Гиперреалистичная стратегия. Как провести прорывную стратегическую сессию

Классические представления о стратегии и развитии крутятся вокруг системности, долгосрочности и ориентации на внешнюю конкурентную среду. Именно данные сущностные характеристики ложатся в основу как определений того, что такое стратегия, так и методов формулирования и реализации стратегии. С нашей – выстраданной на собственной практике – точки зрения, данные классические представления в корне неверны. Стратегия – это не целеполагание, не маркетинг и даже не системный подход.

Атлант расправляет плечи

Несколько лет назад человечество изумилось технологическому подвигу Илона Маска – тому, что частник, а не государство сумел запустить сверхтяжелую ракету в космос. Наблюдатели были поражены, завоеваны художественностью жеста. Вишневый автомобиль, летящий к Марсу под музыку Дэвида Боуи, навсегда вошел в историю как символ начала XXI века.

И ведь это отнюдь не просто шоу, как подумали было некоторые, здесь огромный и успешный бизнес. На протяжении десятых годов XXI века Илон Маск на полном серьезе отнял у России рынок коммерческих космических запусков. Еще в 2010 году наибольшую долю мировых коммерческих космических запусков выполняла Россия. Спустя буквально несколько лет подавляющее большинство запусков коммерческих спутников осуществляла уже новая компания SpaceX Илона Маска, а доля России на этом рынке упала чуть ли не до нуля.

В чем же загвоздка? Как частник Илон Маск одной левой за несколько лет обыгрывает страну-лидера, причем в сложнейшей и сверхинвестиционноемкой отрасли, в которой традиционно преобладало государство? Причем в отрасли, в которой Россия была традиционным безоговорочным лидером, первооткрывателем десятки лет! Как мы сумели растерять наши уникальные преимущества и проиграть первенство, первородство в космосе программисту из Южной Африки?

В пределах настоящей главы я хочу привести недостатки традиционного стратегического планирования и управления, донести, насколько превратны обычные представления о стратегии, развитии, организационной жизни и человеческой деятельности в целом, насколько они отвращают нас от действительной, настоящей результативности и лучшей жизни. Хочу развеять ряд мифов, ряд ложных кумиров, которым следуют многие управленцы и тем самым губят бизнес.

Стратегия – это не маркетинг, не целеполагание, не планирование, не строительство систем, не объединение усилий и не согласование действий. Все данные популярные интерпретации развития превратны и вредны. Если вы хотите прорывов, следует действовать иначе.

Стратегия – это не маркетинг

Многие предприниматели и руководители подходят к стратегии утилитарно – считают, что возможности очевидны и нужно лишь выстроить систему действий по их эксплуатации – четко распределить и закрепить ответственность в организационной структуре, сформировать KPI, настроить систему планирования и контроля выполнения, осуществить обучение и другие ключевые процессы.

Но я хочу поставить вопрос ребром: если возможности очевидны, почему они до сих пор не реализованы? Почему это мы так легко расквитались с самым сложным – стратегическим замыслом, и так быстро запнулись за простое – за техническое исполнение замысла?

В классической книге-«триллере» по бизнес-стратегии – «Дилемме инноватора» – автор, профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса объясняет и показывает, как эффективная система управления губит бизнес. Дело в том, что эффективная система управления столь тщательно обслуживает текущие потребности клиентов, что теряет способность создавать идеи и продукты, которые идут вразрез с ними. Эффективная система управления так хорошо осуществляет маркетинг, она так чутко вслушивается в рынок, что у нее пропадает способность создавать новые рынки, формировать новые, еще не существующие потребности. Эффективная система управления не способна к настоящим инновациям. Эффективные процессы управления на всех этапах отсеивают нововведения, которые не обещают успеха на традиционных рынках компании – и потому эффективно управляемая компания систематически пропускает новые крупные рынки. Механизмы эффективного управления по своей природе враждебны переменам.

У коллеги-предпринимателя во все стену висит скрупулезно выработанная организационная структура его бизнеса, где предусмотрено все на свете, все задачи, все шестеренки механизма. Рассылают письма одни, проводят презентации другие, разрабатывают продукт третьи, обслуживают клиентов четвертые. Идеальная система, прекрасно штампующая стандартные функции.

А кто в рамках этой структуры отвечает за выход компании на приоритетный для нее новый рынок, о котором сам предприниматель никак не может перестать говорить на протяжении месяцев? Хороший вопрос, отвечает предприниматель. Искал-искал и наконец нашел ответственного – где-то глубоко внизу, на два или три уровня оргструктуры ниже себя, директора.

Просто случайность, скажете вы. Недосмотр. Нет, это закономерность. Система закапывает нестандартные и несистемные действия и возможности глубоко на своей периферии. Система хоронит по-настоящему новое – заранее, на далеких подступах к своему ядру. Ведь, как заметил мудрый гуру Генри Минцберг, задача любой организационной структуры состоит в том, чтобы препятствовать изменениям.

Система и структура не являются развитием, они суть остановка в развитии. Система есть закостенение организма. Новые возможности по определению лежат за пределами выполнения стандартного набора функциональных действий. Если вы хотите развития своей компании, не систематизируйте и не стандартизируйте – но «диалогизируйте» ее. Вводите в деятельность компании не системные, а антисистемные – не эксплуатирующие, но поисковые – мотивы.

Стратегия – это не целеполагание

С помощью целеполагания люди уходят от осуществления выбора, пишет Роджер Мартин.

Цель есть не что иное, как откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня. Постановка цели – это апофеоз безответственности. Наличием цели человек оправдывает то, что он сейчас живет не так, как ему следует. Видение будущего есть индульгенция настоящему, предлог, отговорка, оправдание и искупление сегодняшним неправильным действиям.

Я курю, говорит человек, но у меня есть цель бросить курить. Я коррумпирован, говорит он, но у меня есть план борьбы с коррупцией. Я терплю убыточные подразделения годами и не принимаю по ним никаких решений – но у меня есть высокая амбициозная цель, долгосрочный план и многоуровневая система повышения производительности бизнеса.

Целеполагание есть имитация бурной управленческой деятельности. Зачем мы занимаемся планированием? В каком-то смысле – для того, чтобы ничего не делать прямо сейчас. Ведь развитие в России, как обронил циничный политолог – это процесс, при котором «ничего не меняется, но денег при этом становится больше».

Помните анекдот про председателя колхоза? «На повестке нашего собрания два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».

Стратегия – это не планирование

Предприниматель ждет не дождется инвестиционного вливания. Если ему дадут 300 миллионов – у него будет одна стратегия. Если дадут 150 – другая. Все решения, которые он примет по развитию своего бизнеса, сказал нам предприниматель, будут исходить из этой точки, из этой развилки событий. Он замер, затаил дыхание и ждет развития ситуации.

Нам кажется, что этот предприниматель в корне неправ.

Принцип понедельника гласит – вся стратегия делается за один день. В понедельник. Лично меня интересует только понедельник. Меня не интересует вторник, а уж тем более среда. Потому что, если что-то планируется на вторник, лично у меня возникает вопрос – а почему во вторник? Почему это не может быть сделано в понедельник? Значит, я чего-то жду? Значит, я целый понедельник буду ходить вокруг да около, умаливать и увещевать какие-то стихии, добиваться, чтобы кто-то что-то сделал, или решил, или одобрил – и только затем, когда сдвинутся небесные сферы, уже во вторник, наконец-то, слава Богу, что-то сделаю уже я?

Меня это совершенно не устраивает. А что если небесные сферы не сдвинутся ко вторнику – и то, что я запланировал на вторник, упадет на среду? А если, не дай Боже, небесные сферы и к среде не сподвигнутся с места?

Наши действительные возможности – те, на основании которых мы можем действовать – происходят в понедельник, а не во вторник. Вторник же плюс вся оставшаяся жизнь – суть бегство от наших действительных возможностей в научно-фантастические.

Стратегия – это не системный подход

Есть такое намоленное в управлении слово и понятие как система. Для многих это чуть ли не символ веры. «Я системный руководитель, – описывают себя подобные управленцы. – Я во всем стремлюсь строить системы».

Но что же такое система? Есть различные попытки дать определение этому понятию – всякие там «взаимосвязанные совокупности элементов», от которых только кошки скребут. Не претендуя на создание общей теории систем, приведу лишь два релевантных утверждения.

Первое утверждение: личность является системой.

Знаете ли вы, как чистят заболоченный пруд? Представьте себе – целый пруд грязной замутненной цветной воды. Как бы вы подошли к его очистке? Его чистят следующим образом – пруд начинают очищать в одном-единственном месте. В одной точке пруда начинают забирать грязную воду и возвращать на ее место чистую. Чтобы очистить весь пруд – вовсе не чистят весь пруд. Чистят всего одну его точку. Чистят-чистят-чистят. И постепенно весь пруд становится чистым.

Одного чистого источника достаточно для того, чтобы преобразить ситуацию. Поэтому личность есть система. Моя задача как личности состоит в том, чтобы просто мне самому – лично и конкретно мне – неизменно «выдавать чистую воду». Этого достаточно! «Взаимосвязанные совокупности элементов» могут делать, что хотят. А очищу пруд я, личность. Я, личность, есть вовсе не случайное стечение событий. Я, личность, есть система.

Второе системное утверждение: поступок является системой.

Да, именно так. Один отдельно взятый поступок одной отдельно взятой личности является системой.

Когда Иисус из Галилеи сказал толпе, готовой в соответствии с законом, в соответствии с системой растерзать падшую женщину: «Пусть тот, кто без греха, первым бросит камень», – он одной этой фразой вернул в разъяренную толпу совесть, личность, ответственность, свободу и самостоятельное принятие решений. Люди думали, что они защищали принцип, но странствующий проповедник одной своей репликой в корне поменял им принцип и установил новый. Люди поопускали камни и тихонько разошлись. И вот уже две тысячи лет не могут прийти в себя от услышанного.

Система есть вовсе не коллектив людей – сколь угодно великий, сколь угодно истинно верующий. Система есть вовсе не заведенный порядок вещей – сколь угодно укорененный и сколь угодно священный. Система – это один конкретный поступок одного конкретного человека. Коллективы и заведенные порядки вещей опровергаются одним поступком, а иногда и просто намеком на поступок, жестом.

Я не предатель, говорит человек, я только один раз предал. Извините. Один раз предал – это уже система. Один-единственный поступок есть система. Предательство не требует быть совершенным дважды или трижды для того, чтобы войти в систему. Однажды совершенное предательство уже есть система предательства.

Что такое система? Система – это мой, личности, свободный поступок.

Вот с этих позиций я готов говорить о системе и системности. И на мой взгляд, именно с этих позиций следует управленчески пользоваться этим понятием. Организация состоит не из процедур и регламентов, а из личностей и поступков. («Микрооснованиями стратегии», the microfoundations of strategy, нарекли эту животрепещущую реальность жрецы академической мудрости.) Пока мы этого не поймем и не прочувствуем, наши стратегии и замыслы будут безжизненными и неэффективными.

Стратегия – это не объединение усилий

В замечательной книге Генри Минцберга «Стратегическое сафари» приводится история компании Intel. Intel изначально была компанией-специалистом по производству компьютерной памяти, и именно в этой области лежала ее стратегия развития. Но через некоторое время она вдруг оказалась компанией-специалистом – мировым лидером – по производству микропроцессоров. Профессор Минцберг задался вопросом: кто принял это решение? Ученый углубился в этот вопрос, детально его исследовал – и обнаружил, что парадоксальным образом никто в компании Intel никогда не принимал явного стратегического решения перейти с производства компьютерной памяти на производство микропроцессоров. Данное изменение произошло постепенно, под воздействием ряда разрозненных решений на разных уровнях и в разных закоулках компании, принимаемых в ответ на те или иные возможности, открывавшиеся перед компанией. Данное явление – вырастание стратегии из отдельных, не скоординированных между собой решений – Минцберг окрестил эмерджентной, или спонтанной стратегией.

Широко известен, растиражирован в программах MBA кейс компании «Хонда». Стратегия «Хонды» при выходе на американский рынок заключалась в том, чтобы завоевать долю на рынке больших мотоциклов. Им это не удалось сделать. Но при этом они захватили рынок маломощных мотороллеров-скутеров, которые привезли с собой вовсе не для демонстрации и продажи, но для того, чтобы собственным сотрудникам передвигаться по городу.

В своей речи перед выпускниками Гарвардского университета основатель «Фейсбука»1 Марк Цукерберг подчеркнул, что вначале, когда они только запускали свою социальную сеть для студентов собственного университета, они мечтали о том, что кто-нибудь когда-нибудь создаст социальную сеть, которая объединит весь мир. Зачинщики процесса даже не подозревали, что они же сами и окажутся этими людьми.

Один предприниматель поделился с нами историей из жизни о том, как он продавал автозапчасти и кто-то однажды случайно расплатился с ним не деньгами, а партией архитектурного строительного материала. Предпринимателю пришлось найти покупателя на эту партию, чтобы вызволить деньги. И тут оказалось, что это вовсе не такой уж и плохой рынок. Сегодня этот человек – один из крупнейших производителей соответствующего строительного материала в России и ближнем зарубежье.

Бытует представление, что стратегия должна быть четко продуманной многоходовой комбинацией, что все элементы стратегии должны поддерживать и усиливать друг друга, должны быть тесно взаимосвязаны (tightly coupled), плотно подогнаны друг к другу. Это не так. Элементы эффективной стратегии зачастую являются слабо увязанными (loosely coupled) друг с другом. В стратегии должен быть люфт, допуск, рыхлость связок – позволяющая компании не просто «бульдозерным» образом идти к раз и навсегда установленной цели, но чутко реагировать на изменения.

На стратегической сессии одной компании был коллективно рассмотрен ряд идей о развитии компании, и был сформирован портфель этих идей в качестве стратегии. Но прямо на мероприятии один из собственников компании начал лоббировать еще одну идею, которая немного отстояла от других, представляла совсем новое направление и нарушала уже согласованную концепцию будущего. Стратегия была пересогласована и принята в новом виде – вместе с проектом «белой вороной», нарушающим стройную картину вещей.

Не нужно стремиться к излишней унифицированности стратегии. Стратегия – это не абстрактное научное упражнение. Стратегия есть активная попытка ухватиться за возможности среды. Это не жесткий план мероприятий, это комплект предположений о возможном, набор ставок и опционов, портфель экспериментов. Эксперименты, составляющие стратегию, должны проверять среду на податливость в различных направлениях. В стратегии – на сущностном уровне – обязана быть доля противоречивости, разнонаправленности, эксцентричности. Ведь самое главное требование к стратегии – это эффективность! Продукты должны продаваться, прибыль должна повышаться, стоимость бизнеса должна расти. Стратегия должна позволить компании крепко вцепиться в слабо предсказуемую внешнюю среду; а значит, и сама стратегия должна в определенной степени быть слабо предсказуемой и слегка шизофренической.

Стратегия – это вовсе не совместная договоренность действовать единым фронтом. Во-первых, как очевидно из вышесказанного, стратегия есть не единый, но множественный фронт. Во-вторых, вопрос формирования стратегии состоит вовсе не в достижении договоренности. Ведь существует проблема принципиальной неполноты контракта: как бы детально ты ни составил контракт, все равно возможны ситуации, контрактом не предусмотренные. Ведь существует проблема «итальянской забастовки». Договоренность часто не соблюдается. Либо договоренность соблюдается, и от этого часто только хуже. Дело не в договоренности. Дело только в личной инициативе.

Стратегия – это не согласование действий

Стратегия, по моему глубокому убеждению, является актом, выбором отдельной личности, никак не согласованным и не согласовываемым ни с другими людьми, ни даже, возможно, с другими актами этой личности.

Данная мысль всегда поднимает брови, но мотивация, которая все же поддерживает во мне данное убеждение, очень проста: ведь согласование суть избавление от ответственности. Если я согласовал свои действия с вами, то теперь вы отвечаете за мои действия, а не я: ведь вы же мне их согласовали! В согласованных, в коллективных действиях размыта ответственность.

Но стратегия не может быть снижением или размыванием ответственности. Стратегия может быть только повышением ответственности. Посему такой вопиющий вывод: в конечном счете стратегия состоит из рассогласованных унитарных актов отдельных личностей, осуществляемых ими в одностороннем порядке.

А как же быть, спросил однажды бывший коллега, если нужно организовать много людей, если один человек не справится, не «возьмет высоту», если относительно решаемой задачи один в поле не воин? Как может стратегия быть индивидуальным действием, осуществляемым в одностороннем порядке, если необходимо объединять людей, строить космический корабль и лететь на Марс, например, и тому подобное? Это обоснованное и вполне правильное возражение. Но я хочу у вас спросить: если мы будем сидеть и смотреть друг на друга, и бесконечно выяснять друг у друга взаимное мнение по поводу полета на Марс – к чему мы придем? Что это за стратегия, когда ни у одного из нас нет смелости сделать шаг вперед, но каждый из нас пугливо оглядывается на других и готов сделать шаг, лишь когда те другие готовы сделать шаг, а те другие готовы сделать шаг, лишь когда мы сами готовы сделать шаг? Получается замкнутый круг нерешительности и безответственности – вот что такое согласованные действия.

Стратегия – это НЕсогласованные решения и действия.

И один в поле всегда воин. Более того, именно и только один в поле и есть воин.

Кто-то должен взять на себя ответственность. Кто-то – один человек – должен начать действовать первым. Кто-то должен сказать: «Я иду брать эту высоту, независимо от того, идете ли вы со мной. Я прошу вашей помощи, но мое решение и моя решимость действовать никак не зависят от вашего решения и от вашей решимости действовать». Кто-то должен взять на себя смелость поставить других перед подобным моральным фактом. И только после этого, и только в рамках этого, и только на основе этого затем становятся возможны коллективные организованные действия. Стратегия состоит из поступков отдельных личностей, осуществляемых в одностороннем порядке, и за которые они, эти личности, берут на себя непомерную ответственность.

Когда Гай Юлий Цезарь пересекал Рубикон, он некоторое время лично мучился, колебался, принимал решение. Никто не мог принять этого решения за него. Переведя армию через реку, Цезарь попирал тем самым святыни своего народа и становился преступником против римских законов и злодеем в глазах соотвечественников. Никакой объем согласований никак не мог помочь Цезарю. Ему нужно было принять это решение, совершить этот поступок (проступок) и взять на себя полный груз ответственности за него.

Или посмотрите, например, на то, как Кутузов отдал Москву Наполеону. Генералитет был против: ведь огромные потери, понесенные в Бородинском сражении, оказывались истраченными впустую. Император возненавидел своего военачальника, перестал с ним разговаривать и, насколько понимаю, никогда уже ему этого решения так и не простил до конца жизни. Общество было деморализовано. А Бонапарт ликовал: ведь всегда и везде он, бывалый завоеватель захватывал столицу неприятельского государства, и на этом война заканчивалась. Можете себе представить, как тяжело, с какими угрызениями ответственности человек принимал это решение – отдать сердце страны врагу на растерзание. Но именно оно позволило сохранить силы и в конечном счете выиграть войну.

Стратегия представляет собой спонтанные действия, в том смысле, что они есть незапланированные действия. Стратегия представляет собой незапланированные действия в том смысле, что это действия с неразмываемой, неразбавляемой ответственностью за них конкретных людей с конкретными фамилиями. План снижает остроту ответственности, а стратегия повышает ее остроту. Настоящая стратегия – это не план. Настоящая стратегия – это отступление от плана.

Совершенно не обязательно пересекать реки и перемещать войска, чтобы доказать данную моральную реальность. Абсолютно каждый из нас имеет за пазухой пространства несовершенных поступков, пространства несогласованных действий – те вещи, которые мы могли бы осуществить и которые лежат целиком и полностью на нас и только на нас. У каждого есть подобное незадекларированное пространство, скрытые степени свободы. Именно из них в конечном счете и состоит стратегия, и правильно организованный стратегический разговор есть среда, вызывающая данные возможности к жизни, моральная технология, пробуждающая в участниках неизбывную, не умаляемую другими личную ответственность.

Камень преткновения

Однажды мы провели в одной компании опрос руководящих сотрудников по поводу необходимости перемен. В анкете был ряд интересных вопросов, и в том числе были три следующих тезиса.

Тезис №1 – «Наша компания должна изменить методы своей работы».

Тезис №2 – «Мое подразделение должно изменить методы своей работы».

Тезис №3 – «Я должен изменить методы своей работы».

Оценка истинности, уместности, актуальности данных утверждений проводилась по простой пятибалльной шкале, как в школе.

Как вы думаете, какие мы получили результаты, какие средние рейтинги набрали эти утверждения у сотрудников компании? Вот такие:

– средняя оценка тезиса №1 «Наша компания должна изменить методы своей работы» – 4—5 баллов;

– средняя оценка тезиса №2 «Мое подразделение должно изменить методы своей работы» – 3 балла;

– средняя оценка тезиса №3 «Я должен изменить методы своей работы» – 1—2 балла.

Иными словами, сотрудники коллективно сказали: «Нашей компании точно нужно менять методы своей работы, но только чур не мне и моему подразделению!». Совершенно по Толстому: каждый хочет изменить мир, но никто не желает изменить самого себя.

(И ведь это не просто ситуация на отдельно взятом предприятии, это модель человечества в миниатюре. Разве международные отношения принципиально отличаются от ситуации в компании, в которой мы провели данный опрос? Каждый думает, что решение его проблем состоит в управлении другим, а не в управлении самим собой. Каждый впадает в соблазн – не замечать своей ответственности, своего вклада в ситуацию. Каждый прячет голову в песок от своей свободы.)

И вот об эту осевую проблему разбиваются классические подходы и методы управления. Люди собираются на совещания и рукоплещут планам развития: мол, да, нашей компании необходимо менять методы своей работы. Но затем люди расходятся по своим рабочим местам, и ничего не происходит. Нашей компании нужно меняться, но это забота других, думают и чувствуют они.

Наши действительные возможности заключаются не в том, что может сделать для нас кто-то другой – но в том, что можем сделать лично и конкретно мы сами. Стратегия состоит из того, что лично я начну делать иначе с понедельника. Вся стратегия делается за один день – когда лично я меняю свою модель поведения, выхожу из своей зоны комфорта, из зоны привычки, из зоны автоматической реакции – в неизвестное.

Стратегия состоит не из целей, не из прогнозов, не из планов, не из инвестиций и не из договоренностей. Стратегия состоит из смелых поступков. Стратегия состоит из конкретных осуществляемых отдельными личностями выборов, принимаемых ими (нами) решений о том, чтобы отныне, прямо с понедельника, прямо с сегодняшнего дня и сегодняшней минуты начать что-то делать иначе.

Поступок – это прерогатива отдельной личности. И если вы совершаете поступок, нет абсолютно никаких причин ждать до вторника. Ждать вторника – это просто означает не совершать поступка, вот и все. Ждать вторника – это трусость.

Поступок не требует внешних ресурсов. И поэтому стратегия, сформированная из поступков, не требует внешних ресурсов. И в этом есть глубокая моральная истина, в этом случае стратегия становится настоящим актом принятия на себя ответственности.

И если каждый на своем месте вдруг инициативно начинает действовать иначе, чем прежде – организация преображается.

Главный стратегический вопрос

В конце стратегической сессии мы просим каждого участника коротко высказаться по следующим двум темам:

– Что я получил от прошедшего мероприятия?

– Что я теперь буду делать иначе в своей работе?

Вроде бы простые вопросы, но однажды в одном окологосударственном учреждении мы практически не услышали в ответ на второй из этих вопросов чего-либо внятного – но только молчание, «экание» и «мэкание» и смущенный смех. Все как один участники в основном разводили руками, давая понять, что лично от них мало что зависит, что изменения должны прийти сверху, сбоку, снизу, откуда угодно, но только не от них. Каждому кажется, что решения зависят не от него. У каждого участника орда начальников, смежников и подчиненных, довлеющая над ним и вокруг него, гидра бесконечных согласований и утверждений.

Слишком часто мы, люди, считаем ответственными за изменения и развитие других людей, а не себя. У лауреата Нобелевской премии французского писателя Жана-Поля Сартра есть понятие «ложной веры». Оно обозначает внутреннее состояние субъекта, притворяющегося объектом. Это переживание человека, который настолько вживается в свою роль, что забывает о том, что он человек, и начинает думать, что он роль, что роль реальна, и что роль принимает решения, а не он сам.

Именно в связи с тем, как эффективно мы, люди, избавляемся от ответственности за изменения и скидываем ее на других, на общество, на распределение ролей, именно в связи с тем, как эффективно мы бросаемся все согласовывать и получать разрешения отовсюду, именно в связи со всем этим я не верю в согласованную стратегию. Именно поэтому я не верю в государство, не верю в большие структуры, но только в частную собственность и в небольшие компании. Согласованные действия – это «болото». Стратегия – это не единодушие. Стратегия – это либо индивидуальный поступок, либо вообще ничто. Либо стратегия атомарна и персональна, либо она безответственна.

Самый главный вопрос, на который нужно ответить каждому по итогам формулирования стратегии: «Что я теперь буду делать иначе в своей работе?». Если у вас нет ответа на этот вопрос – то зачем вы живете, зачем вы влачите? Зачем вы изо всех сил делаете вид, что от вас ничего не зависит? Думаете, от этого будет счастье вам и благо другим?

Природа создания ценности

Однажды мы поспорили с коллегой, профессиональным управленцем, об истоках производительности. Производительность труда – это важный показатель, сказал коллега. Нужно понимать, как его следует повышать, от каких факторов он зависит. Зачем? Чтобы суметь далее повлиять на этот процесс, подчеркнул коллега, подлить масла в огонь, так сказать, добавить нужных факторов и тем самым повысить производительность.

Такой вот квазифизический, квазихимический, квазиматематический подход к труду как к материальному процессу получается. Управление как решение системы уравнений.

Но я хочу задать вопрос: а какова производительность труда Христофора Колумба? Какова производительность открытия Америки? Сколько долларов в час?

Истина состоит в том, что труд – не производителен. Самое важное – не производится трудом. Без труда не выловишь и рыбку из пруда, гласит пословица – но проблема, с нашей точки зрения, здесь в том, что если задача стоит чуть более серьезная, чем ловля рыбы, то труд уже не поможет. Точнее, просто труд уже не поможет. Особенно в текущей постресурсной, посттрудовой экономике.

Но если труд не производителен, то тогда что производительно?

Производителен интеллект. Производительны идеи. Производительна смелость, производительно чутье, производительно чувство прекрасного, производительна догадка – первооткрывателя, художника, предпринимателя, человека. Производителен азарт. Производительно воображение. Производителен безрассудный шаг в пустоту. Производительно сидение на месте. Производительна культура. Производительно пение в ванной, экзистенциальные муки в три часа ночи, бег трусцой, смех и слезы, любовь и ненависть, посещение концерта и участие в футбольном матче, проза и поэзия. Производительны духовные, поисковые, эмоциональные, умственные процессы – а не стук металла о металл. Производительны свобода и индивидуальность – а не количество операций в единицу времени.

В определенном смысле нет бизнес-процессов, приносящих прибыль: говорить так может скорее марксист, исповедующий трудовую теорию стоимости, считающий производство объективным материальным процессом. Не существует бизнес-процессов, приносящих прибыль. Существуют бизнес-поступки, приносящие прибыль. Рождение смелых поступков – вот самый важный драйвер создания ценности в компании. Внутреннее производство – самое важное производство. Именно оно создает ценность на рынке, именно оно открывает Америки, пишет сюрреалистические шедевры, создает уникальные продукты, за которыми люди выстраиваются в очередь. Не труд это делает, не инвестиции, не земля, не административный ресурс – но воображение и смелость.

Как же глубоко не правы те, кто твердят: «Чего тут думать, трясти надо». Тряска не открывает Америк, тряска не дает сверхэффектов. Тряска есть исполнение старых действий, а найти нужно новые. И для того, чтобы это сделать, нужно не трясти, но поступить ровно наоборот – остановиться и крепко задуматься о том, как можно было бы трясти иначе. Создание ценности, «добавление стоимости», производительность состоят не в следовании заведенным порядкам вещей, но в отступлении от них.

Возвращаясь к истории, с которой мы начали – об Илоне Маске, влегкую отнявшем у России ее исторический, первородный рынок космических запусков – хочу поведать следующее. Однажды классик стратегического менеджмента Майкл Портер провел по заказу российского Минэконома «стратегический аудит России». Главный вывод профессора Портера был: необходимо разукрупнять огромные российские холдинги и делать множество малых мобильных компаний. Получив данную неудобную рекомендацию, светило мировой стратегической науки с позором выгнали из страны и спокойно продолжили строить на месте экономики «государства в государстве» – в том числе и космическую госкорпорацию – инвестируя в это огромные средства. И получили результат.

Вовсе не гиганты вершат историю, историю вершат личности. Историю вершат небольшие звездные коллективы. Динозавры вымерли, потому что сигнал от органов чувств до головного мозга у них идет слишком долго: они парализованы, они не могут быстро принимать решения. Большая компания подавляет инициативу человека: она слишком много всего знает, у нее слишком много ресурсов, она слишком уверовала в свой размер. Сегодня даже большие компании должны действовать как малые – обращаться к свободе человека, а не диктовать ему цели и задачи.

И этот факт имеет критическое значение для задач стратегического развития. Если мы его проигнорируем, это приведет нас к краху.

Настоящая стратегия есть вовсе не модель действий, направленная на достижение долгосрочных целей организации, как думают классические школы стратегического развития. Настоящая стратегия есть осмысление и обсуждение альтернатив существующей модели действий организации. Подлинная стратегия есть отказ от «целе-направленного» подхода к развитию в пользу «возможностно-направленного» подхода. Что же такое этот возможностный подход и с чем его едят? Каковы основные предпосылки, на которых он основан, и в чем его суть?

«Никто не знает, что такое стратегия»

Культовый британский еженедельник The Economist однажды сморозил: Nobody really knows what strategy is – или, по-русски, «Никто в действительности не знает, что такое стратегия». И слава Богу! Боюсь, что ясное определение понятия о стратегии устранит разнообразие в этой сфере, «причешет» все стратегии под одну гребенку. Это было бы губительно: ведь весь смысл стратегического мышления как раз и состоит в том, чтобы отличаться от других, чтобы не быть пассивной частью целого, но обладать собственной судьбой.

И все-таки, что же такое стратегия, хотя бы в самом общем приближении?

С одной стороны, есть гроссмейстерское определение ведущего российского специалиста по стратегии профессора Александра Николаевича Сазановича:

Стратегия – это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в рыночном и ресурсно-организационном развитии организации, с рубежом, который формирует её качественно новое обликовое будущее состояние (обычно в горизонте планирования 3, или 4, или 5 лет) относительно её роли и места в расстановке отраслевых сил и который создаёт активы нового поколения с их значительно большей рыночной стоимостью и новым уровнем их инвестиционной привлекательности. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация; особую структуру ресурсов, технологий и компетенций бизнеса; главные разделяемые коллективом ценности внутреннего уклада жизни; её конкурентные отличия в действующих активах по годам реализации стратегии (создающие каждый раз «модель прибыли» достаточную для запланированного роста), а также механизмы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства. Одновременно стратегия – это решения, в соответствии с которыми компания распределяет ресурсы в текущее время (сейчас), чтобы достичь долговременных целей в будущем.

С другой стороны, есть единый смысловой ряд определений, предложенных нашим партнером Евгением Печёриным:

Стратегия – это «набор решений, кратно повышающих прибыль компании для усиления её рыночной власти».

Стратегия – это «изменение компании во благо самой компании руками сотрудников компании».

Стратегия – это «набор „решимостей“, готовность сотрудников реализовывать проекты, кратно повышающие прибыль компании».

С третьей стороны, есть мое собственное идиотическое представление о жизни:

Cтратегия – это структурированный разговор о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций (или с небольшими инвестициями).

Как быть с этим разнобоем позиций?

Во-первых, представляется, что не следует его, этот разнобой, бежать изо всех сил скорей устранять. Есть много правды не только в консенсусе, но и в «диссенсусе» мнений. Как однажды незабываемым образом подчеркнул наш коллега по цеху Филипп Гузенюк, разногласия в команде – это натянутый парус, которым можно поймать ветер перемен.

Во-вторых, я бы хотел привлечь ваше внимание к следующей детали. В управлении есть «метод тети Полли» и «метод Тома Сойера». Метод тети Полли – это «копать отсюда и до обеда», это командно-административный, планово-аналитический, или, как говорит профессор Сазанович, «закутковый» стиль управления. Метод Тома Сойера – это азартная игра, это раззадоривающий, непредписательный, плюралистичный, возможностный, «бирюзовый» стиль управления. Именно метод Тома Сойера побеждает в современном мире, потому что именно он подталкивает людей к инновациям. И если мы спросим о том, что такое стратегия, у тети Полли, а затем у Тома Сойера, то мы получим разные ответы на этот вопрос. Лично меня интересует ответ Тома Сойера.

В последующих разделах главы постараемся приблизиться к непредписательному плюралистическому «томсойеровскому» стилю в стратегии.

Вознаграждение за легкость пути

«Прибыль есть плата за риск», – заявил однажды во всеуслышание, выступая перед персоналом своей компании, один наш клиент, выпускник передовой западной программы MBA, продвинутый руководитель, поработавший в разных странах и отраслях.

На первый взгляд, вполне обоснованный взгляд на вещи. В финансах, например, есть теорема Модильяни-Миллера, согласно которой без риска нет вознаграждения. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское», – гласит пословица.

Но давайте чуть присмотримся к этому тезису.

Представьте, что вы работаете на своем рынке годами, зарабатываете прибыль, развиваетесь. Но вот на ваш рынок вышел некий «Убер», некая «Алибаба» – компания с новейшей и сверхэффективной бизнес-моделью, сотрясающая устои. Своим появлением новый участник подверг вас огромному риску. Он снизил цены, откусил у вас значительную долю рынка – и отнял у вашей компании всю прибыль. И вскоре ваша компания обанкротилась.

Чем больше растут риски, тем больше снижается прибыль.

Риски – стоят денег.

Прибыль – это вовсе не просто плата за риск. Прибыль – это плата за риск, которого удалось избежать.

Обычное стратегическое планирование толкает нас на повышение рисков. И это плохо заканчивается. Люди, вооруженные теоремой Модильяни-Миллера, однажды ввергли мир в глубочайший экономический кризис. Истина заключается в том, что настоящее стратегическое планирование есть вовсе не повышение рисков, но их снижение. Настоящее стратегическое планирование – это поиск легкого пути.

Фокус на настоящем

Однажды две маленькие мышки пришли к Мудрому Филину и пожаловались на то, что их все обижают. «Мышки, станьте ежиками, – сказал Мудрый Филин. – У вас будут иголки, вы будете их выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали, побежали, но после вернулись к Мудрому Филину узнать, а, собственно, как именно им следует стать ежиками. «Не приставайте ко мне с мелкими вопросами: я стратегией занимаюсь», – ответил Мудрый Филин.

Директор российского подразделения крупной международной компании описал, как работает система стратегического управления в его компании. У нас есть стратегия, рассказал он, которая спущена нам сверху, из материнской компании в Европе. Стратегия нашей компании суть «домик», рассказал директор, у которого есть «крыша» – mission и vision. У домика есть фундамент – values. Между крышей и фундаментом вертикально расположились колонны, pillars – представляющие собой key strategies. Крайне вертикально ориентированная система, все предписывается сверху вниз. Шаг влево, шаг вправо – расстрел.

А говорили, что международные компании более свободолюбивые и менее централизованные и репрессивные, чем российские. Оказывается, ровно такие же, если не хуже.

И вместе с тем, в компании, в подразделении нужны проектные инициативы. Священное право инициативы менеджера никто не отменял: во-первых, его невозможно отнять, во-вторых, наоборот, его поощряют. Ведь что такое стратегия верхнего корпоративного уровня? Стратеги верхнего уровня могут в лучшем случае заявить общее направление – но на деле это общее стратегическое направление все равно должно формироваться из реального состава проектных инициатив, которые принесут на блюдечке с голубой каемкой верхнему слою менеджеров менеджеры слоя среднего.

Высший менеджмент фактически выбирает стратегию из меню инициатив, предлагаемого средним уровнем менеджмента. Более того, в определенном смысле высший менеджмент находится в заложниках у среднего менеджмента, поскольку именно средний менеджмент стоит на земле и видит реальные возможности и угрозы.

Классический кейс на эту тему – это выход Opel на рынок Восточной Европы в 90-х годах, описанный в книге Джозефа Бауэра и Кларка Гилберта From Resource Allocation to Strategy («От размещения ресурсов к стратегии», на русском, насколько мне известно, не издавалась). У Лу Хьюза, менеджера, отвечавшего за реализацию этой стратегии, стояла задача – организовать продажи автомобилей Opel на востоке Германии. На самом же деле, он не просто организовал продажи, он построил новый завод в Восточной Германии, хотя фактически никто не давал ему таких распоряжений: это прямо противоречило стратегии материнской компании GM.

Если стратегия не опирается на реальные инициативы, на действительные возможности, которые видят и слышат на передовой руководители среднего менеджмента, есть все шансы, что эта стратегия окажется беззубой, абстрактной, оторванной от действительности. Если бы Лу Хьюз не построил вопреки стратегии материнской компании новый завод в Восточной Германии – ему было бы гораздо труднее достигать целей в области продаж, он не обрел бы необходимой политической поддержки в обществе. И, скорее всего, стратегия Opel/GM в области продаж в Восточной Европе не была бы реализована. Но в головной компании не видели этой зависимости, не считали ее значимой.

Стратегия – это не столько ответ на вопрос «куда», сколько ответ на вопрос «как». Как именно, каким образом, за счет каких конкретных механизмов чаяния и веяния верхнего уровня управления могут быть воплощены в действительности. Основной вызов стратегического управления связан вовсе не с видением будущего, но с видением настоящего. Маленьким мышкам нужно решать вопрос прямо сейчас, иначе у них может не быть будущего. Именно этого не понимает Мудрый Филин из высшего руководства корпорации.

Структура поиска неожиданного

Однажды у нас была весьма стимулирующая дискуссия с участником семинара. Как правильно структурировать стратегию, спросил нас бывалый предприниматель. Как системно разложить стратегию по полочкам? Проводить ли стратегическую сессию сначала по формулированию корпоративной стратегии и затем отдельные стратегические сессии по формулированию стратегий бизнес-единиц? Или же все следует сделать в рамках единого процесса стратегического планирования? Как объединить в рамках одной стратегии различные регионы, в которых действует компания – если все регионы различаются между собой, и стратегии в них по сути должны быть разные?

А другой участник ушел с семинара, хлопнув дверью, – сказав нам, что ситуация сегодня такова, что стратегия превращается в ярмо на шее предпринимателя и что «лучшая стратегия сегодня – это отсутствие стратегии».

И тот, и другой предприниматель успешны, хотя их подходы диаметрально различны: один стремится к строго научному, продуманному, структурированному стратегическому планированию, второй отрицает пользу последовательного стратегического планирования и поведения как такового, настаивает на преимуществах спонтанности и импровизации.

Данный контраст предпринимательских мнений полностью соответствует разбросу школ мысли внутри стратегического менеджмента как научной дисциплины (или жанра литературы). Традиционные, рациональные подходы к стратегии исходят из того, что стратегия поэтапно и структурированно проектируется и затем исполняется (см., например, «Современный стратегический анализ» Гранта, 5-е изд., М., 2008). Нетрадиционные, иррациональные подходы к стратегии трактуют стратегию как отсутствие жестких планов, как оппортунизм, как конъюнктурное преследование возможностей (см. «Успех без стратегии» Розина, М., 2011).

Какой же подход правильный?

Основная проблема стратегии очень хорошо выражена крылатым изречением многократного чемпиона мира по боксу Майка Тайсона: «У каждого есть план до тех пор, пока ему не съездят по лицу». Фундаментальное ограничение стратегии – ее быстрое моральное устаревание в свете непредвиденной реакции рынка, новых развитий событий, смены потребительских предпочтений, агрессии конкурентов, «подрывных» инноваций, нововведений со стороны регулирующих органов. На рынке, в обществе царят так называемые «черные лебеди», слабо предсказуемые события с далеко идущими последствиями. Предпринимателю непрерывно прилетают сюрпризы из внешней и внутренней среды. Как сказал профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса: «Любая стратегия (в лучшем случае) верна лишь временно».

Когда-то мы начинали свою профессиональную деятельность с классического, рационального, структурированного подхода к управлению. Но, выполнив десятки проектов стратегического развития для различных компаний, мы в корне видоизменили свой метод работы. Сегодня, по прошествии многих лет, мы окончательно сформировали и утвердились в совершенно отличном подходе к делу. С нашей точки зрения, стратегия – это не документ с планом действий, а разговор с коллегами в сослагательном наклонении. Стратегия – это интенсивный внутрикорпоративный диалог о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций или с минимальными инвестициями.

Отличительные черты стратегии в том виде, в каком мы ее понимаем:

– Стратегия есть не монолог, а диалог, многоголосье, а не сольное выступление. Природа стратегии не в навязывании своего мнения, а в открытии прорывных возможностей на стыке собственного мнения и мнения коллег.

– Стратегия – это не документ, а разговор, коммуникация. Стратегия находится не на бумаге, но в столкновении идей «в воздухе между головами».

– Стратегия ориентирована не только и не столько на отдаленные результаты, но на кратные результаты в ближней перспективе. Как сказал Евгений Печёрин: «Даже короткая и неглубокая работа над стратегией высвобождает большие объемы энергии». Основное свойство стратегии – это качественные, кратные скачки в деятельности, а вовсе не растянутость на долгий срок.

– Стратегия – это не план действий на пять лет вперед, но «то, что я начну делать иначе в понедельник». «Боже, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я изменить могу, и дай мне мудрость отличить одно от другого», – сказал древний мудрец. Критически важный стратегический вопрос – это «что я начну делать иначе», грамотное использование собственной зоны контроля, т. е. той области, где я могу начать действовать, ничего и ни от кого не дожидаясь.

– Основа стратегии – это не жесткий план, а «антихрупкость», «опциональность». Стратегия есть отнюдь не одновариантная траектория развития, но, скорее, азартная игра с набором ставок, опционов и сценариев развития ситуации.

На этапе разработки стратегия – это портфель новых идей (гипотез) о том, что можно было бы сделать иначе. На этапе реализации стратегия – это набор экспериментов (проектов), подтверждающих или не подтверждающих плодотворность, «всходимость» наших идей. Разработка стратегии – это увеличение числа вариантов развития. Реализация стратегии – это естественный отбор, сужение числа вариантов путем отсева, проверки боем.

Вернемся к нашим собеседникам на упомянутом семинаре – рационалисту и иррационалисту. Мы безусловно согласны с рационалистом в том, что стратегию необходимо структурировать и раскладывать по полочкам. Вместе с тем мы согласны с иррационалистом в том, что среда непрерывно преподносит сюрпризы.

С нашей точки зрения, стратегия суть охота за сюрпризами. Стратегия – это система поиска неожиданных результатов. Стратегия представляет собой набор голосов, повествующих о неиспользованных «заводях» возможностей, которые есть у организации. Стратегия – это не набор ответов, но набор вопросов, который мы задаем сначала сами себе, прислушиваясь к ощущениям в груди и к мнениям коллег, а потом внешней среде – получая от нее ответы в форме роста и прибыли (или в форме отсутствия роста и прибыли).

С нашей точки зрения, в стратегии можно смешивать уровни управления, бизнес-единицы, регионы, в которых работает компания. Стратегия имеет структуру, но это не структура найденного, а структура поиска того, что еще только предстоит найти. Стратегия имеет порядок, но это не порядок установленных уровней управления и бизнес-единиц, а порядок брезжащих горизонтов неиспользованных возможностей. «Полочки», по которым все раскладывается в процессе стратегического планирования, представляют собой не состав наших имеющихся внутренних функций, а состав наших догадок о том, какие функции мы могли бы иметь.

Понятно, что если мы задаем наши вопросы о возможностях дисциплинированно, в соответствии с организационной структурой, то мы сможем более систематизированно «замести» нашим стратегическим планированием периметр наших возможностей. И именно так и надо поступать. Более того, именно так мы и действуем в своей практике: в холдинговых компаниях проводим отдельные стратегические сессии для бизнес-единиц. Вместе с тем никогда не надо забывать о том, что смысл стратегии не в том, чтобы выкопать карьер, а в том, чтобы найти жемчужину. И доля творческой импровизации, отступления от правил и смешивания несмешиваемого здесь отнюдь не помешает. Стратегия – это поиск; и этот поиск можно вести более системно (дедуктивно) или менее системно (индуктивно). Менее системно ищущий (Евгений Чичваркин) вовсе не обязательно снижает вероятность успешной находки, более системно ищущий (Герман Греф) вовсе не обязательно повышает успешность вероятной находки. Оба подхода оправданны, и оба имеют место под солнцем.