Масштабирование бизнеса: как найти свой путь развития

За последний десяток лет я пообщался с более чем сотней предпринимателей: от владельцев небольших розничных магазинов и предприятий в сфере услуг до создателей международных онлайнпроектов и масштабных производств.

Почему одним удается построить большие компании, которые при этом растут быстрыми темпами, а другие буквально годами получают от бизнеса 300–400 тысяч рублей в месяц и жалуются на отсутствие перспектив?

Мне всегда было интересно распознать секрет успешных предпринимателей. И я считаю, что мне это удалось. Но прежде чем к нему переходить, нужно обозначить, кого я считаю успешным.

Размеры оборота и прибыли компании, на мой взгляд, не очень важны. По этому критерию любое производство, которое работает с прошлого века или занимается добычей полезных ископаемых, всегда будет в лидерах.

В моем понимании, успешные бизнесмены – те, кто смог создать компанию или бренд, заметные на своем рынке. Компанию, которая из года в год увеличивает обороты и объем чистой прибыли и регулярно выводит на рынок новые продукты или услуги. Такие компании существуют абсолютно на всех рынках, независимо от их размеров и емкости. Наверняка вы и сами прекрасно знаете примеры в тех нишах, которые вам близки.

Есть еще одно определение успеха, которое мне кажется очень подходящим: «Успех – это объем и качество изменений, которые происходят благодаря вашему влиянию».

Я заметил, что никакие исходные данные не влияют на темпы роста компаний. Ни образование собственника, ни предыдущий опыт сотрудников, ни наличие стартового капитала не дают гарантий успеха.

Есть успешные и неуспешные кейсы предпринимателей с самым разным опытом. Одни открывают бизнес сразу после вуза или даже не окончив его, а другие получают два-три высших образования и MBA – и бизнесрезультаты первых и вторых оказываются схожими. Одни начинают буквально без копейки денег, а другие сразу приводят инвестора с круглой суммой – итог часто соизмерим.

Кто-то сначала делает успешную карьеру наемного сотрудника и уходит в собственный бизнес уже после сорока, а другой к этому возрасту уже имеет кладбище закрытых бизнесов и целый набор успешно проданных.

Ни один из этих путей не является единственно правильным. К успеху можно прийти самыми разными дорогами.

Что же все-таки является причиной успеха?

Мой вывод таков: главная причина появления успешного бизнеса – это наличие большой и амбициозной цели в голове ее владельца.

Есть предприниматели, которые ушли в бизнес для банального выживания: чтобы обеспечить нормальный уровень жизни для себя и своей семьи. И очень часто они, выходя на стабильный доход в 500–600 тысяч рублей в месяц, попадают в комфортные условия. Они действительно зарабатывают больше окружающих, и в целом все идет хорошо. Цель – обеспечить себя и семью – достигнута. А раз так, то зачем делать что-то еще?

Есть и другие. Некоторые предприниматели изначально не слишком сильно фокусируются на личном доходе, зато видят перед собой образ будущей крупной компании и с самого начала действуют именно теми методами, которые необходимы для ее создания.

Отличный пример – Федор Овчинников и его «Додо Пицца». Он мог бы увеличить свой личный доход быстрее, если бы не вкладывал большие деньги в разработку IT-решения для управления сетью пиццерий. Но именно это решение позволило значительно ускорить развитие сети, привлекло инвесторов и франчайзи, которые и обеспечили те результаты, которые есть сегодня. Таких примеров – множество.

Полагаю, будет правильным считать, что наличие у собственника большой цели – это необходимое условие для создания большого бизнеса.

Если такой цели нет, то вероятность того, что бизнес сам, без активного участия владельца, дорастет до заметных размеров, очень небольшая. Может ли в принципе случиться так, что компания совершит прорывное для рынка действие, получит признание миллионов покупателей, станет лидером рынка, в то время как ее основатель, отойдя от дел, отдыхает на морском курорте? Я таких ситуаций никогда не встречал и даже не слышал о том, что они возможны.

Мне очень близко такое определение: «Цель – это будущее, которое не наступит само по себе».

Иными словами, цель не будет достигнута без определенных усилий с вашей стороны. Цель недостижима без вмешательства в естественный ход вещей.

Для достижения цели всегда нужны изменения в текущих действиях, навыках, убеждениях.

Как сформулировать такую цель, ради которой нужно совершать изменения?

Хочу поделиться алгоритмом, который отлично работает у меня и проверен многими клиентами.

Шаг первый: нужно позволить себе немного помечтать.

А что, если все запланированное сбудется?

Что будет, если в нужный момент найдутся все необходимые ресурсы?

Какой тогда станет моя жизнь?

На этом шаге важно представить и описать себя в будущем – оченьочень подробно!

Где вы живете? Как проводите свой обычный день? Что делаете в течение дня? С кем общаетесь? Кто вас окружает?

Нужно постараться задействовать все органы чувств:

Что я вижу вокруг себя и за окном? Как выглядят люди, с которыми я общаюсь?

Что я при этом слышу? Кто и что говорит? Какие еще звуки вокруг меня?

Тактильность: что я чувствую телом? Рабочее кресло и сиденье в машине, запахи, температура воздуха, поверхности, материалы, вкусы…

Подробно!

Например, один из моих клиентов, который занимался оптовой продажей запчастей, явно видел свое будущее в производственной компании. Он очень четко представлял себе современное высокотехнологичное производство, людей в белых халатах, успешные партнерства с самыми известными технологическими брендами. Такое видение помогло ему определиться со стратегией развития.

Шаг второй: важно честно ответить себе на вопросы: «Чего именно хочется лично мне? Что самое главное в той картине, которую я нарисовал в своем воображении?»

Одни мечтают о полном отказе от операционки и комфортной жизни на дивиденды. Другие просто не видят себя в отрыве от бурной деятельности: им нужна максимальная включенность в ряд бизнеспроцессов.

Искренние и честные ответы на эти вопросы помогают нарисовать образ такого будущего, к которому хочется стремиться.

Зафиксируйте этот образ, подкрепите его фотографиями и иллюстрациями, которые связаны с картиной вашего будущего. Напоминания об этом образе помогут находить мотивацию впоследствии, в трудных и непонятных ситуациях.

Шаг третий: приземлить образ будущего на собственный бизнеспроект.

Многие предприниматели рассматривают свои бизнесы не как главную цель жизни, а лишь как инструмент для достижения личных целей. В этом нет ничего плохого, если понимать: именно личные цели задают требования для вашего бизнеса.

Отсюда вопрос:

Каким должен стать ваш бизнес, чтобы ваши личные цели стали достижимыми?

При каких условиях вы сможете получить то, что хотите? Из каких источников сложится ваш доход? Сколько будет стоить ваш бизнес и какой доход он будет приносить ежемесячно?

Ответ и поможет сформировать бизнес-цель.

Ведь если в личном образе будущего подразумевается капитал на покупку домика где-нибудь в Альпах, то необходимо понять, позволит ли существующая компания заработать достаточно денег на покупку такого домика.

Вероятно, окажется, что бизнес в его сегодняшнем виде точно этого не позволит, а значит, нужно сделать что-то, чтобы он вырос в пять, десять или сто раз. Тогда достижение личной цели станет более реальным.

Психология как наука доказала, что наличие в нашем мозге образа результата принципиально важно для запуска любых действий. Мозг просто не будет запускать процессы, связанные с действием, если не понимает точно, к чему это действие приведет.

Именно поэтому мы и сталкиваемся с «ленью» или «прокрастинацией». Ключевая причина прокрастинации – отсутствие смысла в том или ином действии. Само собой, организм автоматически делает выбор в пользу экономии энергии, чтобы не тратить ее вхолостую. Это не значит, что в действии нет смысла вообще. Просто мы пока его не видим и не осознаем. Подтверждение тезиса очень заметно среди школьников. Дети, которые имеют представление о будущей профессии, как правило, учатся легче и быстрее, чем те, кто не имеет никакого образа будущего.

Помочь создать образ результата может также насмотренность.

Часто бывает так: работая много лет в одной сфере, постоянно занимаясь текущими рутинными задачами, мы окружаем себя тонкой пленкой информационного пузыря и перестаем видеть что-либо новое за пределами привычного круга общения. Границы не расширяются, новый опыт не поступает.

Хочу поделиться способами развития насмотренности, которые помогали мне в разное время.

1. Членство в бизнес-клубах – отличная возможность познакомиться с коллегами из совершенно других отраслей, посмотреть на их запросы и актуальные задачи.

2. Random Coffee – это простой бот в «Телеграме», который помогает регулярно устанавливать контакты с людьми из разных сфер деятельности по всему миру. От США до Бали, везде можно найти собеседника для короткой беседы. В дальнейшем многие из этих бесед превращаются в деловые отношения.

3. Бизнесэкскурсии. Многие крупные компании регулярно проводят такие мероприятия для предпринимателей: появляется возможность познакомиться с их внутренним устройством. «ВкусВилл», ГК «Самолет», банк «Точка» у всех на слуху, но и менее известные компании организуют бизнесэкскурсии.

4. Регулярный поиск референсов и примеров за рубежом. Очень часто зарубежные рынки показывают новые направления. Например, сегодняшний уровень развития в службах доставки уже был реализован в Китае и Японии примерно 4–5 лет назад. В то же время многие российские бизнесы могут быть прекрасным примером для воспроизводства за границей и часто дают новые идеи для роста международного дела.

Наличие в голове опыта, пусть и чужого, – и есть насмотренность. Она помогает построить ваш собственный путь к цели, глобальной или промежуточной. Невозможно создать отдел продаж или отдел маркетинга, если вы не понимаете, как этот отдел должен выглядеть, кто и что в этом отделе должен делать. И если вы никогда раньше не строили такие отделы в своей компании, то сначала нужно изучить, усвоить успешные примеры создания таких отделов в других компаниях. Найдите кейс, который отзывается внутри эмоцией «О, мне надо так же, я хочу то же самое», и положите его в копилку насмотренности.

Как понять, что цель сформулирована хорошо, разумно, точно?

Для описания целей часто используют модель SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени.

Достаточно ли этого? Мое мнение – нет. Можно поставить много целей, но не достичь ни одной из них, потому что все они чужие.

Существует один, главный критерий хорошей цели, и он намного важнее всех остальных.

Цель действительно должна вызывать желание двигаться к ней. Только когда вы найдете ту цель, которая вызовет искреннее желание ее достичь, вероятность достижения станет максимальной. О некоторых других критериях мы поговорим ниже.

А теперь хочу спросить вас: все ли понятно с целеполаганием? Удалось ли описать желаемый образ будущего и сформировать бизнес-цель для компании?

Если есть сложности с описанием целей – обращайтесь ко мне, я готов помочь. Мой профиль в «Телеграм»: @ilyasaykov.

Есть распространенное мнение: в наше нестабильное время нельзя ничего планировать надолго. «Проживем три месяца – уже хорошо, а дальше посмотрим», – так иногда говорят предприниматели на диагностических сессиях. Угадайте, какие результаты обычно показывают их компании?

В чем главный минус короткого целеполагания: в сжатый срок сложно осуществить значимые изменения в бизнесе. Если ставить цели на короткий срок, то все проекты и идеи сразу становятся какими-то… незначительными и не очень интересными. Они часто тесно связаны с повторяющимися рутинными задачами и не приводят к качественным изменениям.

Существует и противоположный подход: «Планировать нужно сразу на долгие годы вперед». Есть определенные методики, которые помогают создать образ будущего на 40–50 лет. Однажды я даже участвовал в тренинге, где требовалось описать цель на 144 (да, именно столько) года вперед!

Такие упражнения однозначно полезны: для определения собственных ценностей, глубинных мотивов и предназначения. Но чаще всего они не помогают действовать. Очень трудно свести большую, идеалистичную картину к более или менее понятному плану действий. Или же огромная, «недостижимая» цель пугает своей нереальностью и отбивает желание что-то делать здесь и сейчас.

Еще одно объективное препятствие для долгосрочного планирования – быстрый темп изменений в технологиях и поведении потребителей. Вряд ли кто-то 40 лет назад мог прогнозировать сегодняшнее проникновение интернеттехнологий. Кто тогда мог представить, что практически в любой точке земли можно с помощью маленького гаджета купить все что угодно? Еще 20 лет назад никто даже фантазировать не мог о рынке криптовалют, а сейчас это огромная и быстрорастущая индустрия.

В итоге я пришел к выводу, что оптимальный период целеполагания – 3–5 лет.

Такая цель точно не будет задачей всей вашей жизни, останется время и на последующие циклы планирования. Но в то же время 3–5 лет – это достаточный срок, чтобы реализовать большой амбициозный проект: создать новое производство, розничную сеть; запустить и вывести на мировой рынок мобильное приложение – все это осуществимо, достаточно только захотеть.

Я предлагаю прямо сейчас подумать о том, как должен выглядеть ваш бизнес через 3–5 лет. Представьте себе этот бизнес в деталях, попробуйте ответить на блоки моих вопросов и запишите ответы.

1. С какими клиентами вы работаете? Где они находятся? Как выглядят? А с кем вы точно НЕ работаете?

2. Что вы продаете, как выглядит продукт/услуга? Какой средний чек в одной сделке? Сколько сделок совершают клиенты за год? Сколько лет они покупают ваши продукты и услуги? Сколько клиентов в день/месяц/год вы обслуживаете?

3. Насколько велика ваша команда? Каковы компетенции сотрудников? Сколько они зарабатывают? Сколько человек работает в продажах? Сколько клиентов они обслуживают?

4. Какая инфраструктура необходима для работы вашего бизнеса? Размер и местонахождение склада/офиса? Какие нужны IT-решения? Дополнительные сервисы?

Такое количество вопросов нужно, чтобы собрать целостную картину будущей компании. Глядя на бизнес с разных сторон, проще обнаружить несоответствия и, при необходимости, скорректировать цель.

Что у вас получилось сейчас? Как выглядит картина? Довольны ли вы ею?

Если пока не очень – все поправимо. Я уверен, что после прочтения книги целиком вероятность достижения цели существенно повысится.

Как понять, насколько хорошо описана ваша трехлетняя цель? Не останутся ли ваши фантазии и желания только на бумаге – как узнать это уже сейчас?

У правильно сформулированной цели есть два компонента: количественное и качественное описание.

Иногда их сложно совместить, но именно это и нужно сделать.

На диагностических сессиях я часто встречал предпринимателей, которые описывают свои цели исключительно через цифры.

– Мне нужен личный доход 10 млн в месяц. Для этого требуется оборот примерно 40–50 млн.

– А что ты будешь продавать и кому?

– Пока не знаю, надо подумать.

Какова вероятность прийти к заявленной цели?

Правильный ответ: вероятность пока определить нельзя. Может быть, продаваемый продукт уже существует, и нужно лишь понять, как масштабировать продажи. А бывает, что и продукта нет, и все идеи очень сырые и никак не связаны с реальным рынком.

Другие предприниматели могут уже сейчас хорошо описать суть будущего бизнеса, но очень плохо представляют, как он будет выглядеть с финансовой точки зрения.

– Я делаю маркетплейс для b2b-рынка логистических услуг (или сервис для видеомонтажеров, который ускорит работу над видео благодаря внедрению искусственного интеллекта).

– Какой доход тебе нужен? Какой оборот тебе его обеспечит?

– Это пока темный лес.

Эти вопросы помогут вам:

– Какую прибыль я хочу получать от бизнеса ежемесячно?

– Какой оборот нужен для получения такой прибыли?

– Какой средний чек при продаже моего продукта?

– Сколько нужно клиентов, чтобы они обеспечили такой месячный оборот?

– Какая команда нужна, чтобы обслуживать такое количество клиентов?

На этом этапе уже можно обнаружить возможные проблемы в бизнес-модели. Приведу пример.

Один предприниматель создавал b2c-сервис для подбора психологов и коучей. Предполагалась работа по подписке: примерно 1000 рублей в месяц с каждого клиента. Предприниматель при этом мечтал о компании-«единороге» (общепринятая стоимость «единорога» – от 1 млрд долларов).

Состоялся следующий диалог:

– Знаешь ли ты, какую прибыль должен генерировать твой «единорог»?

– Примерно 100 млн долларов в год.

– Тогда давай посчитаем, каким должен быть месячный оборот.

– Примерно 16–17 млн долларов в месяц, т. е. 1,6 млрд рублей (курс привожу на момент написания книги. – Прим. автора).

– Сколько в таком случае должно быть платящих клиентов?

– Получается, 1,6 млн человек.

– А это реально? Но главное: где ты найдешь столько психологов?

За две минуты разговора мы увидели, что такая бизнес-модель практически недостижима. Что делать? Отказаться от идеи создать компанию-«единорога»? Или искать новую бизнес-модель, в которой средний чек должен быть в десять или в сто раз больше? Очевидно, что оплата в размере 10 или 100 тысяч рублей в месяц подразумевает и совершенно иной продукт: он должен давать принципиально бо́льшую ценность и иметь другой способ монетизации. В данном случае мы сфокусировались на поиске новой услуги, которую возможно продавать не за тысячу рублей, а по существенно более высокой цене. Только таким образом получится достичь желаемой цели.

Также я призываю вас обратить внимание на сочетание амбициозности и достижимости цели.

Вы закладываете в план ежегодный прирост оборота в 10–15%? Такая цель, скорее всего, будет достигнута практически сама собой, без заметных усилий.

Но действительно ли это то, чего хочется достичь? Будет ли драйвить такая цель?

Если нет, то цель не мотивирует к переменам, а при отсутствии изменений растет угроза внешних факторов: клиенты уходят, конкуренты активизируются, законодательные инициативы и международная повестка

меняются – все это может сказаться негативно, и небольшой плановый рост рискует превратиться в падение.

С другой стороны, если цель велика и привлекательна, но в настоящий момент имеется лишь малая часть ожидаемых показателей, она может показаться слишком большой, нереальной, недостижимой. Она будет больше пугать, чем мотивировать к действиям по ее достижению.

Так бывает у начинающих бегунов: если человек только начал небольшие пробежки вокруг дома, то представить себе финиш на 42-километровом марафоне просто страшно. Как это – бежать без остановки 4–5 часов? Мозг даже не допускает, что это возможно.

Иными словами, чтобы цель работала как драйвер роста, она должна быть достижимой, но с определенными усилиями. Тогда результат будет более желанным, появится больше энергии и внутренней мотивации на реализацию.

И еще раз о союзе личных целей и целей для бизнеса: их постоянно нужно синхронизировать и всякий раз убеждаться, что они не противоречат друг другу, а взаимно дополняют. Приведет ли достижение бизнес-цели к достижению цели личной и наоборот? Если нет – корректируйте цель.

Бывает, что предприниматель смертельно устал от своего бизнеса и мечтает побыстрее выйти на покой, получая от дела только пассивный доход. А тут вдруг нарисовались большие цели и необходимость вкалывать даже больше, чем сейчас. Что произойдет дальше? Скорее всего, он будет саботировать бизнес-цели, они останутся только на бумаге. В таком случае важно понимать: решение есть. Цель все еще остается достижимой, но путь к ней крайне важно пересмотреть, например, заложить наем управляющего (CEO, исполнительного директора, операционного директора), который должен обладать всеми необходимыми компетенциями и быть в достаточной степени проверенным в работе – тогда ему можно доверить ключевые задачи по развитию бизнеса.

Итак, хорошо сформулированную бизнес-цель можно описать следующим образом.

Моя компания занимается (вид деятельности).

Работает с (описание целевого клиента) на рынке (описать рынок с географической точки зрения).

Моя компания имеет:

– выручку Х,

– годовую прибыль Y,

– штат сотрудников N.

У моей компании есть достаточное количество материальных активов: магазины, склады, производственные площади и т. д.

Итак, цель есть, и она нравится вам во всех отношениях.

Как к ней прийти?

Между сегодняшним состоянием А и точкой достигнутой цели Б есть значительный разрыв – большинство показателей бизнеса не соответствуют целевым: клиентов меньше, чем нужно; в отделе продаж хорошо работает лишь пара человек; производство втрое меньше необходимого, и так далее.

Как же кратчайшим путем прийти из точки А в точку Б?

По большому счету, вся моя книга посвящена именно этому вопросу. Нам пригодятся разные инструменты, но первый шаг мы сделаем уже в этой главе.

На пути из точки А в точку Б в вашем бизнесе должны произойти определенные изменения. Чтобы их запустить, нужно разобраться: что именно вы собираетесь менять?

Декомпозиция – это описание промежуточных точек, через которые должна пройти компания на пути к поставленной цели.

Главный вопрос, который позволяет сделать декомпозицию: «Без чего достижение цели точно не произойдет?»

Разберем на примере.

Предположим, через три года ваш бизнес должен выглядеть так: сеть автосервисов в европейской части РФ, генерирующая чистую прибыль 20 млн рублей в месяц.

Для этого необходим оборот 100 млн рублей в месяц. При среднем обороте одного автосервиса 5 млн должно функционировать около 20 автосервисов. А у вас пока работает только один.

Вопрос 1: какой должна стать ваша компания уже через 1 год?

Очевидно, что ключевая задача роста – это массовое открытие новых автосервисов. А значит, уже через год компания должна быть способна:

– успешно управлять сетью из хотя бы 3–5 автосервисов. Этим точкам нужно обеспечить поток клиентов, иметь полностью укомплектованные команды специалистов, поддерживать стабильное качество оказываемых работ;

– должна появиться команда, занимающаяся открытием новых сервисов: поиском и оценкой помещений, ремонтом, оборудованием, быстрым подбором новых сотрудников.

Таким образом, годовая цель – создание компании, которая будет способна за последующие 2 года вырасти по количеству собственных автосервисов еще в 3–4 раза.

Вопрос 2: что нужно сделать в ближайшие 3 месяца, чтобы по итогам года появились: а) система управления своими автосервисами, б) команда, занимающаяся развитием?

Как минимум нужны управляющий и специалист по открытию новых автосервисов, прошедшие испытательный срок и показавшие приемлемые результаты работы.

Вопрос 3: какова цель на первый месяц?

Ответ представляется очевидным: наем на испытательный срок управляющего автосервисом и менеджера по развитию сети.

Подобным образом можно пройтись по любому бизнесу и описать ключевые этапы, без которых достижение цели точно не произойдет.

Скорее всего, эти этапы недостаточны для достижения трехлетней цели, но они точно необходимы. Без их прохождения достичь цели невозможно.

Дорогие читатели, вам задание: пропишите декомпозицию вашей трехлетней цели с разбивкой на этапы: 1 год, 3 месяца, 1 месяц.

Хороший критерий для самопроверки: перепрыгнуть через какой-либо этап должно быть невозможно. Иначе говоря, без достижения цели на месяц никак не достичь трехмесячных показателей. А если вдруг такое перепрыгивание видится допустимым, значит, вы чуть отклонились от главной цели, а промежуточная цель нужна лишь в качестве проверки одной из гипотез для роста. Про формулирование и быструю проверку гипотез мы поговорим в следующих главах.

Теория ограничений

Мы разобрались с описанием целей. Теперь они для вас понятны и, казалось бы, легко выполнимы. Но внезапно обнаруживаются факторы, которые мешают их достижению:

– не хватает клиентов,

– не хватает сотрудников в отделе продаж,

– ключевые специалисты загружены по максимуму, у них нет ни минутки.

Постоянно чего-то не хватает!

Израильский инженер-физик Элияху Голдратт еще в 1984 году написал книгу «Цель. Процесс непрерывного совершенствования», в которой описана разработанная им теория ограничений.

Подход Голдратта изначально был разработан для управления производственными процессами, но оказалось, что методика вполне применима не только к производствам, но и к любым другим сферам бизнеса.

Основа теории ограничений в том, что в любой системе (а бизнес – это и есть типичный ее пример) общая производительность всегда ограничена самым слабым компонентом этой системы. Для повышения производительности необходимо в первую очередь работать с этим звеном. Самое слабое звено мы называем корневым, или главным ограничением системы.

Простая наглядная метафора – металлическая цепь, которая держит какой-то груз. Когда вес груза повышается, цепь в какой-то момент рвется. Но не целиком, а только в месте наименее прочного звена. И если необходимо увеличивать вес и дальше, то нужно найти это наименее прочное звено и заменить его или укрепить. При этом понятно, что совершенно не имеет смысла укреплять те звенья, которые и так выглядят крепкими и прочными. Это ничем не поможет: цепь так и будет рваться в самом слабом месте.

Однако как только мы укрепим или заменим слабое звено, в тот же момент эта роль перейдет к какому-либо другому, и при увеличении веса груза цепь будет каждый раз рваться в новом месте.

Самое слабое звено есть всегда!

Процесс поиска и устранения ограничений в менеджменте называют непрерывным процессом улучшений.

Главные выводы из теории ограничений Элияху Голдратта

1. Ограничение – это всегда какой-либо бизнес-процесс.

При этом отсутствие какого-либо ресурса ограничением не является!

Часто, задавая собственникам вопрос «Что тебе мешает увеличить обороты компании?», я слышу в ответ:

– Мне не хватает менеджеров по продажам, у меня нет отдела маркетинга, недостаточно денег на открытие торговых точек…

Это заблуждение. То, чего не существует, ограничивать не может! Ограничение скрыто в причинах того, почему нет менеджеров по продажам / отдела маркетинга / инвесторов и прочего.

2. Корневое ограничение существует всегда, и оно может перемещаться из одного бизнес-процесса в другой.

Пример 1: ТВ-шоу «На ножах» с Константином Ивлевым. Очень наглядная демонстрация быстрого перемещения ограничения.

Участники шоу – владельцы ресторанов, которые мечтают увеличить прибыль. Все они уверены, что им нужно больше клиентов. Организаторы шоу планируют визит гостей в ресторан, поэтому все владельцы заранее готовятся к наплыву клиентов. И вот подъезжает автобус с туристами. В зале – практически полная посадка: мечта сбылась! И тут обнаруживается совсем другой слой проблем: официанты путают заказы, на кухне не хватает нужных ингредиентов, и как вишенка на торте – масса претензий от клиентов по срокам ожидания и по качеству блюд.

В итоге – конфликты с клиентами и конфликты в коллективе, вплоть до увольнения ключевых сотрудников.

Да, это шоу, но и в реальной жизни такое происходит регулярно.

Пример 2: из моей личной практики трекера.

Чаще всего клиенты приходят ко мне со следующими вводными: им не хватает лидов, чтобы компания начала наращивать обороты.

Но увеличить объем лидов чаще всего – достаточно простая задача. Обычно нужно лишь начать делать то, чего не делали раньше: отвечать на комментарии пользователей в соцсетях, или позвонить потенциальным клиентам из записной книжки, или сходить на отраслевую выставку и найти клиентов там. Так что эту задачу мы решаем быстро.

А далее почти сразу обнаруживается, что количество лидов ощутимо подросло, а продажи почти совсем не изменились. Потому что менеджерам по продажам не хватает времени или они считают, что лиды «недостаточно теплые»… может найтись масса других причин. А если и удается заключить дополнительное количество договоров, то запросто может оказаться, что производство перегружено, монтажников не хватает, поставку новой партии товара ждать три месяца… Обязательства не выполняются, клиенты недовольны, и никакой дополнительной прибыли компания не получает.

Такой собирательный случай наглядно демонстрирует, как ключевое ограничение перемещается из процесса привлечения клиентов в процесс продаж и затем в процесс производства.

Очевидная ценность работы с трекером заключается в том, что трекер заранее видит будущие ограничения. И многие из них можно устранить – не в момент резкого столкновения, а заблаговременно: придумать способы борьбы с ними и тем самым сильно ускорить развитие бизнеса в целом, не тратить время на буксование.

Еще одна распространенная ситуация: собственник бизнеса считает, что у него и так все хорошо, компания работает как нужно, и никаких ограничений в ней сейчас нет.

Как вы думаете, где в этой истории ключевое ограничение?

Никаких сомнений: в самом собственнике. А текущая система управления бизнесом не дает ему возможности это ограничение увидеть.

Существуют компании, которые безостановочно растут, развиваются. Годовые цели достигаются сами собой, без существенных усилий со стороны менеджмента. Если эта история про вас, то вот повод подумать: «А действительно ли наши годовые цели достаточно амбициозны? Может быть, есть смысл их пересмотреть?»

И контрольный вопрос: «Достигнет ли собственник всех своих личных целей, если компания будет развиваться по существующему плану?»

Ваш ответ?..

Виды ограничений

Ограничения в бизнесе существуют всегда, и устранять их полезно. Примем этот тезис за аксиому.

Осталось разобраться, как эти ограничения находить и правильно описывать. Для этого важно понять, какие виды ограничений существуют, где их искать и как понять, что найденное ограничение – именно корневое.

Есть несколько вариантов описания потенциальных ограничений. Использование всех их совместно позволяет лучше понять реальную картину и принять максимально точные управленческие решения.

Можно рассматривать ограничения по месту их возникновения.

Если очень сильно обобщить, то в любом бизнесе можно выделить два типа бизнес-процессов:

1) сугубо внутренние,

2) связанные с внешней средой: в первую очередь, с клиентами и подрядчиками.

Если общая эффективность бизнеса ограничена только внутренними процессами, то такие ограничения называют ограничениями по мощности.

Например, существует поток заказов от клиентов, но объем продаж ограничен объемом производства: линия загружена полностью, имеется нехватка сотрудников или не получается организовать работу во вторую/третью смену.

Иногда ограничения не так очевидны.

В одной компании, занимающейся ремонтом и отделкой квартир, было достаточное количество строительных бригад. Время от времени они простаивали. Казалось бы, опять недостаточно лидов? Но нет, узкое место обнаружилось в процессе создания дизайн-проектов. Дизайнер был перегружен, правки вносились медленно, и это не давало возможности передавать в работу достаточное количество проектов.

Элементарный шаг – наем новых дизайнеров – сразу же дал рост общей производительности компании.

Как отдельный вид внутренних ограничений иногда рассматривают ограничения по времени.

Это актуально для тех ситуаций, когда сроки выполнения работ особенно важны для клиента.

Например, в одной компании, занимающейся подготовкой проектной документации для строительства зданий, хватало сотрудников на всех должностях, ни на одном из участков не было перегрузки, и все отдельные работы выполнялись в срок. Потери времени же наблюдались на этапах передачи проекта от одного специалиста другому. Каждый работал по своему графику, и иногда несколько дней уходило только на то, чтобы согласовать время встречи разных сотрудников. Из-за этого общий срок работы над проектом увеличивался. Соответственно, компания за период могла выполнить меньший объем заказов, чем позволяла реальная загруженность людей. Устранили ограничение (наладили процесс передачи) – выручка и прибыль значительно выросли.

Ограничения, связанные с внешней средой, обычно называют ограничениями по рынку.

У компании хватает производственных возможностей и товарных запасов, но недостаточно клиентов, с которыми можно заключить договоры.

Наиболее ярко ограничение по рынку проявляется в бизнесе, который продает онлайн-услуги или сервисы. Например, компания разработала приложение, оно работает и успешно продается. Для IT-инфраструктуры компании совершенно неважно, сколько пользователей установят приложение: тысяча или сто тысяч человек. Объем продаж ограничен именно числом платящих пользователей. Да, когда-нибудь, по достижении пороговых значений по нагрузке, компания столкнется с тем, что необходимо расширять серверные мощности и покупать дополнительное пространство для хранения и обработки данных. Но во время движения к текущей цели эти значения точно не актуальны, до них еще очень далеко.

Почему могут возникать ограничения по рынку?

1. На выбранном рынке слишком мало потенциальных клиентов, емкость уже исчерпана. С этой проблемой так или иначе сталкиваются все офлайн-продавцы в небольших населенных пунктах.

Подобные ситуации возникают и при продаже b2b-решений. Например, существует компания, которая занимается разработкой софта для сотовых операторов. Но в России всего четыре основных сотовых оператора, и, охватив их всех, компания исчерпает лимит емкости рынка.

2. Потенциальных клиентов достаточно, но у компании пока не получается эффективно их привлекать. Торговое обещание выглядит не очень интересно на фоне конкурентов: к примеру, цены такие же, а известность бренда и качество товара пониже.

Очень актуальна такая ситуация при продаже b2b- и b2c-услуг, когда компании, выходящей на рынок, не сразу удается нащупать свой клиентский сегмент, выработать успешные маркетинговые связки. В результате поток лидов и объем заключаемых договоров совершенно недостаточны.

3. Нет четкого образа целевого клиента. Пример: компания по металлообработке изначально рекламировала лишь перечень выполняемых ими работ: фрезеровка, сварка, резка, токарные работы и так далее. И к ним обращались только мелкие заказчики, которым нужны были разовые недорогие услуги.

А когда удалось точнее описать результаты выполняемых работ, то сразу родился набор торговых предложений для конкретных клиентских сегментов:

– производство торгового оборудования для ретейла,

– изготовление торговых и складских павильонов,

– изготовление решеток, заборов и ограждений для жилых комплексов.

С таким подходом искать целевых клиентов стало гораздо легче.

Можно сегментировать ограничения по уровню сложности.

При этом задачи более высокого уровня решаются более сложными методами.

1. Операционные ограничения.

Они максимально простые. Нужно лишь начать выполнять некое несложное действие – и сразу решатся многие проблемы.

Например, компания выделяет большие бюджеты на рекламу в соцсетях, получает поток лидов на сайте и в лид-формах, но с комментариями пользователей никто не работает, никто не отвечает на запросы в мессенджерах. А там потенциальные клиенты задают обычные вопросы: «Сколько стоит?», «Когда будет следующее мероприятие?», «А можно ли прийти к вам с ребенком?». Достаточно обеспечить менеджеру по продажам доступ к группе в VK, и сразу появятся дополнительные заявки, которых так не хватает.

По похожему принципу, для преодоления операционных ограничений, в компаниях появляются отдел контроля качества, отдел по работе с рекламациями, своя служба доставки и тому подобные бизнес-процессы, которых до определенного времени просто не существовало.

2. Ограничения на уровне компетенций.

Речь о ситуации, в которой определенный процесс существует, но с плохими результатами: сотрудники компании еще не умеют достаточно хорошо выполнять те или иные действия.

Решение для снятия ограничения – или организовать для работников дополнительный обучающий курс, или нанять людей, которые уже владеют нужными компетенциями.

Отсюда и возникают потребности в дополнительном образовании, курсах повышения квалификации, поэтому приглашают тренеров по продажам.

3. Ограничения в процессе управления.

Руководитель принимает решения, которые и становятся причиной ограничений. Например, решение не выходить на новые рынки, или ограничить рекламный бюджет, или не нанимать необходимых сотрудников из-за экономии. При подобных управленческих ограничениях до действий и анализа компетенций дело просто не доходит.

Стоит отметить, что именно управленческие ограничения чаще всего являются корневыми – теми самыми, которые сильнее всего влияют на показатели компании.

Увидели что-то знакомое?

Попробуйте составить список всех ограничений, которые вы заметили в своем бизнесе.

Далее я опишу несколько подходов, которые помогут находить ограничения более качественно.

Способы поиска ограничений

Итак, вы знаете, какие ограничения бывают. Теперь важно научиться находить их в собственном бизнесе.

Существует несколько способов поиска. Каждый из них не плох и не хорош сам по себе; все они применимы. Полезно знать и уметь использовать каждый из них.

Способ 1: обратить внимание на бизнес-процессы, в которых скапливается больше всего незавершенных задач.

Самый очевидный и наглядный вариант.

Голдратт начинал создавать свою теорию ограничения систем в производственных компаниях. Он ходил по разным участкам, цехам, отделам и обращал внимание на те из них, где скапливалось больше всего продукции или сырья.

Когда процесс отлажен, участок работает как мини-конвейер: подаются комплектующие, выполняется сборка, готовая продукция уезжает по назначению. А когда в производственном процессе есть какие-то сбои (или данный участок работает слишком медленно, или следующий не готов принимать выпущенный объем), то продукция накапливается физически, ее невозможно не увидеть.

Приведу реальный пример из жизни производителя мягкой мебели – моего клиента. В его компанию поступал стабильный поток заказов из собственной розничной сети и магазинов-партнеров. Стандартный срок изготовления дивана – две недели. Еще около недели уходило на доставку: логисты дожидались, когда накопится достаточное количество заказов для полной загрузки автомобиля.

Анализируя финансовые документы компании, мы с собственником обнаружили, что на остатках числится очень большое количество обивочной ткани. Стоимость этой ткани превышала стоимость всех остальных материалов. И вскоре стало ясно, что цех, который занимается раскроем ткани и пошивом чехлов, явно не справляется с объемом заказов. Помещение слишком маленькое, негде поставить дополнительные столы.

Приняли решение выделить отдельное место для кройки и наняли двух дополнительных сотрудников. В результате общий срок изготовления изделия сократился до 10 дней! А раз готовые изделия стали приходить на отгрузку быстрее, то и логисты смогли сократить срок доставки.

В итоге фабрика обещает клиентам изготавливать и доставлять диваны всего лишь за две недели, чем выгодно отличается от конкурентов, которые выполняют заказы почти вдвое дольше. Выросли и продажи в партнерских магазинах, так как клиенты часто отдают предпочтения тем поставщикам, которые могут выполнить заказ быстрее.

Давайте посмотрим, как можно искать ограничения, на примере работы отдела продаж.

Обычно процесс продаж клиентам состоит из следующих ключевых этапов.

1. Получен новый контакт потенциального клиента (лид).

2. Менеджер уточняет клиентский запрос.

3. Готовится коммерческое предложение (смета, проект).

4. Производится согласование КП с клиентом.

5. Стороны подписывают договор. Клиент вносит оплату.

Если рассортировать всех клиентов, с которыми сейчас работает ваш отдел продаж, по этапам (это удобно делать в СRM, но можно обойтись и простой Excel-таблицей), то вы увидите, что на одном из этапов клиентов существенно больше, чем на других.

Такое скопление клиентов также нам говорит об определенных проблемах на одном из этапов воронки.

Например, если больше всего клиентов сейчас «висит» на этапе подготовки коммерческих предложений, то вероятно, что именно на этом этапе менеджерам нужна помощь. А усиление лидогенерации в данный момент никак не повлияет на общий объем продаж в компании. Мы еще поговорим об этом, когда дойдем до воронки продаж.

Способ 2: провести мыслительный эксперимент – смоделировать ситуации, которые сложатся при существенном росте отдельных показателей.

Что произойдет с вашим отделом продаж, если лидов вдруг станет в два раза больше, чем сейчас? Отдел справится? Выдаст ли он в два раза больше заключенных договоров? А если количество лидов вырастет впятеро?

А что потом? Предположим, отдел продаж заключит в два раза больше договоров. Сможете ли вы выполнить вовремя все ваши обязательства?

Рассуждая таким образом, вы сможете добраться до бизнес-процесса, который тормозит ваш бизнес сильнее всего.

В одной компании, занимающейся продажей металлопроката, постоянно наблюдался перегруз в отделе продаж. Менеджеры тратили 90% времени на работу со старыми клиентами, а новым совсем не уделяли внимания. Объем продаж не рос уже несколько лет.

Корневое ограничение обнаружилось в работе отдела персонала, который просто не уделял достаточно внимания найму новых менеджеров. В основном время уходило на написание полезных и нужных регламентов и на наем людей, которые срочно требовались на производственных участках. «Менеджерские» вакансии составляли около 20% от общего количества – примерно столько времени им и уделяли. А руководитель компании не считал наем сотрудников в отдел продаж приоритетным направлением.

Подумайте: что сломается в вашем бизнесе в первую очередь при росте количества лидов и продаж?

Предположим, все процессы загружены достаточно равномерно, и вы понимаете, что при двукратном росте вам не хватит ни менеджеров по продажам, ни производственников. Придется нанимать и тех и других. В этом случае стоит подумать: что сложнее? Кого нанимать дольше – специалистов по продажам или специалистов, оказывающих услуги клиентам?

Скорее всего, корневое ограничение будет на том участке, который сложнее всего расширить.

Способ 3. Этот подход тоже достаточно подробно описан у Голдратта. Он называется «Дерево текущей реальности».

Почему дерево?

При первичном анализе проблемы мы не видим ее истинных причин. Мы видим только набор разных нежелательных явлений, которые, конечно, хорошо было бы устранить.

Среди наиболее частых нежелательных явлений мои клиенты отмечают:

– слабый поток входящих клиентов;

– неэффективную работу менеджеров по продажам, которые привлекают мало клиентов;

– высокую текучку среди менеджеров;

– уход многих клиентов из компании;

– высокий процент возвратов и рекламаций от клиентов.

Чтобы разобраться в ситуации, полезно спросить: а что эти нежелательные явления объединяет? Почему такие явления вообще возникают?

И выяснится, что все эти неприятности случаются из-за проблем с качеством продукта.

Именно существующее качество продукта в данном случае и является корневым ограничением системы.

Если визуализировать все нежелательные явления и их причины, то получится дерево, в основании которого и находится корневое ограничение. А различные нежелательные явления – это лишь ветки, отростки проблем.

Пример дерева текущей реальности

Один из способов найти корневое ограничение – известная техника «Пять "почему"». Суть проста: нужно пять раз спросить «Почему?» применительно к причинам нежелательных явлений. Скорее всего, так вы сможете найти ограничение.

– Почему у вас мало входящих клиентов?

– Потому, что не рекламируемся.

– Почему?

– Потому, что прошлые рекламные кампании были неудачные.

– Почему?

– Подрядчики не справлялись, не смогли найти нужных.

– А почему не могли нанять подходящих?

– Хорошие просят много денег, мы не были готовы рисковать.

– А почему?

– Потому, что не верили, что реклама сработает.

Нашли! Это убеждение – «реклама все равно не сработает» – и является в данном случае ограничением, которое мешает проводить маркетинговые эксперименты и нанимать компетентных подрядчиков.

Как определить, что вы обнаружили именно корневое ограничение, а не просто очередное нежелательное явление?

Главный признак – при устранении этого ограничения автоматически исчезнет бо́льшая часть нежелательных явлений.

Вот наглядный пример из работы отдела продаж.

Компания, продающая металлопрокат, всегда страдала от нехватки менеджеров по продажам. Соответственно, страдал и объем привлечения клиентов. Общие обороты компании росли, но медленно. Новые менеджеры приходили и через 1–2 месяца увольнялись, хотя зарплата была обещана достаточно высокая.

Оказалось, что причина увольнений – низкие продажи у новых менеджеров. Им полагались небольшие оклады и высокие проценты, но они не понимали, как достичь значительных оборотов.

Корневое ограничение нашлось в самом процессе онбординга менеджеров. Никто не объяснял им, как конкретно находить новых клиентов, с кем можно и нужно работать по старой клиентской базе.

В компании запустили систему наставничества для новичков, и новые менеджеры стали в первый же месяц продавать примерно в два раза больше, чем до этого. Соответственно, вырос и их доход. Текучка прекратилась. Вопрос с нехваткой сотрудников был окончательно закрыт. Клиентская база стала расти быстрее, общий объем продаж вырос, в том числе за счет «реанимации» старых клиентов. По итогам трех месяцев компания показала темп роста в два раза выше обычного!

Описание этих трех подходов выглядит достаточно простым и часто создает иллюзию: мол, все и так очевидно и понятно. Парадокс в том, что зачастую все это действительно очевидно и понятно – но только при взгляде со стороны.

Изучая свой бизнес изнутри, можно увидеть лишь часть картины. И вот почему: ограничения, которые получилось обнаружить, вы, скорее всего, уже устранили. Или прямо сейчас работаете над этим.

При этом совершенно точно существует ряд проблемных мест, с которыми вы не работаете, хотя обычно знаете об их существовании. Их можно назвать избегаемыми ограничениями.

Например, многие руководители прекрасно знают, что в их компании есть неэффективные и даже бесполезные сотрудники. Прекрасно известно, что именно из-за них ухудшаются те или иные показатели компании. Но руководитель не принимает мер по целому ряду причин:

– плохо работает механизм найма новых сотрудников;

– структура управления выстроена так, что увольняемые сотрудники могут причинить компании ущерб;

– у руководителя недостаточно управленческих компетенций, чтобы скорректировать деятельность работников.

Избегать работы с некоторыми ограничениями — нормальное, обычное человеческое поведение.

Мозг действительно избегает тех задач, в которых его владелец менее компетентен, менее успешен. У каждого человека найдется десяток объяснений, почему ту или иную проблему прямо сейчас решать не нужно или почему она нерешаема в принципе. Прямо сейчас гораздо интереснее (и кажется, что полезнее!) делать то, что получается хорошо: придумывать новые идеи для бизнеса, подбирать новых подрядчиков или продавать лично.

Однако хорошо бы при этом понимать, что для бизнес-системы в целом избегание как раз и будет корневым ограничением, которое сдерживает рост всего бизнеса.

На следующем уровне находятся ограничения, которые можно назвать «наши невозможности».

«Мы же не можем выйти на новый рынок!»

«Мы же не можем прямо сейчас найти инвестора!»

«Мы же не можем сделать такой продукт, который будет и дешевым, и качественным!»

Эти «невозможности» очень условны. Вполне может быть, что они появились из-за нехватки каких-либо данных, или из-за отсутствия позитивного опыта лично у вас, или под воздействием травмирующего опыта в прошлом.

Скорее всего, успешные способы решения подобных задач существуют. Почти наверняка другие компании на вашем рынке (в вашей стране или в других странах) уже сталкивались с такими задачами и каким-то образом их решали.

Следующий слой – ограничения за пределами вашей картины мира.

Они вообще не видны с позиции наблюдателя.

Можно сравнить их с физическим эффектом наблюдаемой Вселенной. Факт удаления галактик друг от друга зафиксирован, при этом скорость разбегания увеличивается по мере удаления от нас как наблюдателей. В какой-то момент, когда эта скорость достигает скорости света, можно говорить о появлении границы наблюдаемой Вселенной – хотя на самом деле никаких сведений о ее конечности нет. Все говорит о том, что Вселенная действительно бесконечна, как бы пугающе это ни звучало.

Ограничения за пределами картины мира совершенно незаметны самому наблюдателю – просто потому, что он даже не знает об их существовании.

Например, в очень многих компаниях, которые нуждаются в инвестициях, совершенно не выстроен процесс привлечения инвесторов. А ведь это обычная воронка! Всех инвесторов можно классифицировать, разделить на целевых и нецелевых, выявлять их потребности и ожидания, предлагать им сделки, которые закрывают их потребности. Но в большинстве компаний так не делают, потому что в картине мира их руководителей инвесторы приходят каким-то другим способом. Применительно к продажам воронка хорошо понятна и изучена, а посмотреть похожим образом на инвестиционный вопрос мешают невидимые ограничения.

Как определить, что в компании существует скрытое или невидимое ограничение?

Есть несколько признаков наличия скрытого ограничения.

1. Вы точно знаете, что такой-то параметр бизнеса можно улучшить (например, вы видите подобные примеры в других компаниях или достигали лучших показателей ранее), но не знаете, что именно нужно для этого сделать, какие действия предпринять.

2. Ваши ежемесячные планы – лотерея. Процент выполнения плана предсказать не удается. «Иногда все хорошо, а иногда и все плохо». Вы не управляете планом, а лишь наблюдаете выполнение или невыполнение.

3. Ваши действия приводят к росту выручки, но прибыль при этом снижается. Это говорит о том, что вы прилагаете усилия не к той точке роста. Вероятно, вы не учитываете и не обращаете внимание на то, что действительно влияет на прибыль.

4. Все загружены работой, но роста прибыли нет. Это верный признак: время и ресурсы тратятся на деятельность, которая к прибыли не ведет.

5. «Прорывные» проекты не приносят ожидаемой прибыли. Вы горите какой-то идеей, очень верите в успех, инвестируете деньги, время и другие ресурсы, но неудачи следуют одна за другой, вы не получаете того, на что рассчитывали. Это говорит о том, что вы неверно определили точку роста бизнеса, приложили усилия не к устранению ограничения, а к чему-то другому.

6. В компании существуют «проклятые» или «невезучие» процессы, отделы, должности, задачи – то есть объекты, с которыми «все явно не в порядке» уже длительное время. Попытки исправить ситуацию ни к чему не привели. Я много раз слышал от клиентов: «Нам постоянно не везет с маркетологами, никак не можем нанять толковых» – это говорит о том, что проблемы в данном процессе находятся за пределами видимой зоны.

Если в вашем бизнесе есть хотя бы один из этих шести признаков, значит, существует ограничение, которое вы в данный момент не видите.

Можно ли выйти из такой «безвыходной» ситуации?

Самостоятельно – часто сложно. Чтобы выход стал возможен, необходимы значительные изменения в личности самого собственника. Такие изменения происходят, но часто неуправляемо. Неожиданное озарение может прийти в результате целевого обучения, но иногда – и в ходе обычной беседы со знакомым или просмотра развлекательного фильма.

Хорошо работающее решение – пригласить в свой бизнес внешнего эксперта. Взгляд со стороны помогает увидеть разного рода «неадекватности», несоответствия.

Методология бизнес-трекинга как раз основывается на поиске ограничений и их устранении, преодолении. Работа с трекером всегда начинается с диагностической сессии. Ее цель – как раз поиск всех текущих ограничений и выявление тех, что могут возникнуть в самое ближайшее время. За полтора-два часа работы с собственниками бизнеса трекер может обнаружить такие области, которые самим собственникам раньше не были видны.

Если вы хотите лучше разобраться в своем собственном бизнесе, предлагаю провести диагностическую сессию. Записаться на нее можно на моем сайте ilyasaykov.ru.

Почему такие диагностические сессии полезны?

– Выявляется самый короткий путь к росту прибыли.

– Понятно, куда направлять свои ресурсы: время сотрудников, собственную энергию, деньги.

– Высвобождается время, так как собственник избавляется от операционки, не ведущей к результату.

Алгоритм работы с ограничениями

Что же делать с корневым ограничением, которое удалось обнаружить самостоятельно или с помощью трекера? Существует вполне четкая последовательность.

Шаг 1. Описать корневое ограничение в виде существующего в компании процесса.

Полезно использовать описания через собственную «невозможность» или «некомпетентность». Такие формулировки сами по себе помогают искать варианты решения сложных задач.