Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии

Если речь идет про уже сложившееся производство предпринимательского типа, где ранее процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов не проводился, то бюджетирование фабрики-кухни – это кошмар любого профессионального финансиста. И если еще с бюджетами расходов сотрудники могут как-то справиться, то бюджетирование доходов вызывает массу эмоций, сводящихся к тому, что предсказать это нет возможности.

Бюджетирование доходной части

Поэтому оставим пока в стороне расходы, обсудим доходы.

По здравом размышлении в бюджетировании доходной части нет ничего невозможного. Просто нужно разобраться в разнообразии каналов сбыта. И прогнозирование вести по каждому каналу отдельно в доходной части:

1. Если это сеть собственных ресторанов, рестобуфетов или кулинарий, то определяем их форматы.

2. На основании ретростатистики по каждому формату создаем реализацию в натуральных показателях (см. Таблицу 1.1 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) с натуральными показателями»);

Таблица 1.1

(Почему натуральные показатели? Цена или стоимость – фактор, зависящий от инфляции, маркетинговой активности, структуры продаж и т. д. Проводить по ним ретростатистику невозможно: все факторы не получится выделить. Поэтому при бюджетировании, определении выработки производственных сотрудников нельзя опираться на стоимостные показатели.)

3. Обязательно прорабатываем допущения по структуре продаж. Только делаем все формализованно, описываем все по пунктам текстом. Например:

• Для прогнозирования на следующий год отбрасываем более низкие показатели продаж за январь – апрель, так как в апреле рядом открылся бизнес-центр и выручка повысилась в связи с большим количеством новых постоянных гостей. Это стабильная тенденция.

• На следующий год прогнозируем средний чек выше на 7 % в связи с изменением структуры продаж: гости из бизнес-центра больше выбирают блюда из рыбы, крупнокусковое мясо и более дорогие десерты.

• Может, наоборот, прогноз по выручке понижаем по сравнению с предыдущим периодом, так как рядом открылся конкурент (дискаунтер) с пересекающимся ассортиментом и структура продаж изменилась навсегда.

• Либо убираем из ретростатистики какие-то месяцы в связи с ремонтом метро, потому что это временный фактор и по прошествии какого-то периода объем продаж восстановится до прежнего уровня.

• Если это канал продаж корпоративного питания, то могут быть такие факторы: планируется открыть четыре новые корпоративные столовые с кормлением N человек со средним чеком (или структурой ассортимента), как в столовой X. Либо ведутся переговоры на поставку вендинговых аппаратов со структурой продаж Y и оборотом Z. Изменение среднего чека планируется x% в связи с инфляцией (или, наоборот, ограничениями по договору). И т. д.

Подобный анализ позволит при отклонениях от зафиксированных показателей накапливать факты, приведшие к этим отклонениям. Да, это может показаться муторным, но такой подход дает глубинные знания о факторах, влияющих на точность планирования, это становится KPI для менеджеров операционного департамента. Именно структурированное описание факторов по каждому рынку сбыта помогает управленцу вникнуть в доводы продажников и оценить их достоверность – или, наоборот, иллюзорность, необоснованность.

Важно!

1. Вести бюджетирование надо в натуральных показателях, причем по отдельности:

• объем выпуска – планировать в штуках и килограммах продукции;

• среднюю цену реализации – планировать по допущениям, относящимся именно к цене продукции.

Причем если вести по каждому SKU сложно, то можно это делать по ассортиментным группам в среднем. По SKU это будет точнее, но для этого нужен сильный продажник со способностями в аналитике.

Усреднять данные можно, но нужно проделать большую работу, ответив на вопросы:

• какие сезонные изменения происходят в группе в натуральных единицах;

• как различаются форматы заведений сети по целевой аудитории и по потребительским предпочтениям;

• как по годам изменялся тренд реализации по форматам.

Создаем прогноз реализации в натуральных единицах. То есть этот метод доступен при определенной зрелости организации и наличии специалистов высокого уровня.

Далее описываем опять же по пунктам допущения по инфляции, росту цен и потребительскому спросу.

На совокупности всех факторов уже прогнозируем среднюю цену реализации и выручку.

2. Защищать бюджет доходов и обсуждать обоснованность опорных моментов, на которых строится среднесрочный годовой прогноз, следует совместно с исполнительным директором и инвестором, то есть людьми, у которых есть полная картина бизнеса. Именно в таком обсуждении и возникает возможность обмена знаниями, видением и «чуйкой» рынка. Я говорю об обсуждении, а не о монологе учредителя в стиле «Давай увеличивай без рассуждений!». Директивная форма управления на многофакторном производстве, зависящем от субъективности спроса и субъективности при создании продукта и развитии бизнеса, не срабатывает в долгой перспективе. И есть на рынке тому доказательства.

Например, создается новое предприятие, сеть. Все по Ицхаку Адизесу: вначале на харизме, чувстве рынка создателя, его уверенности и умении вовлечь людей в общее дело. Такие предприятия могут стать и образцом в своей нише – например, туристически привлекательным объектом в городе. Но при тиражировании бизнеса, невозможности вникнуть во все детали, особенно при выходе на новые рынки сбыта, марка постепенно ухудшает качество, теряет потребителя, и не спасают ни громкое имя, ни харизма одного человека.

Посмотрите на весь наш ресторанный рынок. Какова средняя продолжительность жизни даже громких имен? Тиражирование требует других механизмов донесения идеи до массового воплощения. Других навыков. В производство инвестируются большие деньги, и им нужно управлять по другим законам.

Но вернемся к бюджетированию доходов.

Если у нас есть каналы В2В со своими законами:

• фиксация цен на полгода или год;

• объем реализации по сезонам;

• зависимость объема продаж от сезона;

• структура продаж по ассортиментным группам по сезонам и т. д., – также их описываем и создаем прогноз.

Не нужно бояться ошибки. Никто не отменял корректировку бюджета ежемесячную, квартальную или полугодовую. Важна задаваемая цель, ее точная формулировка, а затем обязательный контроль ее достижения. Работа эта кросс-функциональная, в которую включаются руководители и сотрудники разных отделов и разных уровней. Идет обмен информацией, обсуждение цифр, трендов, влияющих факторов. Именно на стыке рождается понимание закономерностей и направлений. Это не только прогноз, это еще и командообразование, формирование общности целей организации.

Анализ расходов

Что касается расходной части, то и его я предлагаю вести раздельно по каналам рынков сбыта для того, чтобы видеть, какой финансовый результат имеет каждый из них. И здесь тоже:

• не нужно бояться допущений при разделении затрат по каналам сбыта;

• важно иметь детальное описание процессов производства, логистики и т. д. и соответствие разделения затрат процессам.

Если на каждом этапе нет счетчиков, нет очень точного учета, то отклонения от реальных процессов в учете и бюджетировании возможны, но если они понятно описаны, то в процессе деятельности их можно детализировать и приводить в соответствие. Но любая точность имеет свои границы и допустимые разумные пределы. Любая система учета имеет свою цену. И следует взвешивать соотношение цены этой системы (в ресурсах людей, программного обеспечения, стоимости железа) и экономического результата от ее применения.

Разберем на примере наиболее значимые статьи затрат.

Это, конечно, ФОТ (фонд оплаты труда) и себестоимость продукции.

Многие фабрики не имеют поцехового учета. То есть в программе учета:

• не фиксируются все операции передела продукции по каждому цеху отдельно в натуральных и стоимостных показателях;

• не учитываются трудозатраты сотрудников в часах по каждому цеху на объем выпущенной продукции.

При таком положении дел автоматизированно и достоверно разделить ФОТ и себестоимость реализации по каналам сбыта невозможно. Но вручную на отрезке времени, на котором присутствуют различные рынки сбыта, выгрузить и посчитать эти показатели в объемах вполне реально.

Посмотрим, как это работает.

Бизнес-кейс 1

Фабрика выпускает продукцию как для собственной сети розницы (рестораны и магазин кулинарии), так и для канала B2B. Учет разделен не по привычным цехам (овощной, холодный, горячий), а по ассортименту – кондитерский цех и кулинарный.

Из табелей возможно выделить сотрудников кондитерского направления и кулинарного.

В кондитерском цехе выпускается продукция на В2В только двух наименований: сырники и блины. В кулинарном цехе нет возможности при большом пересечении кодов готовой продукции в разные каналы сбыта выделить объемы выпуска по разным каналам.

В таком случае предлагаю в кондитерском цехе:

• выбрать вручную объем реализации сырников и блинов;

• по соотношению объемов разделить выпускаемый тоннаж на розницу и В2В;

• по полученному соотношению уже разделить трудозатраты (ФОТ) на этот объем выпуска;

• уже это соотношение (абсолютное значение рублей на килограмм произведенной продукции) применять при формировании продажной цены как коэффициент трудозатрат на единицу продукции. То есть при ценообразовании отталкиваться при назначении продажной цены не от сырьевой себестоимости продукции, а от более полной, включающей и трудозатраты.

Конечно, в случае, если формовка сырников идет по двум разным технологиям: на котлетомате для В2В и вручную для собственной сети, с большим объемом ручного труда, – такое распределение может показаться несправедливым. При этом в кулинарном цехе, где нет возможности выделить производство полуфабрикатов по объемам выпуска на разные каналы сбыта, отклонение при разделении ФОТ по тоннажу будет еще существеннее. И опять можно будет услышать упрек в недостоверности оценки.

Но если оценить процессы в целом, то в рознице идет выпуск продукции малыми партиями каждого наименования, эти продукты не имеют общей базы в полуфабрикатах, что означает в производстве огромные непроизводительные потери времени.

И здесь важно помнить, что в ценообразовании применяется принцип назначения цены от продуктовой себестоимости плюс фиксированный коэффициент наценки. То есть в продажную цену на канале В2В входит коэффициент по ретростатистике, включающий в себя вообще все без какого-либо разделения затрат по видам сбыта. Это еще более неправильно, так как при таком подходе гарантировано, что один вид сбыта берет на себя издержки другого. И цена может оказаться в каком-то из них неконкурентной.

Таким образом, постепенное, год за годом уточнение и разделение статей затрат по каналам сбыта даст все более точную картину. Достоверная информация при вдумчивом ее осознании приведет к более точным выводам и станет триггером для начала корректировки статей бюджета. Важно, чтобы эта детализация отражалась не только в учете, но и в ценообразовании.

Бизнес-кейс 2

Фабрика-кухня, включающая в себя ремесленную пекарню, кулинарию и цех полуфабрикатов, была создана на базе мясо-колбасного завода. Как отдельный центр финансовой ответственности она не выделялась из бюджета всего завода, то есть:

• она не бюджетируется отдельно;

• по ней не составляется отчет по прибылям и убыткам;

• выводы и предложения по развитию строятся на отдельных аналитических отчетах по запросам.

Руководители разных подразделений компании по-разному отвечали на вопрос, доходна или убыточна эта фабрика-кухня. Многие говорили, что она доходна. Но при этом:

• понятиями food cost и labor cost при анализе не пользуются;

• нет единого понимания в вопросе направлений развития различных каналов продаж;

• все планерки и многие совещания продолжают проводиться совместно с заводом, при этом приоритетность отдается флагману – мясо-колбасному заводу.

С сотрудниками финансовой и экономической служб я провела выделение отчета о прибылях и убытках на базе имеющихся данных. Выделить отдельно фабрику не представилось возможным. Из управленческого учета получилось выделить производящее подразделение со всеми каналами продаж – собственную сеть и франчайзинговую сеть с затратами на управляющую компанию, отнесенными сюда по соотношению объемов реализации. То есть получился отчет о прибылях и убытках вида бизнеса, который я условно назвала «Фабрика за десять месяцев 2022 года». Его итоги можно увидеть в Таблице 1.2 «БДР фабрики консолидированный без НДС».

Таблица 1.2

БДР фабрики консолидированный в разрезе каналов продаж, БЕЗ НДС, 10 месяцев·2022 г. (ФАКТ)

При анализе этого отчета видно, что операционно фабрика убыточна. При этом food cost составляет в среднем за десять месяцев 45 %, а labor cost – 32 %. В labor cost включена оплата труда как сотрудников фабрики, так и продавцов собственной и франчайзинговой сети, логистов и т. д.

Таким образом, применяемая наценка в размере 60–65 %, о которой мне говорили в ходе интервью, не может покрыть даже прямые расходы на сырье и труд на производстве и в продажах (45 % + 32 %).

При таком подходе в дальнейшем будет тиражироваться убыточный вид бизнеса. Заниматься доходностью направления «Фабрика» у руководителей управляющей компании нет мотивации, так как в показателях эффективности отражается операционная прибыль предприятия в целом. А так как завод – это доходный вид бизнеса и доля влияния финансовых показателей «Фабрика» на него незначительна, то и мотивация сотрудников снижена.

При развитии любого вида бизнеса необходимо ориентироваться на достоверные показатели, отражающие основные параметры продукта и результаты деятельности, такие как операционная прибыль, food cost и labor cost. Иначе впоследствии выводы и прогнозы, сделанные на основе анализа таких объективных данных, могут оказаться неожиданными.

Разбираем ситуацию далее (см. Таблицу 1.3 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) по каналам продаж»).

В канале продаж «Франчайзинговая сеть» в настоящий момент идет эксперимент по переводу сети в сегмент «дискаунтер».

Но при анализе P&L по каналам продаж видно, что в марте во франчайзинговой сети при повышенном чеке (435,6) по сравнению с январем и февралем (390,8 и 396,2 соответственно) объем продаж увеличился. Тренд на увеличение объема сохранился и при дальнейшем поднятии среднего чека. При этом маркетологи говорили, что причиной этого стало то, что они поработали со структурой продаж. В итоге канал продаж стал в целом доходным.

Далее отдел маркетинга предложил провести эксперимент по прощупыванию рынка на возможность перевода сети в дискаунтер, который некоторое время назад распространили на всю сеть. При этом работа по изменению продукта не проводилась. То есть по действующему продукту, и так балансирующему на грани безубыточности, без изменения food cost и labor cost просто понизили цену. Ожидаемо это привело к существенному убытку; 4,9 млн рублей, или 20,2 % в октябре – месяце, когда начался процесс перевода. При этом ответа на вопрос, сколько продлится эксперимент, нет, как нет и точных выводов по промежуточным итогам его проведения.

Таблица 1.3

Канал сбыта, собственная сеть

Канал сбыта, сеть франчайзинга

Продавать продукт с дисконтом в 20 % без изменения его базовых характеристик – это просто. Понятно, что на фоне сегодняшней ситуации с инфляцией, влияющей и на стоимость сырья, покупать продукт по сниженной цене будут охотно. Об этом говорит объем продаж, выросший с 50 до 75 тонн во франчайзинговой сети. Но при этом будет тиражироваться и убыток.

Есть вопросы и к дизайну магазинов. В тех, что мы увидели, он нацелен на бренд фермерской недешевой продукции, но при этом полки сплошь увешаны желтыми ценниками с перечеркнутыми ценами на все. Это приводит к ощущению тотальной распродажи, которую проводят при ликвидации торговой точки (см. Фото 1.1 и 1.2 «Витрины с желтыми ценниками»).

При этом постепенно, без удаления желтого ценника, цену поднимают. Такие действия вряд ли приведут к повышению лояльности покупателя и не очень похожи на продвижение идеи дискаунтера.

В итоге получается, что действия руководителей сети весьма противоречивы:

• реализация идеи дискаунтера заявлена;

• при этом изменения самого продукта нет;

• без такого изменения переход в сегмент рынка «дискаунтер» невозможен.

А сильные отклонения отрицательных значений в операционной доходности на таком коротком промежутке времени являются показателем отсутствия продуктовой стратегии в канале франчайзинговой сети.

Пищевое производство в сегменте «Кулинария» – это вид бизнеса с невысокой доходностью, и проводить такие резкие эксперименты на нем рискованно.

При анализе различных каналов продаж видно, что:

• в канале собственной сети идет планомерное постепенное поднятие среднего чека, наращивание объемов продаж и повышение доходности. То есть создается продукт, за который покупатель готов платить больше;

• при этом за ценообразование в собственной сети отвечает сама коммерческая служба, а в канале франчайзинговой сети это делают маркетологи;

• средний чек в собственной сети остается ниже, чем во франчайзинговой, но при этом сохраняется доходность. При среднем чеке 343 рубля в октябре объем продаж в собственной сети был 73 тонны, а доходность – 6,81 %. При этом во франчайзинговой сети при среднем чеке 434,6 рубля в сентябре и 435 рубля в марте уровень убытка составил -4,95 % и -0,56 % соответственно.

Напрашивается вывод: в канале собственной сети более детально работают со структурой продаж.

В качестве рекомендаций можно предложить следующее.

1. На постоянной основе создавать P&L вида бизнеса «Фабрика» с выделением в нем разных каналов продаж (собственная сеть и франчайзинг). Все решения по изменению продуктовой политики проверять, подводя итоги помесячно по этому отчету.

2. По итогам месяца проводить отчет о достигнутых результатах финансово-хозяйственной деятельности с аналитикой причин и выработкой плана действий по улучшению показателей. Отдельно для фабрики проводить совещания, где анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности и продуктовой политики, базирующиеся на статистике по итогам достигнутых фактических показателей и их отклонений от плановых значений.

3. Замотивировать руководителей подразделений управляющей компании на достижение определенных результатов для выделенного вида бизнеса «Фабрика» по основным показателям: food cost, labor cost, операционная прибыль.

Подготовка ежемесячных отчетов по выполнению бюджета

Что включает в себя спусковой механизм управления? Только ли создание бюджета и отчета о факте доходов и расходов? Нет.

Если бюджет создается лишь для галочки, если нет ежемесячного подведения итогов с выработкой корректирующих мероприятий и ведением протокола, в котором зафиксированы четкие пункты плана дальнейшей работы, даты выполнения и ответственные за их реализацию, само по себе наличие бюджета не поможет управлять доходностью предприятия.

А поможет:

1. План-фактный анализ выполнения бюджета, то есть создание отчета о прибылях и убытках. В такой анализ входит подведение итогов полученных цифр по статьям, анализ фактов, оказавших наибольшее влияние на отклонения, и фиксация факта по закрытому периоду. Фиксировать можно в течение года – за каждый месяц, а по итогам – за целый год.

2. Обсуждение сложившейся ситуации с ответственными за формирование этих статей и описание выявленной проблематики в виде пунктов протокола, формулирование задачи для решения, назначение даты выполнения и ответственного сотрудника.

Все это даст возможность руководителю с наименьшими затратами времени вникнуть в детали, приведшие к таким результатам.

Но и это еще не все.

Важно!

1. На следующий месяц подвести итоги выполненного, проверить результат. Может оказаться, что причину нашли неверно и нежелательные отклонения остались. А еще необходимо фиксироваться не только на отрицательных отклонениях, но и на положительных. И эти практики поощрять, развивать, тиражировать. То есть протокол по итогам обсуждения отчета о прибылях и убытках становится планом работы для многих отделов организации.

2. При подведении итогов руководствоваться не только абсолютными показателями по статьям, но и анализировать удельные – так называемые косты (food cost, labor cost и т. д.), то есть абсолютные показатели, выраженные в процентах от полученной за период выручки. Это существенно, так как при многофакторности пищевого производства и частой смене ассортимента сложно уследить за изменением структуры выпуска, закупочных цен и цен продажи, цен на услуги. Но необходимо и достаточно уследить за удельным их показателем в составе выручки.

Достоверность учета

А теперь немного отступим от основной темы и поговорим о пользе объективности и достоверности, которые должны отражаться в отчетах.

Достоверность учета и цифр – основа управления. С этим невозможно спорить. Но при непростом производственном процессе и требованиях к учету на пищевом производстве погоня за достоверностью может искажать картину и приводить в итоге к неверным выводам.

Поясню на конкретных примерах.

1. На фабрике нет поцехового учета. Есть только выделенный центральный склад входящего сырья и само неделимое производство, включая склад готовой продукции. Технологические карты в систему учета введены «матрешкой», то есть с соблюдением уровней вложенности сырья и полуфабрикатов. Но справочниками системы учета никто не занимается, они не синхронизированы: есть разночтения между тем, как вносится сырье, поступающее от поставщиков по наименованиям в их накладных, и тем, как оно приходуется на склад и как названо в технологических картах.

2. Ради экономии штат бухгалтеров, вносящих в систему учета приход на склад и передачу его на производство, сократили до одного человека. При этом график работы бухгалтерии – 5/2. А производство работает каждый день без выходных.

3. В целях соответствия требованиям учета к пищевому производству применен метод FIFO.

В итоге:

1. Производство со склада часто получает сырье без накладных, соответствующих по наименованию тому, что отражено в программе, потому что бухгалтер не успевает обрабатывать вовремя даже накладные на приход;

2. Принять товар по количеству правильно названного сырья также нет возможности;

3. При формировании себестоимости полуфабрикатов в учете по методу FIFO реальный процесс построен без учета партионности. Тем более что первый пришедший не означает первый по остаточному сроку годности сырья и/или полуфабрикатов. Поставщики часто поставляют товар с короткими остаточными сроками, особенно если отдел закупок увлекается поиском самого дешевого сырья, а кладовщики, в силу неполной комплектации штатного расписания и отсутствия требований к проверке качества поступившего сырья, не отслеживают сроки годности.

И не могу не сказать отдельно про метод FIFO. Если в учетной политике предприятия заявлен именно он, это, скорее, декларация, чем отражение реального процесса. Поддержание этого метода в процессе и в программе производственного учета слишком дорого для пищевого производства, где картофель чистится или мясо дефростируется, а из них, в свою очередь, получается несколько полуфабрикатов (картофель соломкой, картофель кубиком, мясо котлетное, антрекот и т. д.), и все они входят в разные блюда. При этом еще и остаются переходящие остатки каждого из произведенных полуфабрикатов со смены на смену. Поэтому повторю свою мысль: нужно взвесить целесообразность применения метода FIFO с точки зрения цены всей системы и отдачи от него.

Но продолжим дальше пример.

Итак, получается, что на производстве выстроен процесс, в своей основе создающий существенные погрешности в достоверности учета, на которые рядовые сотрудники не могут повлиять. И по результатам инвентаризации на производстве, разумеется, получаются сильные отклонения от книжного остатка – как недостачи, так и излишки.

Для корректировки этих отклонений придумали метод «переоприходывания» продукции.

Его применение возможно, так как программа производственного учета не выделена в отдельный контур и внутри одного бухгалтерского счета эти манипуляции схлопываются, становятся не видны в общем итоге.

В чем смысл переоприходования?

1. Если обнаружена недостача фасоли красной, сырье переоприходуется из ниоткуда и дебет покрывается кредитом счета.

2. Налог на прибыль платить не надо, недостачу удерживать с сотрудников тоже не надо.

3. Отпадает необходимость разбираться с нарушением технологической дисциплины, отклонением от стандарта качества продукта, неточностью технологических карт.

4. И для удобства, а также для экономии ставки бухгалтера сотрудникам производства дали возможность корректировать самостоятельно технологические карты.

Апофеозом такого подхода однажды стало то, что в течение месяца для производства килограмма гречки отварной в карту входило всего лишь 10 г крупы гречки.

При всей абсурдности такой ситуации тем не менее она всем удобна: производственники имеют возможность подгонять остатки, ставка бухгалтера сэкономлена.

Вот только инвестор получает совсем не достоверную картину. Как по себестоимости каждой единицы продукции, так и в целом по производству.

В итоге управлять таким производством становится невозможно. По факту им управляют сами производственники. Правда, делают это без четко поставленной цели.

Да, заниматься достоверностью технологических карт, добавлять единицу в бухгалтерию, создавать и поддерживать справочники в актуальном состоянии, синхронизировать их с названиями поставщиков и между собой на всех этапах от получения сырья на складе до составления технологических карт – все это требует работы квалифицированных технологов и увеличивает затраты на административно-управляющий персонал. Поэтому давайте посмотрим, что из разобранной ситуации можно извлечь и как на этом получить прибыль.

Анализ себестоимости произведенной продукции

Переходим к следующему триггеру управления доходностью предприятия – анализу себестоимости произведенной продукции.

Что входит в анализ себестоимости? В идеале, конечно, при разработке продукции и одобрении ее на ввод на дегустационном совете надо:

• фиксировать плановый food cost;

• сравнивать его с фактически получившимся.

Но такое случается крайне редко, так как предприятие живет с большим количеством SKU в ассортименте и фиксировать (бюджетировать) плановый food cost по всем позициям сложно.

Поэтому на практике чаще всего:

• либо применяют простое сравнение себестоимости позиций от месяца к месяцу и от сезона к сезону;

• либо ставят целевое значение food cost не выше какого-то уровня (например, 30 %).

Работаем именно с удельным показателем, так как изменение продажной цены, скидки, маркетинговые действия существенно влияют на уровень доходности продукции.

Кроме того, есть еще момент автоматизации формирования продажной цены.

Бизнес-кейс 3

На одном из предприятий столкнулись с тем, что назначение цены текущего месяца проводил робот. То есть по заданной формуле – с использованием коэффициента от продуктовой себестоимости – робот проходил по всем позициям ассортимента и выставлял продажную цену. Идея на входе казалась правильной, только на практике при активной работе технологов, разработчиков продукта все их старания повысить доходность путем снижения закупочной цены, оптимизации сырьевого набора, повышения классности сырья, применения передовых технологий приводило не к росту доходности, а к поддержанию ее на одном уровне. Потому что в формулу не были включены ограничения, подразумевающие, что при понижении себестоимости продажная цена не должна понижаться.

И этот пример важно помнить при работе с автоматизацией процессов и возникновении чувства гордости от применения «искусственного интеллекта».