непосредственно на книге. Как предприниматель я понимаю: деньги являются мерой, а их сумма – показателем. Но для меня тут важнее косвенный заработок – через востребованность и пользу творческого труда. Моя цепочка рассуждений такова. Если эта книга будет востребована и будет нести пользу предпринимателям и руководителям, её будут покупать, рекомендовать коллегам, то и результат я увижу в деньгах. Деньги от продажи моего творения будут радовать меня больше всего именно в этом логическом смысле. Ведь на самом деле в правильной экономике и правильном обществе деньги – благо. И их большое количество есть следствие и результат той полезности, которую я смог дать обществу и людям.

В плане денег не подумайте, что я некий бизнес-романтик.

В цитате от Гюстава Флобера:

«Если вы станете думать о том, как извлечь из ваших сочинений выгоду, – вы погибли. Думать нужно только об искусстве как таковом и о совершенствовании собственного мастерства. Всё остальное вторично».

…я нашёл ключевой смысл: создать классную книгу, через развитие мастерства в её написании помочь совершенствованию и моего бизнеса.

Боюсь ли я роста конкуренции после распространения своей книги? Да, опасаюсь.

Поэтому в делах и расту, и двигаюсь дальше каждый день. Зарабатываю деньги путём создания полезности и востребованности для своих клиентов за счёт услуг моей компании.

Уверен, польза от книги будет для каждого из моей аудитории. Если мы с вами занимаемся автосервисом как предпринимательством, каждый обнаружит рациональное зерно в сборнике практической информации об автосервисе как успешном бизнесе и распробует мой винегрет смыслов.

Предыстория

Краткое лирическое обращение к опыту 30-летней давности.

Шёл 2010 год. Я устроился по найму мастером-приёмщиком в дилерский центр премиального бренда, подразделение известной крупной компании Москвы. Спасибо этой компании и автопроизводителю бренда – обучение там проходило регулярно и разнообразно: по технической части, по «продажному» направлению, тренинги по тим-билдингу и т. д. Те, кто вели те или иные коучинги, лекции, тренинги, в целом были интересными и эрудированными преподавателями. Редко попадались средней руки, а совсем никакие – ещё реже. Но образовалась одна печальная закономерность – ни разу к нам не пришёл тренер или спикер с опытом работы в должности именно мастера-приёмщика или бригадира в автосервисе! Реально опытный человек, на себе испытавший все сервисные процессы, а самое главное, прошедший через стрессовые ситуации и нюансы руководства коллективом механиков и взаимодействия с разномастными клиентами и проверяющими органами. И экстра важное, который имел бы за спиной отличный результат от сложной работы!

Может, просто мне не везло? Проявив любознательность, после опроса многих знакомых мне сервисменов я выяснил: им не повезло, как и мне. Почему-то и там чаще приглашались спикеры, в лучшем случае, поработавшие директорами ОД и продажниками АМ, и реже директорами автосервиса, или техническими директорами (ещё реже). Но никогда эти спикеры не имели опыта работы мастера-приёмщика. Общая выходила закономерность.

Между тем, квалифированный мастер-приёмщик, на мой взгляд, сочетает в себе такие многие сущности, как: продажник, управленец (руководитель), переговорщик, конфликтолог, технический специалист, отчасти диагност, администратор, оформитель документов, и ещё можно перечислять… Ищите, привлекайте и берегите таких специалистов. И как важных сотрудников, и как эффективных преподавателей, тренеров и спикеров. Они и есть ключевой сгусток истинных смыслов работы автосервиса. Но об этом мы поговорим в разделах далее.

На занятиях же в нашем премиальном дилерском центре раз от разу вырастали своего рода стены непонимания. Когда действующие МП задавали преподавателю такие насущные вопросы, на которые, к сожалению, не получали ответы. Им не могли дать ни подсказок, ни, тем более, готовых решений или каких-то более-менее наработанных конкретных методики, даже концепции подхода к решению. Так чтобы МП в конце концов ушли на рабочие места либо с какими-то готовыми инструментами, которые им помогут, либо с какими-то новыми смыслами, которые пригодятся в их работе.

И я прогнал внутри своей головы мысль:

«А неплохо было бы эту стену непонимания если не разрушить, то как-то преодолеть…»

Получается, в начале 2010-х я впервые задумался, что надо найти вариант делиться опытом. Когда спустя несколько лет – а я уже погрузился в море частного бизнеса – стали приходить первые положительные результаты от внедрения в сервисное предприятие своих же идей, – очень захотелось этим поделиться, получить признание у таких же предпринимателей, как я. Это перворождение случилось восемь лет назад, и я быстро прокачал потребность поделиться через тренинги и наставничество различного типа. Но, оказалось, идея поделиться знаниями и суждениями отпала лишь на время и на новом витке интереса трансформировалась в идею книги.

Ну а дальше вы уже знаете…

Отклики

Я не скрываю, что буду рад, если книга понравится и мне дадут обратную связь, и огорчусь, если она окажется не интересной никому. Но я точно жалел бы всю свою жизнь, если бы не написал эту книгу!

По моим наблюдениям, многие предприниматели, приходящие на лекции и форумы что-то послушать и набраться новых инсайтов, информации, знаний, применяют своего рода набор проверочных фильтров:

«А кто это передо мной? Кто это меня тут собирается учить? А какой бизнес у тебя, а чего ты добился сам?»

Однозначно, спикер, у которого в резюме есть конкретные факты достижений, вызывает больше доверия.

Но я зайду шире. Есть коучи и спикеры, которые свои транслируемые наблюдения и выводы пропускают сквозь свой большой опыт в широких областях знаний и деятельности. Именно они, даже не имея опыта в конкретном деле или объекте доклада или презентации, могут охватить и представить слушателям более полную картину, в отличие от узкоспециализированных профессионалов-практиков. Как говорится, широкий взгляд на вещи раздвигает горизонты.

Кстати, а вы в курсе, что мало кто из хороших шеф-поваров может обучить правильному рецепту приготовления своего фирменного блюда и как его ресторан выбился в лидеры рейтинга (я исключаю тут случаи, когда он категорически не хочет)? Первоклассный повар не означает эффективный тренер. Очень трудно передавать опыт, не имея готовых методик и не владея подходами к людям не как к подчинённым и членам команды, а как к ученикам.

Обещанное перефразирование цитаты Бернарда Шоу из эпиграфа. В полном смысле, на мой взгляд, она применима только в узком диапазоне случаев. Я просто хочу вместе с вами порассуждать о привычных, казалось бы, вещах. Понятных, банальных аспектах автосервисных процессов, но в самобытном ракурсе. Он, безусловно, откроет новые грани для переосмысления и даст импульсы к развитию.

В конце концов, тот же Бернард Шоу сказал:

«Вы видите вещи, и вы спрашиваете: «Почему?»

А я мечтаю о вещах, которых никогда не было, и говорю:

«Почему бы и нет?»

Дальше продолжится винегрет смыслов, со своими разнообразными историями, выводами и аргументами, как бы в составе компонентов полезного «блюда».

Если для кого-то из вас откроется очевидное и понятное, нечто давно известное, то будет повод лишний раз самоутвердиться и поставить себе галочку:

«Есть ещё такой же практик, как я, одинаково думающий, … значит, я не один такой!»

А другой увидит явное противоречие и заблуждение на моей стороне, и тогда моё изложение станет почвой для конструктивной критики. А третий читатель откроет для себя вполне полезные готовые и развёрнутые смыслы, идеи, доводы и аргументы. Немного повертит это в голове и расширит картину своего мира и происходящих событий и тенденций. В каких-то направлениях, в отдельных областях бизнеса или по предприятию в целом. Что в итоге подтолкнёт к принятию тех или иных решений с надеждой и верой в положительные результаты.

Жизнь есть движение. Это как езда на отлично отремонтированном автомобиле.

Приятного аппетита, оговорился, полезного прочтения!

Многогранная объёмная фигура пирамида популярна как образ с давних времён. В наше время, когда вы слышите слово «пирамида», на ум быстрее всего придут древнее историческое – пирамида Хеопса, и современное печальное – финансовая пирамида. Социологи вспомнят про пирамиду потребностей Маслоу.

А есть ещё пирамида пирамид. Пирамида жизни. Пирамида счастья и пирамида успеха могут считаться её составными частями. В представлении целеустремлённых людей представляется наиболее важным как преодолеть склоны-уровни такой пирамиды и оказаться на вершине.

Я совсем не намного продолжу аналогию с пирамидами и поговорю о двух других, т. к. они важны с точки зрения понимания использованной мной логики. В названиях опорных фигур – имена создателей. Второй известен тем, что своим «фейсом» забрался на стодолларовую купюру.

Пирамида Дилтса

Рассматривать, обсуждать и модернизировать любой бизнес-процесс фрагментарно, в отрыве от понимания общего замысла и стратегии, куда ведёт собственник или руководитель свою компанию или, соответственно, команду – по меньшей мере не корректно.

На мой взгляд, компания – зачастую это и есть собственник. Иными словами, компания есть некое продолжение собственника. Если, конечно, этот автосервис – дело жизни, а не как купленная квартира, которую он сдаёт в аренду.

Так вот, не то чтобы я такой заумный, но мне нравится применять в собственных рассуждениях пирамиду логических уровней Роберта Дилтса. Её ценность я увидел в том, чтобы помочь разобраться человеку в приоритетах и текущих проблемах. Модель пирамиды Дилтса применима к сфере бизнеса в общем, и по отношению к компании в частности.

Пирамида Дилтса есть иерархическая модель из шести взаимосвязанных и влияющих друг на друга логических уровней (по-другому – уровней осознанностей, или уровней мышления человека) и каждый из них характеризуется соответствующим вопросом:

Понимание этих взаимосвязей позволяет мне разбираться в проблемах, и, самое главное, осознавать, что делать в настоящем.

Пирамида Франклина

Есть ещё одна пирамида, которую я применяю в своей логике – пирамида Бенджамина Франклина. На мой взгляд, хорошо приспособлена к бизнесу. Как парадигма и методика по правильной постановке целей и их достижения в жизни человека. Суть пирамиды Франклина в том, что без определения (либо осознания) и принятия глобальных жизненных ценностей крайне неэффективно будут построены планы на ближайшие один-два года, на месяц, на следующий день, и они не будут в этом случае работать.

Пытаясь выстроить план на следующий день или неделю, нужно понимать, что эти планы должны вписываться и согласовываться с планами на месяц, а те, в свою очередь, с планами на год, на пять лет и т. д. Если представить пирамиду Франклина в виде ступеней, а их как базовые приоритеты в построении жизни человека, то выходит такая фигура (пойдём в обратном порядке, с фундамента):

Т. к. вершиной данной пирамиды является умение правильно ставить план на день или неделю, умение правильно его ставить есть понимание, что делать в текущем моменте. И оно определяется большой работой над самим собой, в рамках ответа на более глобальные вопросы и цели всей жизни человека.

Пирамиды на практике

Теория теорией, а практика практикой.

Когда я становлюсь свидетелем обсуждения какого-либо аспекта автосервисной деятельности, например, в чате предпринимателей, то вырванную из контекста тему обсуждать крайне нецелесообразно. Тем более спорить с другими предпринимателями, в отрыве от их общей концепции видения своей миссии и того, во что они верят и какую компанию строят, куда двигаются, и строят ли они её вообще. Может, просто живут и работают, плывут по течению, что, собственно, неплохо.

Приступать к дискутированию темы разумнее с серии вопросов:

«Для чего и зачем ты что-то будешь делать? И про что твоя компания, какова миссия? И, вообще, веришь ли ты в это, и насколько сильно? Это всё серьезно для тебя, тебя это зажигает?»

Если твой собеседник мыслит в глубину и ширину, то у него выстраиваются цели, стратегия и планы на будущее. Данная вера в будущее и определяет уже то, что нужно делать в настоящем. И зачастую это видение будущего и стремление к целям уже не создают проблемы выбора в настоящем. Принятие решений становятся более быстрыми и очевидными для тех собственников и руководителей, которые имеют устойчивую картину миссии, будущего, целей, и веры в правильность выбранного пути. Поэтому если у собственника не выстроена пирамидальная картина, то и у компании она тоже не будет выстроена. Компания без видения будущего порождает не правильные решения в настоящем.

В своей практике мы как-то меняли клиенту на свежем Рендж Ровере забарахливший мотор на новый. Меняли полностью за свой счёт. Дизельный двигатель 4.4 TD V8 пошёл в разнос, а степень нашей вины была равна процентам пяти от силы, и то с натяжкой. «Просто» мастер-приёмщик, ещё не оформив заказ-наряд, вышел на улицу, сел в присутствии клиента на водительское место и газанул на холостых, для проверки степени дымности выхлопа.

Далее о кейсе с Рендж Ровером я расскажу более развёрнуто, а сейчас добавлю: подобные случаи полного восстановления того или иного узла автомобиля за счёт нашего автосервиса происходили время от времени.

Они, конечно, были разноуровневыми по прямым финансовым потерям (наши деньги) и косвенным (лояльность клиента). Но одинаково влияли на формирование, укрепление и подтверждение заявленных ценностей компании для трудового коллектива.

Ведь если я как руководитель веду команду в будущее и хочу вдохновить на этот путь, то в идеале каждый член команды должен поверить в компанию и в её будущее, как и я сам. А вера в ценности подтверждается фактами действий (поступков), которые соответствуют моим заявленным целям. И тогда сотрудники становятся свидетелями того, что заявленная ценность компании подтверждается решениями и действиями руководства. Значит, это работает твёрдо, т. е. это то, на что можно опереться.

А опереться на противоречие заявлений и действий – это не работает. Пример – на поверхности. Когда властные структуры пропагандируют – сила в правде, единстве и справедливости, и сами же себе и на глазах всего народа противоречат. Явный разрыв теории и практики подрывает и авторитет власти, и веру самого народа в будущее.

Как говорится, начинаем с себя, с самого собственника.

Поэтому собственник должен находиться не в операционной рутине автосервиса, а в мечтах о будущем. Более того, он просто обязан этим будущим вдохновиться, чтобы вести туда свою команду и действовать по пути эффективно. А в рутине – он закопается и унесёт в условную могилу за собой и всю компанию. Сотрудники не будут за вас мечтать о будущем вашей компании. Как говорится, никто кроме вас…

То, что вы прочтёте в разделе ПОДХОДЫ, есть размышления о подходе к организации структуры и взаимодействия автосервиса как бизнеса. Умозаключения сделаны на основе личного опыта руководящей работы не только в автосервисе, но и на предприятиях, и в организациях различного масштаба в других отраслях. Выбирайте для себя наиболее подходящее, дальше остаётся строить или корректировать бизнес-процессы, конечно, самостоятельно.

Организация бизнес-процессов дилерского центра

Я расскажу про организационную структуру одной крупной компании, холдинга из сети дилерских центров. Её как схему взаимодействия я прочувствовал на себе, и до сих пор вспоминаю про те ситуации и обстановку в целом, которая сложилась.

И, вспоминая, по-прежнему недоумеваю:

«Кто такой бред мог придумать, и чем тогда руководствовались начальники, принимавшие решение на такое построение оргструктуры и взаимодействие между подразделениями?»

Рисунок №1

На рисунке (иллюстрации) №1 изображено, как приблизительно выглядела структура каждого дилера на той территории, а, вернее, дилерских сервисов, которых в одном здании было где-то восемь-десять штук. Мастера-приёмщики сидели за стеной, а цех находился крайне далеко от них, на втором этаже.

Руководство компании выбрало следующий вариант и порядок построения структуры:

В такой структуре на весь цех приходился либо один, либо два бригадира. И в зависимости от того, какой механик свободен, тот или иной бригадир выстраивал и занимал ресурсы того или иного механика и выстраивал последовательность ремонта. То есть весь коллектив механиков приходился на двух бригадиров, и не было привязки конкретных механиков к конкретному бригадиру. Бригадиры были два равнозначных начальника для всех механиков. В принципе, такой подход давало вариативность и гибкость в построении планирования, в отличие от альтернативы, если бы за каждым бригадиром были закреплены только его конкретные механики. Но, с другой стороны, два разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.

В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.

В итоге бригадир должен был взаимодействовать с мастером-приёмщиком, и бригадир не подчинялся ни мастеру-приёмщику, ни тому начальнику, который руководил всеми МП. Бригадир и механики подчинялись начальнику цеха, который был главным над всеми командами механиков всех дилерских брендов.

Мастера-приёмщики принимали клиентов по Планировщику, всё было прекрасно оцифровано, и они вместе с клиентами отправляли их автомобили в чёрный ящик под названием сервис (цех, ремзона). И в этом цехе решение по приоритетам, срокам и того, что и как лучше сделать, и как выстраивать диагностику, ремонт, с технической точки зрения, для себя определял бригадир и ставил МП перед фактом.

МП, конечно же, мог попросить бригадира проявить снисходительность и войти в понимание, когда возникали определённые обстоятельства, которые требовали ускорить сроки ремонта или пойти навстречу клиенту. Но всё это могло срастись, если личные отношения мастера-приёмщика и бригадира случайным образом были дружескими.

Складывалась вроде бы красивая картина: МП не был руководителем для этого бригадира, более того, вышестоящий начальник этого МП напрямую на этого бригадира не мог повлиять, он только мог связаться с начальником цеха и как-то с ним взаимодействовать, чтобы решить какой-то сложный вопрос, связанный с клиентом и ремонтом его автомобиля. И когда они – эти оба начальника – не находили консенсуса, они шли к самому главному начальнику – ТЕР-МЕНу – и решали с ним свои тупиковые вопросы. Иными словами, МП к начальнику цеха не имел никакого отношения и не имел доступа «к телу», чтобы дать свои рекомендации, пожелания, замечания по работе цеха.

Естественно, мастер-приёмщик вместе с клиентом становились заложниками ситуации, и ждали, что же им выдаст этот чёрный ящик (цех). Предполагалось, что МП должен был, со своей стороны выполнить функции продажника, согласовать ремонт с клиентом, оформить документы и т. д. А в это время бригадир в цехе «кидает» дефектовку мастеру-приёмщику, и говорит: «На, давай решай, жду согласования». И только потом, в зависимости от согласованного, бригадир понимал, когда машина пойдёт в работу и когда можно ожидать её готовности.

Как показала практика, всегда возникало много уточнений, вопросов, нюансов, или возникали ситуации, где нужно было делать какие-либо уступки клиенту, искать компромиссы, где-то нужно было прогнуться перед клиентом, где-то нужно было проявить щепетильность и внимательность. И понять эти нюансы и потребности клиента мог только МП, поэтому ему и приходилось о них просить. Но всего этого бригадир и его команда в цехе не обязаны были делать. Зато постоянно прописывались новые и новые процедуры, чтобы по регламенту закрывать периодически возникающие новые нюансы.

Да, при таком подходе хорошо решалась задача определить, кто виноват. Но не очень хорошо решалась задача, что делать.

Далее по цепочке.

Менеджеры ОЗЧ, как и сотрудники склада, подчинялись отдельному начальнику ОЗЧ, а тот, в свою очередь, замыкался на начальника ОЗЧ всей территории, а этот, в свою очередь, уже на ТЕР-МЕНа. Последние работали по своему отдельному графику, и выстраивали его, исходя из собственной конъюнктуры отпусков и подмен друг друга. Поэтому МП не являлся начальником для рядом сидящего менеджера ОЗЧ и работал с разными менеджерами, т. к. у тех был свой отдельный график.

Мастер-приёмщик и сотрудники колл-центра, согласно процедуре записывали клиентов, и заполняли пустоты планировщика. После приёма автомобиля бригадир сам назначал исполнителя. Далее, весь состав бригады (смены) механиков был поделен на группы механиков.

Их, как правило, было три:

Но у некоторых дилеров было и 4 группы:

То есть механиков разделили по уровню квалификации и специфики проводимых диагностических работ и ремонтов. Например, «ТО-шники» – это механики, которые были не высококвалифицированные, и коэффициент по выработке у них был небольшой. И подразумевалось, что они могут делать простые работы – ТО, замену тормозных колодок и дисков и т. д. Но в то же самое время таких работ было много, и делать их можно было приноровиться быстро, компенсируя тем самым низкий коэффициент по зарплате, по сравнению с «агрегатчиками».

«Агрегатчики» – это уже более опытные и более квалифицированные механики, и по сравнению с «ТО-шниками», могли делать сложные работы, например, ремонт двигателя, раздаточной коробки, редукторов и т. д.

Ну а диагносты – это самые высококвалифицированные механики, которые делали самую сложную и высокоинтеллектуальную работу: диагностику и постановку диагноза, а так же все работы, связанные с электрикой.

И в зависимости от поступившей проблемы автомобиля, или комплекса жалоб на одном автомобиле, бригадир выстраивал порядок и ход диагностики и ремонта, и планировал работу цеха.

И у многих автодилеров такая схема организации до сих пор существует. Но, по моему убеждению, она имеет право на применение только в одной парадигме, которую я опишу ниже.

Кратко про самые частые трудности приведённой в качестве примера структуры. Почти всегда автомобиль приезжал в цех во время работы той или иной бригады (смены) с несколькими жалобами и проблемами. И все эти жалобы и проблемы, в различных комбинациях, принадлежали по своей классификации к разным группам механиков. То есть получается, что данный автомобиль бригадир последовательно планировал сначала одному механику, потом другому, потом третьему.

Типичный пример.

У клиента набор жалоб и пожеланий:

Вполне себе банальный набор. И бригадир в подобных случаях выстраивал и планировал работу следующим образом. Он сначала ставил задачу диагносту разобраться с датчиком «Check Engine», дабы получить ключевую определённость по автомобилю. После получения диагноза (например, требуется замена клапана EGR), он отправлял автомобиль «агрегатчику», и ставил задачу провести осмотр и диагностику подвески. После чего получал дополнительные диагнозы и выявленные недостатки (например, требуется замена сальника хвостовика раздаточной коробки, замена шаровых опор, втулок и стоек стабилизатора поперечной устойчивости). Затем МП формировал калькуляцию и отправлял дефектовку на согласование.

Если клиент всё согласовывал, то, как правило, бригадир отправлял машину последовательно каждому исполнителю, в различных порядках, исходя из целесообразности. Например, сначала «агрегатчику» на замену клапана EGR, который переуплотнял (производил замену) сальника хвостовика раздаточной коробки. А ремонт по замене элементов подвески и выполнение ТО, замену дисков и колодок бригадир планировал к механикам «ТО-шникам» после работ «агрегатчиков». Хотя все эти работы успешно могли выполнить и «агрегатчики», но необходимость выстраивания такого «петляния» и передачи автомобиля от одного исполнителя к другому, основывалась на определении про морковку – каждый должен заработать себе на хлеб.

И получалось так: механик «ТО-шник» делал свою работу, он зачастую мог сделать и остальную работу, но этого делать было нельзя, т. к. в этом случае он как бы отбирал хлеб у «агрегатчика». То же самое и с «агрегатчиком». Выполнив свою часть работы, он тут же мог выполнить всё остальное, но тогда бы он получал зарплату с более высоким коэффициентом за простые работы и одновременно отбирал бы морковку у механика «ТО-шника».

И такие конфликты между механиками происходили постоянно.

Кстати, зачастую возникали и обратные ситуации, когда механики с более низким коэффициентом – «ТО-шники» – специально увиливали от сложных работ из принципа «у меня маленький коэффициент, я вроде бы могу выполнить это сложную работу, но принципиально не буду, пусть делают те, у которых зарплата больше».

С диагностикой и диагнозами в этом дилерском центре получалась жестокая схема. Никого из механиков (ни «ТО-шников», ни «агрегатчиков») не волновало, что с машиной происходит с точки зрения выявления причины неисправности – ведь это была забота диагностов и, получалось, их проблемы.

Механик «ТО-шник» говорил так:

«Скажете, что поменять, я поменяю, а верный ли это диагноз, поможет ли этот ремонт, будет ли положительный результат – это меня не волнует! Это не моя зона ответственности!»

Иногда попадались горе-бригадиры, которые творили настоящие глупости. Они сразу делали ТО и осматривали подвеску, требовали от мастера-приёмщика согласовать замену тормозных колодок и выполняли её. И только потом они приступали к диагностике, которая, как правило, затягивалась. Ожидания клиента выходили долгими, а тут ещё выявлялись страшные диагнозы, которые переворачивали ему всю бюджетную картину – с терпимого на дорогой ремонт.

И такой клиент, недоумевая, вслух рассуждал:

«Лучше был тогда я устранил более приоритетную неисправность, а с остальным бы подождал».

Но бригадира эти ремарки особо не волновали, я про парадигму стратегии.

Рисунок №2

При такой постановке организации, тот, кто выстраивал всю эту схему, на мой взгляд, неэффективную, исходил из видения, где всё строго посажено в процедурный процесс. И получается, что МП мог вести сделку (в нашем случае ремонт конкретной машины), когда одна машина попадала то к одному бригадиру, то к другому. Эту машину в большинстве случаев делало несколько человек. И два самых печальных момента, вытекающих один из другого: МП не определял приоритеты ни для механика, ни для бригадиров, и вообще не мог управлять этим процессом.

Рисунок №3

Помним, каждый клиент приезжает со своим букетом. Если продолжить цветочную аллегорию, то в букете (наборе) цветы (жалобы) комбинируются уникально. И в каждом букете цветочки надо было расставлять по своим вазам, т. е. надо последовательно разбираться.

А при постановке организационного процесса как описано выше, получается, надо петлять и выстраивать процесс, чтобы автомобиль в ремонте прошёл через нескольких исполнителей: сначала диагност-электрик, потом «ТО-шник», потом «агрегатчик», потом опять к диагносту.

А если что-то пошло не так? Опять петляем?

Попутный вопрос:

«А кто будет проводить красную черту под этой машиной, итоговую красную черту, чтобы в голове удержать и подвести общий итог с точки зрения качества?»

Имеется ввиду итоговая черта под все ремонты и действия, применённые к этой машине. Будет ли это механик, который менял тормозные колодки, или другой механик, кто заменял клапана EGR? Скорее всего, – нет, т. к. это же не его работа и не его зона ответственности.

Как обычно механик прокручивает у себя в голове после окончания каких-либо регламентных работ следующее:

«Так, это я закрутил, это тоже закрутил, момент затяжки проверил, уровень масла проверил, колёсные гайки протянул».

И так далее по списку. Это называется чек, контроль-самопроверка, который делают у себя в голове большинство ответственных механиков. Зачастую на подъёмнике они визуально осматривают все узлы и детали, которых касались, и прям пальцем прощупывают их и проговаривают: «тут закрутил, тут затянул, тут всё на месте» и т. д.

И даже если на выходе из цеха будет стоять контролёр ОТК и будет проверять всё по большому и длинному контрольному листу качества, то он не проверит, да и не сможет физически проверить, нормально ли ремонтники затянули гайки (болты) элементов клапана EGR, и не забыл ли механик там затянуть на каком-то элементе подвески ту или иную гайку. Все мы трезво понимаем, что такое нереально и нецелесообразно осуществлять в рамках ОТК.

Начальник отдела контроля качества максимум, что проверит, – это простые и типовые аспекты: лампочки на горят/не горят, давление в шинах, затяжка колёсных гаек и т. д. У всех некая иллюзия, что если будет контролёр, то это повышает качество. Поверьте на слово – это качества точно не повышает. ОТК, выстроенный в таком формате, решает совершенно другие задачи, бюрократические. И уж совершенно точно, что «петляние» машины между механиками разной квалификации, которые разделены по принципам сложности ремонта, не повышает качества. Более того, это «петляние» ещё и тормозит общую производительность процесса.

Если какой-то руководитель для себя видел идентичную или подобную структуру, он, видимо, считал, что вот такой порядок вещей органичен. Всё разделено, всё понятно: мастера-приёмщики в одной группе; там шоу-румы, пусть они будут в одной куче; а механики – все в цеху, это другое, пусть они будут в другой куче и у них будут свои командиры. Если обобщать, немного похоже на футбольную команду, где разделили всех игроков на подгруппы: нападающих в одну, полузащитников в другую, защитников в третью, а вратаря – в четвёртую. На каждую такую подгруппу у них бы был отдельный тренер, и все четыре подчинялись бы только соответствующим тренерам. И взаимодействие игроков на поле исходило бы из инструкций и команд «своего» тренера: нападающий не слушал бы просьбы полузащитника, а защитник «игнорил» бы увещевания вратаря без команды от тренера своей подгруппы и т. п.

Организация бизнес-процессов авторемонтного завода

Данная организационная схема (рисунок №4) действительно достаточно хорошо подходит по логическим связям среднестатистическому АРЗ.

Рисунок №4

Я приблизительно знаю, как работает АРЗ, т. к. служил в ВС РФ и был связан по долгу военной службы с автомобилями. Все воинские части вели учёт ТО и наработки автомобильной техники, и когда подходили пробеги и сроки, подготавливали и отправляли автомобили на капитальный и средние ремонты в АРЗ, а потом принимали их с АРЗ, спустя 6—18 месяцев (сроки зависели от сложности ремонта и очередей на него).

Автомобильная техника, которая вырабатывала свой ресурс, в плановом порядке получала подготовленные документы и после проверки комплектации доукомплектовывалась до каждой мелочи. От АРЗ были выделены специальные приёмщики, и после приема комплектности, проверки документов и согласования эти автомобили отправлялись эшелонами. Либо, если АРЗ находился в пределах 200 км, они доезжали своим ходом или на буксире. По прибытию на АРЗ военные автомобили принимались, а представители воинской части-отправителя могли с облегчением выдохнуть, т. к. самое трудное дело сделано (документы, укомплектованность и доставка машины) и теперь оставалось спокойно ждать, когда их транспорт отремонтируют.

И дальше была выстроена следующая цепочка действий.

Прибывшие машины собирали на отдельную стоянку. Сроки по ремонту были большие, никто никуда не спешил, в том числе и сами представители воинской части. Как говорится, нет машины – нет проблемы, следовательно, под прикрытием отсутствия техники не будет лишних задач. Поэтому эти машины стояли в отстойнике. Через какое-то время эти самые машины проходили осмотр, предварительную диагностику и оценку объёма и характера работ. Затем происходило планирование процесса ремонта по каждой конкретной машине, и спустя какое-то время, через один-два месяца, представителям части через магарыч «разрешалось» выяснить ориентировочные сроки готовности. Причём не факт, что им после ремонта отдадут именно эту машину. Допускалось, что могут дать совершенно другую, но такой же модели. Эта машина после первой оценки снова уходила в отстойник, где и ждала своего часа, когда её возьмут в ремонтный оборот.

Затем происходила разборка. Все агрегаты распределялись в различные цеха и мастерские, которые производили работы: одним доставался капитальный ремонт двигателей, другим – капитальный ремонт МКПП, третьи восстанавливали топливные системы, четвёртые занимались покраской элементов рамы и кузова и т. д. По аналогии моего пересказа бизнес-процесса автодилерского центра, каждая мастерская АРЗ делала свою по специфике работу, подобную механикам дилера, разделённым на группы: «ТО-шники», «агрегатчики», «диагносты».

Далее на этом АРЗ автомобиль собирался в обратной последовательности, машина обкатывалась, тестировалась. Если возникали проблемы, то её возвращали на первичный этап диагностики и планирования работ и на устранение недостатков. Это была, скажем так, возврат-рекламация внутри завода.

И если мы представим себе, что такой же, вроде бы, логичный и понятный принцип мы хотим выстроить по отношению к клиентам и ремонту их автомобилей, и представим себе гипотетически, что существуют клиенты, которые готовы оставить свои машины на один год для ремонта, и каждая машина клиента приезжает со своим набором исходных данных (неисправностей и проблем), то такой принцип построения ремонта, как на АРЗ, окажется вполне эффективен и логичен.

Модернизация бизнес-процессов под клиента

Если мы продолжим представлять фантастический расклад, где мы можем организовать себе такую же стоянку-отстойник и где будут накапливаться машины клиентов, как своего рода материальные запасы на производстве, то выстроим достаточно производительную схему организации труда, и тогда будет очень логичным разделять всех механиков по узконаправленным работам.

Но вот незадача. В такой красивой и казалось логично выстроенной схеме нам создает проблемы один неотъемлемый элемент. Неотлучный для любой схемы такого бизнеса как услуги автосервиса. Наличие клиента. Именно клиент создает клубок проблем, если мы говорим про автосервис. Клиент ломает всю красивую логику, которую я пояснил на примере авторемонтного завода.

Ровно также, как логику того самого дилерского центра, выстроенного, возможно, выпускником МАДИ или «Бауманки», превращает также в несостоятельную. Ведь логика этого дилера базировалась на знании, что сервис ремонтирует автомобили.

Кстати, спустя пять лет работы тот самый дилер с ужасом открестился от внедрённых бизнес-процессов, и они вернулись к принципу, когда у каждого бренда свой директор и у мастера-приёмщика бригадир замыкается на него со своей командой. И каждый сервис теперь стал у них единой командой, которая работает на один результат. Но они так и не вышли на бригадный метод, оставив всех механиков разделёнными на группы по квалификации: «ТО-шники», «агрегатчики», диагносты. Но теперь, по крайней мере, МП мог как-то влиять на бригадира и на директора бренда для внесения тех или иных корректировок в работе механиков и бригадиров.

Ремонт автомобилей, как он выглядит внешне – это то, что лежит на поверхности и верхушке айсберга. Непосвящённым кажется, что в автосервисе ремонтируют автомобили. На самом деле, мы, автосервис, решаем проблемы клиента. Автосервис работает на клиента и на решение его проблем посредством ремонта его автомобиля.

Ещё раз давайте вспомним – каждый клиент приезжает со своим отличным от других букетом потребностей. У него в голове своё понимание об автомобиле и его ремонте. К сожалению, у него также огромное количество заблуждений, фантазий по поводу этих «привезённых нам» неисправностей.

Плюс тот или иной клиент создаёт нам ещё большее количество проблем своим букетом, если:

А ещё бывает так, что один клиент хочет ждать автомобиль в сервисе, и не готов его оставить на более длительный срок, а другой, наоборот, может уехать домой и готов оставить автомобиль на несколько дней.

И тот, кто работает в автосервисе, прекрасно знает, что это две разные сущности. Когда клиент ждёт в сервисе и смотрит на часы, и когда клиент не ждёт в сервисе, и никуда не спешит. И когда клиент ждёт в сервисе, сама такая ситуация нас обязывает действовать по одной стратегии. Когда клиент не ждёт в сервисе и не спешит, то у нас есть какие-то возможности нивелировать те или иные ситуации.

Снова становится очевидным, как резко ломается вся картина по выстраиванию тех или иных процессов, по сравнению с тем, как это выстраивает АРЗ или крупный автодилерский центр.

Я регулярно доношу важнейшую смысловую картинку и визуализацию до своих МП и механиков, рассказывая им примерно такую притчу:

«Уважаемые механики, давайте представим себе сказочный сюжет. Механик закончил ремонт автомобиля и объясняет мастеру-приёмщику: смотри, мол, как качественно и красиво я сделал ремонт, всё смазал, аккуратно всё собрал, ничего не повредил, почистил от грязи все элементы, проверил моменты затяжки. И действительно это так, и работа выполнена превосходно! И это известно самому механику, самой машине (если бы она была разумным существом) и Богу, который сверху всё видит! То есть Бог, как некая сущность, которая видит и знает всё, может кивнуть и одобрительно произнести: „Ты молодец, механик!“ И машина говорит: „Да, механик этот молодец!“ И если бы машина как разумное существо выдавала ещё и деньги, и из неё, как из денежного автомата, вылезали бы купюры, то мы бы, естественно, выстроили стратегию процесса как на АРЗ. Ведь только автомашине самой, а ещё Богу и механику лучше всех известно, что с ней сделали на самом деле и насколько качественно».

Ведь многие сервисмены и многие руководители автосервисов уверены и думают, что мы ремонтируем машины. И автосервис – это про ремонт автомобилей! И они до сих пор живут в такой парадигме, ни разу не задумываясь что мы не ремонтируем машины. Мы в первую очередь закрываем потребности клиента и решаем его проблемы. Если у клиента в голове возникло чёткое понимание, что мы решили его потребность (а кто, кроме него, знает, что он там себе напридумывал, нафантазировал), значит, мы добились желаемого результата. Потому что денежка «вылезает» из кармана клиента! Но прежде, чем она оттуда попадёт в кассу автосервиса, в голове клиента произойдет какие-то процессы, которые в итоге по каким-то сложным психологическим и физиологическим механизмам заставят его руку потянуться в карман, достать купюру, кредитку или смартфон с NFC и заплатить деньги механику или МП.

Именно поэтому в первую очередь мы работаем с клиентом. И, следовательно, выстраивать бизнес-процессы необходимо по совершенно отличному от АРЗ принципу. Тем более когда клиент приезжает с букетом проблем, и ему в этот момент важны время, оперативность, понятность и определённость. Выходит, к фактору времени мы добавляем ещё фактор клиента.

Вернее, наоборот – сначала мы закладываем в приоритет фактор клиента, затем добавляем фактор времени, и только потом – фактор самого автомобиля, его диагностики и ремонта. И тогда, исходя из этих потребностей, из всех шишек, набиваемых с клиентами, а не с автомобилями, приходят, скажем так, совершенно другие мысли на тему, как выстраивать работу. И если приоритетом стоит не разделение труда по специфике, а время реализации задачи, качество и лояльность клиента, то накопленная практика диктует лично мне другие мысли и вопросы.

Например, с точки зрения качества, что лучше? Когда машину делают поочерёдно или вместе несколько механиков, или весь ремонт делает один механик?

Исходя из своего опыта, скажу точно, что лучше, если машину делал только один механик. Один механик – одна ответственность. Один механик – одна голова, и пробежаться по списку и собраться мыслями, все ли я закрутил, проще одному механику в своей голове. Догадываться за другого, и учесть его ошибки – намного сложнее!

Поверьте практику.

Мы «собрали» много шишек, попробовав различные методы работы в виде бригады или напарников. Механики группой или по цепочке накидывались на одну машину, один менял колодки на левом суппорте, другой на правом, один менял левый амортизатор, другой правый. А уехала машина – полетело колесо. Размытая ответственность и огромное количество людей укрывались за этой бригадной ответственностью. Да, мы не против бригадного метода. Мы допускаем, что несколько человек могут накинуться на одну машину, но лучше это делать как исключение.

Рисунок №5

Мы запрещаем механикам так работать, и мы вообще стараемся уходить от ситуаций, чтобы машина переходила от механика к другому механику. Мы стараемся постоянно повышать квалификацию механика, чтобы он мог один охватывать всё больше и больше компетенций и вариантов из «букета» каждого клиента по автомобилю.

В наших бизнес-процессах мастер-приёмщик старается назначать выборки из «букетов» механикам так, чтобы выборка неисправностей и жалоб по конкретному автомобилю подходила для данного механика, и чтобы последний справился под ключ с этим автомобилем один. Если в отсортированной букетной выборке есть хотя бы один сложный ремонт, из всего длинного списка, где остальные работы простые, то МП старается такой набор «вручить» тому механику, который может выполнить эту сложную работу.

Конечно же есть исключения, но в целом на 80% мы стараемся придерживаться такой стратегии, направленный на качество и личную ответственность перед клиентом. Исключения касаются больше диагностов и диагностов-электриков. Мы понимаем, что электрики-диагносты, к сожалению, – отдельная каста (и это отдельная тема для обсуждения). И электрики предпочтут выбирать из «рембукета» работы по «проводам», такая давняя практика сложилась.

Но в масштабах отечественной автосервисной отрасли, на мой взгляд, да, 80% ремонтов, встречающихся по статистике чаще всего, способен сделать один механик, которого можно воспитать и взрастить за пять-семь лет с нуля.

Поэтому некоторые сервисы держат отдельно мотористов, и это правильно, особенно когда речь идёт про капитальные ремонты двигателей. И, понятное дело, тот человек, который собирает шорт-блоки, проверяет и подбирает вкладыши, шатуны, поршни, должен держать под рукой заранее заготовленные детали, узлы, ремонтные комплекты и агрегаты. И концентрироваться только на одном направлении, чтобы снизить риски. Это тема для совершенно другого разговора. Если коротко: мы в своей компании организовали отдельное подразделение, которое занимается ремонтно-восстановительными работами узлов и агрегатов, производит ремонтные комплекты и выставляет готовую продукцию на склад, и которая ждёт своего часа.

Если обратиться в круге читателей к руководителям, собственникам, МП и другим специалистам, которые оказывают услуги автосервиса, я бы предложил попробовать пересмотреть свою структуру со стороны парадигмы:

«Мы не ремонтируем машины, а занимаемся решением проблем клиента либо закрытием вопросов; мы реализуем его потребности и помогаем ему, исполняя эту миссию в виде полезности обществу, в рамках владения и содержания автомобилей».

И то, что клиент нарисовал в своей голове, и как он понимает, что такое хороший сервис, а что – плохой, что такое качественный ремонт, а что – нет, стоит ли он этих денег либо не совсем, и есть приоритетные факторы, из учёта которых мы выстраиваем свои подходы в организации бизнес-процессов.

Ещё раз: мы не ремонтируем машины, мы работаем с клиентами. И так повелось, что для того, чтобы в клиентской голове всё по его логике сложилось, нам приходится ещё работать с машиной. То есть машина – это следствие. Первоосновой является клиент, и то, как мы с ним работаем, т. е. через ремонт машины, мы воздействуем на состояние головы клиента.

Такой переворот сознания произошёл у меня в голове ориентировочно в 2013 году. И именно исходя из этого подхода, все организационные процессы либо процедурные обязанности, оказалось, нужно выстраивать по-другому. Потому что, как я говорил и не устану повторять в своём винегрете смыслов, именно такой подход обеспечивает долгосрочное существование вашего бизнеса. Я надеюсь, что вы не хотите, чтобы он существовал один или два года, т. к. если его существование запланировано на такой короткий срок, то бессмысленно обо всём этом рассуждать.

Автосервис как игра в футбол

Ещё одно образное отступление.

Работа автосервиса, с точки зрения процессов, отдалённо напоминает футбол. В игре в футбол тренер даёт установку на игру, поскольку невозможно спланировать наперёд все действия игроков команды как пошаговую инструкцию игрокам. Ведь на противоположной стороне играет другая команда и постоянно вмешивается в действия и намерения твоей команды, сбивая комбинации, перехватывая мяч, что раз от разу меняет планы.

Но играют же как-то в футбол? И некоторые команды становятся чемпионами. Потому что противоборство и постоянная изменчивость обстановки на поле – штатный процесс игры в футбол, но который никак не отменяет планов на развитие наступления, реализации домашних заготовок и достижения конечной цели – победы. Игроки всё равно прицеливаются, дают пас, бьют в створ ворот, делают ускорения и отрывы, разыгрывают комбинации, снова и снова. Самые успешные и удачливые достигают победы.

Поэтому вернусь ещё раз к сказанной ранее мысли – существуют виды бизнеса, где действия каждого сотрудника можно описать и регламентировать. Простые примеры: кассир в супермаркете, официант в ресторане, бариста в кафе.

В случае же с автосервисом всё намного сложнее, поэтому тут для достижения общего командного результата нужно внедрять шаблоны, заготовки, приёмы, комбинации, инструменты. Так как автосервис – это всё-таки командная игра, как футбол. С одной стороны – команда игроков «автосервис», с другой стороны – команда игроков «клиенты», с переменными вводных от них и их автомобилей. Где переменных вводных длинный список: клиент опоздал, приехал раньше, нет запчасти, доставка запчасти задерживается, трудная и долгая диагностика, ремонт пошёл не по плану, ошибка механика, возврат автомобиля, сломался подъёмник, отключили электричество, сотрудник устал, сотрудник обиделся и сорвался и т. д. Все эти вводные, это всё равно что в игре в футбол – противодействие другой стороны и обстоятельств. Но там же, в футболе, не возникает сомнений, как играть, как планировать наступление, как разыграть угловой и забить гол, когда целая команда из одиннадцати игроков и их главного тренера мешает это сделать.

Командное мышление и взаимодействие друг с другом, постоянные пробы и попытки прогнозировать и правильно спланировать свои действия есть ключевые составляющие в деле совершенствования и оттачивания мастерства и у сотрудников колл-центра, и у мастеров-приемщиков, и всё это – для достижения общего результата.

Когда мы прогнозируем и видим, что прогнозы не сбылись, тогда в следующий раз мы прогнозируем чуть с запасом, и так далее. В любом случае у нас всегда есть возможность предупредить клиента. Чаще всего такое уведомление связано с неопределённостью диагностики, и тогда клиенту прямо можно сообщить, что диагностика – неопределённость. Поэтому мы отводим под вас четыре часа работы диагноста и надеемся, что за это время он управится и выдаст диагноз, и ещё успеет решить проблемы. Если за это время не управится, тогда мы будем принимать все меры, чтобы как можно скорее продолжить диагностику и ремонт, но придётся либо перезаписаться, либо оставить машину, и мы её «всунем» на ближайшее возможное свободное время.

Но это уже детали.

Во всём этом очень сильно помогает Планировщик с применением диаграммы Ганта, о чём мы подробно поговорим в разделе ПЛАНИРОВЩИК. Этот оцифрованный инструмент очень сильно помогает управлять процессами и справляться с неопределённостями. И многие автосервисы, а также дилеры используют его.

На самом деле, когда данный инструмент (Планировщик) внедрялся в том дилере, в котором я работал ещё в 2010 году, требования руководства были строго соблюдать обозначение реальных ресурсов, чтобы реальная картина соответствовала Планировщику: если машина в работе, следовательно, эта машина в работе. Если ресурс этот закончился, то, значит, он должен закончиться с этой машиной и в реальном мире. Если ремонт ещё продолжается, то ресурс должен отображать реальное состояние в цехе. Многие сотрудники саботировали такие нововведения, сопротивлялись, впрочем, как и всему новому. В том числе сопротивлялся… и я. Но руководство нас принуждало, и, спустя годы, сотрудники привыкли. И если сейчас у них убрать этот Планировщик, то они не смогут работать так же эффективно, как прежде. Они сами же попросят его вернуть.

Поэтому каждый раз, когда я ввожу в своей компании новшества, я задумываюсь над тем, чтобы у сотрудников первый пользовательский опыт от нововведения случился положительным. Чтобы всё обошлось минимальным расходом нервных клеток. Ведь, самое главное в любом нововведении – оно должно быть полезным для эффективности компании и одновременно затрагивать интересы/выгоды сотрудников. Поэтому все нововведения нужно уметь/научиться грамотно продать сотрудникам, убедить их и вдохновить на терпение!

По собственному опыту:

«Как правило, хорошие идеи приживаются».

Коммуникационные звенья

Коммуникационные звенья есть ключевой фактор для построения структуры из малых команд.

В этом разделе и этой главе я бы хотел затронуть вопрос, который абсолютно никого не удивит и не откроет ничего нового, но поиски ответов на него станут плавным подведением к дальнейшим размышлениям-смыслам, которые, возможно, откроют для вас новую картину по вопросу организационной структуры вашего автосервиса.

Начнём с размышлений о двух понятиях: коммуникация в рабочем коллективе и коммуникация с клиентами для реализации поставленных задач.

Когда люди общаются друг с другом, то информация передаётся непосредственно от одного человеку к другому, а сообщённая/полученная информация последовательно транслируется далее от второго к третьему, затем от третьего к четвертому и т. д. И все мы прекрасно понимаем, что каждый раз при линейной передаче одной и той же информации по цепочке из разных людей будет происходить искажение и потеря исходного контекста, и через три и более таких последовательных передач информации, она (эта информация) может оказаться крайне непохожей на исходную. Как в известном афоризме про испорченный телефон. И проблема даже может усугубиться потерей информации как таковой, либо частично, либо целиком.

В типовой сервисной практике, как правило, происходят следующие последовательные коммуникации:

И все мы понимаем, что в такой цепочке повторяющихся циклов взаимодействия с клиентом может происходить банальная утеря какой-либо информации, которая порождает проблемы и ущербы. Например, клиент попросил что-то, МП передал бригадиру, а бригадир забыл сказать механику. Или сказал, но тот не услышал или забыл в свою очередь. Равно, как и наоборот: механик нашёл недостаток, сказал бригадиру, а тот забыл сказать МП. В итоге при выдаче автомобиля клиенту выясняется, что то, о чём он просил, – не сделали.

Или, ещё пример: механик выявил недостатки, а клиенту об этом так и не сказали, и в итоге имеем отрицательный результат с точки зрения удовлетворённости клиента.

Ещё возникают проблемы коммуникации другого характера. Это когда в последовательную цепочку штатных процессов вмешивается дополнительное лицо, жаждущее как бы помочь делу, а на самом деле оказывающее медвежью услугу.

Наглядный пример из нашей практики на стадии начального развития. МП принимает клиентов, слушает жалобы каждого, и записывает их. Пообщавшись с одним из них, уяснив отдельные пожелания, передаёт машину механику или бригадиру, и на словах транслирует клиентскую информацию по некоторым нюансам, уточняет, поясняет задачи по машине, что нужно сделать и на чём акцентировать внимание.

И вот приходил какой-то «помощник» на приёмку, и, видя, что у МП образовалась очередь из клиентов, которые хотят скорее сдать машину в ремонт, этот сочувствующий принимал внутреннее решение помочь МП и его бригаде. И начинал на приёмке помогать принимать машины. Открывал заказ-наряды, описывал жалобы. Так принял одного клиента, потом второго, передал задачи механикам, потёр руки, получил удовольствие от того, что помог и разрулил на приёмке, и пошёл решать свои дела.

А потом у тех клиентов, которых он принял как в помощь мастеру-приёмщику, возникали свои вопросы, и они звонили МП, который их не принимал, и задавали вопросы по типу таких:

«А вы проверили мой подкрылок? Я при приёме моего авто просил об этом того, кто меня принимал. А колодки посмотрели, какие у меня сейчас стоят – оригинал или не оригинал? Я об этом просил того, кто меня принимал».

И этот МП на своём конце связи в лучшем случае пожимал плечами, т. к. он не принимал машину и не общался с этим клиентом. И начинал выкручиваться, отправлялся к бригадиру или механику, повторял им просьбу клиента, или звонил тому помощнику, который помогал ему принимать, выяснял, передал ли тот просьбу клиента механику…

И уже известный нам с вами МП хватался за голову, когда выяснялось, что они упустили какую-то просьбу клиента.

И услуга в таком коммуникационном режиме теряет качество. Клиент недоволен. И этот МП проклинает того «помощника» за помощь, которая оказалась ничтожной. Так как этот помощник по доброй воле врезался в штатную коммуникационную цепочку и потом сам же вышел из неё. Из-за чего произошла потеря информации.

Похожие ситуации происходят, когда клиент находится в цеху и смог пообщаться с сотрудником (это мог быть директор или другой механик), и потом выясняется, что клиент о чём-то просил, а его коммуникатор ничего не передал мастеру-приёмщику.

Более того, клиент зачастую может поговорить о чём-то с механиком, который ремонтирует его автомобиль, и то, о чём он с ним говорил, не узнает МП, и из такого варианта зачастую возникают следующие проблемы: забыли про просьбу клиента, которую он озвучил механику, или механик сформировал неверные ожидания у клиента по какой-то проблеме или ремонту.

И поэтому мы в таких случаях разъясняем механикам, о чём уместно общаться с клиентами, а каких тем в разговоре с клиентами следует избегать.

Получается, что если на приёмке по каким-то причинам создалась очередь, и если кто-то решил помогать, то уместнее сделать так: брать на приём клиента и сопровождать его до конца, ведя всю цепочку коммуникации и весь цикл сделки от и до. В противном случае, если так помочь не получается, то лучше клиентам потерпеть и подождать, чтобы один МП пропустил через себя коммуникации всех клиентов. Иначе временное вмешательство в коммуникацию сделки и передача этой сделки другому исполнителю, как правило, грозят потерей информации и упущениями, которые в итоге приводят к снижению качества оказываемой услуги.

И мы запретили такую практику, когда директор или другой сотрудник начинает помогать МП принимать автомобили. Особенно утром, когда сразу несколько клиентов приехали и сошлись в одно время на приёмке, один чуть пораньше приехал, другой чуть опоздал. И стоят они рядом или в очередь и каждый хочет, чтобы как можно скорее приняли машину именно у него, чтобы она оперативнее пошла в работу. И от желания помочь, принять всех быстрее и запустить в работу, на выходе зачастую получалось всё плохо. И поэтому у нас стало применяться правило: если кто-то принимает машину, то именно он и должен вести сделку до конца.

То есть, если проецировать на пример выше: директор, решивший помочь с приёмкой, совершив акт доброй воли, уже ведет до конца всю сделку. Альтернативно – условно развлекает клиентов, чтобы отвлечь их от мыслей про ожидания и помочь скоротать время.

Я осознаю, что проговариваю банальные истины, но они есть необходимое пояснение к моим нижеследующим размышлениям про коммуникации.

Коммуникационные каналы

Давайте проанализируем ещё один аспект, открывающий нам картину происходящего с другой стороны. Помимо коммуникационных звеньев есть такое условное понятие, как коммуникационные каналы.

В различных источниках они описывались по-разному: что-то я помню ещё с военного института (про принципы построения команд, структур и организаций, а также особенности взаимодействия личного состава внутри этой структуры), а что-то упоминалось в различных бизнес-книгах.

И эти размышления настолько очевидны, что нет смысла ссылаться на источники, чтобы придать им правдивость и научность. Это не высшая математика и не сложная формула, требующая проверки либо подтверждения.

На самом деле в жизни мы постоянно с этим сталкиваемся, когда работаем:

Я ввожу собственное обоснование коммуникационного канала, даю ему определение и разъяснение, не придирайтесь к деталям – они не имеют значения. Смысл важнее.

Коммуникационный канал как понятие заключается в следующем:

Примеры.

Идут два человека в лесу, или, допустим, два человека скользят на коньках, либо два парашютиста летят в свободном падении и совершают элементы воздушной акробатики или летят два лётчика на двух самолётах. Всем им, если это пары, надо держаться вместе и согласованно действовать по определённому плану, придерживаться какой-то общей организованности для достижения или выполнения общей задачи.

Либо это, допустим, два бойца-спецназовца выполняют какое-то задание. И они вдвоём, прямо рядом друг с другом, или на определённом расстоянии друг от друга, перемещаются.

И во всех разных случаях, для их общего взаимодействия и слаженности действий, канал коммуникации будет один на двоих, и он во всех приведённых примерах в большей степени является визуальным.

Благодаря постоянному визуальному контролю друг за другом, а также с помощью жестов и мимики – если расстояние позволяет – они время от времени смотрят и оглядываются друг на друга, понимая действия каждого и взаимно контролируя/корректируя местоположение относительно друг друга.

Либо, допустим, спецназовцы идут друг за другом, один касается и держит за плечо другого, и тем самым один понимает, что сзади его напарник, а другой чувствует рукой движение своего напарника. А два пилота, при групповом манёвре, могут ещё совершать переговоры по рации, в аудиорежиме.

Поэтому получается, что к визуальному способу взаимодействия в тех или иных ситуациях могут добавляться звуковой и тактильный способы (каналы) коммуникации. Чтобы взаимодействующие между собой люди одновременно понимали, что с ними происходит, и могли оперативно принимать решения. Между ними в таком случае происходит постоянный обмен информацией, как в визуальном формате, так и звуковом (в зависимости от типа примера).

Например, в случае двух лесных путников каждый может вслух сказать:

«Слушай, здесь слева яма, давай обойдём, держись чуть ближе»,

или «Внимание! Поворачиваем направо».

И как только говорящий сообщил про яму, спутник тут же увидит, что действительно, здесь слева яма, тут же это поймёт, оглянется, спланирует вариант обхода, и сообщит партнёру по путешествию:

«Давай лучше сюда повернём, я вижу, здесь лучше и безопаснее обойти».

Именно так происходит слаженное взаимодействие между двумя людьми, которые в потоке вводных данных принимают взаимно согласованные решения, если их интересует достижение общего результата.

И тогда можно принять, что независимо от количества использованных способов по обмену информацией (визуальный и голосом, или только голосом по рации, или визуальный совместно с тактильным) между двумя людьми существует один коммуникационный канал, общий, но один.

И этот условный коммуникационный канал и есть способ взаимодействия между двумя людьми (рисунок №6).