Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт
Отзывы
Все, что вам нужно знать о построении гибких клиентоцентричных организаций, простым и понятным языком рассказал Илья Павличенко, признанный рынком эксперт с серийным успехом в трансформированных компаниях.
Андрей Морозов, председатель правления «Свой Банк»
Организационные изменения никогда не были так глубоко проанализированы и преподнесены настолько понятно, как это сделал Илья в своей книге. После прочтения возникает ощущение, что тебе дали инструмент с подробной инструкцией, применяя который ты не ошибешься. При этом масштаб изменений и организации может быть любым, потому что подход Ильи универсален.
Александр Бындю, основатель IT-компании, эксперт в Agile и Lean
Эта книга станет отличным помощником в трансформации компаний – как для руководителей, так и для агентов изменений. В ней разобраны частые паттерны и дисфункции, закрепившиеся на рынке, последствия их использования и вытекающие из них препятствия на пути к успеху. Все тезисы и рекомендуемые практики подкреплены исследованиями и кейсами компаний, что позволит читателю аргументировать свою позицию при внедрении изменений. Также понравилось большое количество пошаговых инструкций для разных аспектов трансформации – выявление продуктов и продуктовых семей, дизайн команд и работа с оргструктурой, настройка процессов обратной связи. Прочитав эту книгу, вы сможете не только перенять чужой опыт, освоить новые инструменты и практики, но и создать фреймворк работы, который будет наиболее эффективным для конкретной организации.
Дарья Коренькова, Agile Coach
Эта книга – ценное руководство для лидеров, которые задумываются об Agile-трансформации, понимают ее необходимость и хотят заложить стабильный фундамент, не ограничиваясь шаблонным запуском и обучением наспех «нарезанных» команд. Она также будет полезна для переосмысления динамики уже трансформируемой организации, чтобы вывести изменения на более системный уровень, способствующий достижению целей бизнеса.
Автор разложил содержание по пяти логически взаимосвязанным частям: системное проектирование, системное и потоковое мышление, структура, процессы и люди. Каждая часть учитывает позитивный и не всегда удачный опыт, который мы получили с Ильей и командой топ-менеджеров в ходе второй волны трансформации розничного блока системообразующего банка.
Книга позволит глубже понять и преодолеть сложности, с которыми при трансформации сталкиваются почти все банки, продуктовые IT-компании, другие большие и маленькие организации. Рекомендую ее руководителям и всем, кто стремится к значимым и устойчивым изменениям.
Михаил Багдасаров, Change Lead, «Яндекс»
Прикладные принципы и инструменты построения по-настоящему адаптивных организаций. Если вы будете следовать всему, что написано в книге, то обязательно получите кратный результат.
Роман Дорошенко, консультант по организационному дизайну
Современный мир бизнеса перенасыщен множеством разрозненных методологий и учений, каждая из которых нацелена на улучшение отдельных частей организационной системы. В результате их фрагментарного применения компании часто сталкиваются с локальными оптимизациями, которые в итоге могут привести к ухудшению бизнес-результатов как в стратегической, так и в тактической перспективе.
На этом фоне книга Ильи представляет собой чрезвычайно редкий и ценный пример системного подхода к организационному дизайну. Она показывает, что гибкость не достигается с помощью отдельных инструментов, а строится на глубоком понимании взаимосвязей между всеми организационными элементами. Это не просто набор методов, а скорее понятная и полная карта механизма, где каждая деталь находит свое место в системе и взаимодействует с другими.
Денис Санни, менеджмент-консультант и тренер
Настольное пособие по любым организационным изменениям, систематизирующее подход к работе с организационным дизайном. А глава о системном мышлении заслуживает рекомендации широкому кругу читателей – я не встречал такого краткого, простого и емкого описания системного мышления. Книга содержит множество полезных ссылок на оригинальные источники и исследования, так необходимые в работе агента изменения. Хотел бы я, чтобы эта книга попала мне в руки в начале моего пути Скрам-мастера. Считаю, что в течение нескольких следующих лет книга должна стать настольной для любого топ-менеджера.
Анатолий Мелентьев, Скрам-мастер
Чтобы менеджмент вдохновился Скрам, достаточно прочитать «красную книгу» Сазерленда. Чтобы менеджмент понял, как запустить его у себя, нужно прочесть книгу Ильи Павличенко.
Дмитрий Кустов, Agile Coach, LeanStartUp-практик
Предисловие
Привет! Я рад, что вы читаете мою книгу, и сейчас кратко расскажу, для кого она написана и чем может помочь.
Долгий путь к российскому читателю
В 2022 году издательство Pearson выпустило книгу Creating Agile Organizations, которую я написал вместе с Сезарио Рамосом[1]. То время было для меня не самым удачным: издательство ушло из России, и вместе с ним испарилась мечта о публикации книги на русском языке. Поэтому я решил написать новую книгу – для российских читателей. Она опирается на первое издание, легче читается, у нее более понятная структура, есть новые концепции и инструменты.
Мой читатель
У книги две основные категории читателей:
• собственники бизнеса и менеджеры;
• Скрам-мастера, Agile-коучи и агенты изменений.
Возможно, собственники бизнеса или менеджеры знакомы с некоторыми Agile-подходами, например Скрамом, а компания прошла несколько волн Agile-трансформаций. Вероятно, появились OKR и Спринты, Скрам-мастера и Agile-коучи, но кроме терминов мало изменилось. Продуктовая разработка остается черной дырой, где растворяются бюджеты, разработка не прозрачна, а поставка занимает массу времени. Может, вы сами стоите на перепутье и думаете, какой фреймворк использовать – SAFe, LeSS, Nexus.
Книга содержит рекомендации по организационному дизайну, внедрив которые вы сможете трансформировать компанию в Agile-организацию, способную адаптироваться под все виды изменений, создавая при этом максимум бизнес-ценности и позитивного клиентского опыта.
Рекомендации по организационному дизайну разделены на четыре категории: структура, процессы, награды и HR-политики.
Внимательно изучите их и выберите те, которые подходят вашему контексту и целям. Соберите собственный Agile-фреймворк. Затем, выбрав одно продуктовое семейство (см. раздел «Продукты и продуктовые семьи» главы 3), запустите пилот и внедрите выбранные рекомендации. Для этого вам понадобится создать альянс двух категорий читателей – менеджеров и агентов изменений. У первых есть власть и ключи от организационных изменений, у вторых – инструменты и опыт.
По результатам пилота проведите работу над ошибками и двигайтесь дальше – к следующему продуктовому семейству.
Надеюсь, книга сделает компании более гибкими, а российскую экономику – более устойчивой и конкурентоспособной.
Желаю вам успехов!
1. Системное проектирование
BANI-мир и организационная гибкость
За последние годы мы столкнулись с усилением цифровизации, выгоранием, пандемией, локальными войнами.
Современный мир – это BANI-мир:
• Хрупкий (Brittle). Привычные системы могут рухнуть в любой момент. Они кажутся непоколебимыми, пока не столкнутся с новой подрывной технологией или «черным лебедем».
Беспокойный (Anxious). Мир держит в состоянии стресса всех и всегда. Невозможно предсказать, что случится дальше.
Нелинейный (Nonlinear). Связанность мира усиливается, теперь сложнее понять последствия каждого отдельного явления.
Непонятный (Incomprehensible). Приходится принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь.
До появления интернета распространение продукта было ограничено скоростью производства. А производству требуются сырье, квалифицированная рабочая сила и эффект масштаба. Для успеха готового продукта также были необходимы канал продаж, массовая реклама и освещение в прессе. Все это состоит из атомов, которые подчиняются законам физики.
Автомобили охватили 50 млн клиентов только через 62 года с момента изобретения. Телефоны появились в 50 тыс. домов уже через три года (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Интернет-сервисы очень быстро охватили 50 млн пользователей[2]
Цифровые продукты распространяются со скоростью лесного пожара. Игра Pokémon Go привлекла 50 млн пользователей за 19 дней. А с 4 млрд пользователей в интернете следующий цифровой продукт может достичь этого рубежа еще быстрее – за несколько дней или даже часов. В наше время не обязательно производить физический товар – можно создать полезный фрагмент кода, который будет тиражироваться бесконечное количество раз с минимальными затратами.
В начале прошлого века Генри Форд сказал: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, если он черный». Как много изменилось с тех пор! Теперь мы живем в мире клиента, а не поставщика. Только за последний год 71 % клиентов сменили бренды. По мере того как они становятся влиятельнее благодаря соцсетям, все большее значение приобретает клиентский опыт.
В исследовании Salesforce 88 % клиентов заявили, что опыт взаимодействия с компанией так же важен, как и ее продукты. Всего четыре года назад этот показатель был на 8 % меньше. Теперь клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.
Недавнее исследование McKinsey показало, что продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 в 1958 году в среднем составляла 61 год. Сегодня – меньше 18 лет. McKinsey считает, что в 2027 году 75 % компаний из списка Standard & Poor’s 500 попросту исчезнут. Запросы пользователей больше нельзя игнорировать.
В BANI-мире процветают компании, способные адаптироваться к изменениям на рынке. Они демонстрируют организационную гибкость.
Способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения и создавать максимум ценности и клиентского опыта.
Майкл Биддл[3], соавтор Agile-Манифеста
Ультимативная цель любой коммерческой организации – максимизация ценности. Но она не находится под полным контролем компании. Есть рынок, конкуренты или события, над которыми люди не властны. Максимизация ценности – финальный результат, а полностью контролировать можно только организационный дизайн: стратегию, структуру, процессы, награды, HR-политики.
Для максимизации ценности гибкая или agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Ключевые способности гибкой организации взаимосвязаны
Это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий. Важно понимать, что скоростное обучение не равно быстрой доставке и короткому Time2Market. Быстро поставлять продукты недостаточно – необходимо также работать с обратной связью и корректировать план. Обучаться быстро можно и без поставки продукта, скажем, если проверять гипотезы с помощью подходов Lean Startup[4] и Product Discovery[5].
Скоростное обучение легче всего продать менеджменту. Но одной скорости недостаточно. В среде, где возникают неожиданные препятствия, требуется и умение резко менять свое направление. Катастрофа «Титаника» тому пример. От обнаружения айсберга до решения о смене курса прошло 52 секунды, но корабль был настолько неповоротлив, что предотвратить столкновение не удалось.
Если скоростное обучение направлено на внешнюю среду и рынок, то скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри. В нее входят короткие циклы обратной связи по внутренним процессам, структурам и способностям команд и подразделений.
Адаптивность – это использование двух типов обучения для смены направления на уровне продукта (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Гибкая организация быстро и дешево переключается между работами
Запросы рынка меняются. Вчера клиенты хотели «зеленые» фичи, сегодня – «желтые», завтра – «красные».
Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками.
Это значит, что команды должны уходить от излишней специализации и уметь работать с разными задачами по продукту. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.
В погоне за продуктивностью менеджмент использует узкую специализацию подразделения и команды, принося в жертву адаптивность. Компании создают флот из скоростных «команд-титаников», способных двигаться лишь по неизменной траектории. Проблему пиковых нагрузок традиционно решают через наем. Так со временем специализация только усиливается, а способность к адаптации снижается, потому что при каждом цикле сужается область, на которой фокусируются команды (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Продуктовая фрагментация со временем и «команды-титаники»
Если этот цикл многократно повторяется, продукт могут разрабатывать десятки команд, каждая из которых знакома лишь с малой его частью. Представьте себе программный продукт, состоящий из 100 пользовательских скринов и разрабатываемый 100 командами. Если каждая команда работает лишь со своим скрином, то перед нами – высокопродуктивная, но крайне хрупкая система. С другой стороны, представьте себе, что все команды способны работать с десятью, двадцатью, а то и со всеми скринами. И при этом все делать качественно. Такая система будет высоко адаптивной.
• Цифровые продукты распространяются значительно быстрее, потому что в современную эпоху не обязательно производить физический товар.
• Клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.
• Продолжительность жизни компаний снижается.
• Организационная гибкость – это способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения, создавая максимум ценности и позитивного клиентского опыта.
• Agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию.
• Скоростное обучение – это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий.
• Скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри.
• Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.
• В погоне за продуктивностью менеджмент излишне специализирует подразделения и команды, принося в жертву адаптивность.
Стратегия, организационный дизайн и способности
Бытует мнение, что главное – нанять правильных людей, и они будут эффективно взаимодействовать, невзирая на границы подразделений, существующие KPI и бонусы. Мол, грамотный подбор людей с лихвой компенсирует недостатки структуры и процессов.
Да, есть люди, которые могут идти против системы, но их единицы. Остальные двигаются по пути наименьшего сопротивления и в границах, заданных системой. В контексте компании этой системой является организационный дизайн.
Плохая система всегда побеждает хорошего человека, каждый раз.
95 % производительности зависит от системы.
Эдвард Деминг
Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, – NUMNI, совместное предприятие Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно проходили забастовки, прогулы были нормой. Рабочий мог получить алкоголь, наркотики и секс на рабочем месте. Сборщик мог оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя.
Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, сместила фокус с количества на качество. Раньше конвейер на заводе никогда не останавливался – важнее было выпустить нужный объем, а не исправить все недочеты. Рабочие перестали обращать внимание на то, что двигается по конвейеру. С него могла сойти машина одной модели с капотом от другой, без руля и тормозов. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как только она возникла.
Японцы изменили поведение американских рабочих через изменение системы работы и научили их собирать автомобили высокого качества.
«Звездная модель» Джея Гэлбрейта[6] – известная модель организационного дизайна. Политики проектирования попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики (рис. 1.5).
Бизнес-стратегия. Самый важный элемент организационного дизайна задает направление движения. Это верхнеуровневый план, который описывает миссию и стратегические цели, рынки и сегменты клиентов, ключевые продукты и уникальное торговое преимущество. Тут же находится стратегический фокус: продуктовый, клиенто- или операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» этой главы).
Структура. От нее зависит распределение власти и полномочий в организации. Здесь появляются подразделения и роли. Можно создать кросс-функциональные подразделения (команды, дивизионы), функциональную организацию (IT, продажи, риски) или матричный гибрид. Выстроить иерархическую структуру или пойти в сторону плоских организаций и холакратии/социократии.
Процессы. Это процессы интеграции и координации, которые нужны для склейки подразделений и ролей после распределения полномочий и зон ответственности. Бывают горизонтальными, например между командами в подразделении, и вертикальными, как процесс бюджетирования и целеполагания.
Награды. Их цель – синхронизировать цели сотрудников со стратегическими целями организации. Они описывают бонусы, компенсации, схемы продвижения по карьерной лестнице, разделение прибыли. Например, Netflix отказался от бонусов в пользу бо́льших окладов. Зарплата может быть за знания и навыки, а может выплачиваться, исходя из должности сотрудника.
• HR-политики. Это критически важный элемент для реализации стратегии. Описывает процессы найма, развития, удержания и увольнения сотрудников. Например, гибкие организации состоят из кросс-функциональных команд, в которых люди становятся мультифункциональными специалистами и помогают друг другу. В матричных организациях полезны люди, которые хорошо справляются с конфликтами.
Рис. 1.5. Звездная модель организационного дизайна
В «звездной модели» нет культуры. Она важна, но менять в первую очередь следует организационный дизайн, потому что система определяет паттерны поведения людей. Культура как тень – чтобы она изменилась, нужно воздействовать на субъект и источник освещения.
Лидеры не могут напрямую менять культуру. Они воздействуют на нее, внося изменения в «звездную модель».
Джей Гэлбрейт
В «звездной модели» все элементы организационного дизайна взаимозависимы и связаны. Поэтому так важно подходить к проектированию организации системно и работать над каждым элементом. От этого зависит, каким станет организационный дизайн: согласованным или несогласованным.
Предположим, у компании клиентоцентричный фокус. Тогда стоит структурироваться через сегменты (розничный бизнес и корпоративный бизнес) и выстраивать тесное взаимодействие с клиентами. Вознаграждения можно привязать к удовлетворению (customer satisfaction) и удержанию клиентов (customer retention), а HR-политики сфокусировать на найме сотрудников с развитыми коммуникативными навыками (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Согласованный дизайн клиентоцентричной компании
Пример несогласованной модели. Компания с фокусом на продуктовых инновациях стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью Скрама и кросс-функциональных команд. Нагрузка в таких командах не распределяется равномерно по навыкам, поэтому для успеха участникам команд требуется способность помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители мешают развитию нескольких компетенций (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Несогласованный дизайн для продуктовой компании
К несогласованному организационному дизайну могут также приводить изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR без соответствующих изменений в структуре, наград и HR-политик. Или внедрения Скрам и Канбана без изменения системы вознаграждений и HR-политик.
Одно из следствий «звездной модели» – разные бизнес-стратегии ведут к разным организационным дизайнам. Но как подобрать правильный организационный дизайн? В этом помогут организационные способности.
Организационные способности – это навыки и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество.
Джей Гэлбрейт
Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильному организационному дизайну (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Стратегия определяет организационные способности
Обратите внимание, что стрелки на рисунке проведены не только слева направо, от стратегии к организационным способностям и дизайну, но и в обратную сторону. Если организационный дизайн слишком амбициозный и организация не в состоянии его имплементировать, список способностей может быть изменен. Как и стратегия, если она пока недостижима.
Примеры организационных способностей:
• быстрая адаптация под изменения рынка;
• быстрый запуск продуктов;
• фокус команд на самом важном;
• быстрая и дешевая проверка гипотез;
• ресурсная эффективность;
• продуктивность команд;
• предсказуемая поставка ценности клиентам;
• гибкое управление бюджетом.
Способности можно определять на уровне компании, отдельных продуктов и даже команд.
Откуда появляется список организационных способностей? Есть три главных источника:
• способности гибкой организации: скоростное обучение, скоростная рефлексия, адаптивность (см. раздел «BANI-мир и организационная гибкость» ранее);
• стратегический фокус: продуктоцентричный, клиентоцентричный, операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» далее);
• исследование компании, в котором находится разрыв между желаемыми и фактическими способностями организации.
В азербайджанском финтехе список способностей появился после обучения топ-менеджмента, воркшопов по SWOT-анализу[7] и стратегической сессии. В него вошли:
• фокус на самом важном;
• приоритизация Бэклога Продукта;
• скорость обучения;
• предсказуемая поставка;
• ответственность.
Помните, что у каждой компании свой набор организационных способностей, здесь не может быть единого стандарта. Полученный список полезно приоритизировать. Оптимизировать все способности одновременно невозможно, поэтому для организационного дизайна выбирают компромиссный вариант.
В ритейловой компании список способностей родился после анализа потока создания ценности (Value-Stream Mapping[8]) и воркшопов с руководством. Собственник компании изначально жаловался на низкую скорость разработки, поэтому исследование началось с этого инструмента.
Процесс системного проектирования организации состоит из шести шагов (рис. 1.9).
1. Определение причин для того, чтобы измениться.
2. Определение бизнес-стратегии.
3. Определение способностей, которые нужно сохранить.
4. Определение способностей, которые нужно развить.
5. Определение организационного дизайна.
6. Инспекция и адаптация.
Рис. 1.9. Алгоритм проектирования организации
Шаг 1. Определение причин для того, чтобы измениться. Это самый важный шаг, который создает топливо для изменений. Тщательно исследуйте организацию, чтобы определить причины, по которым изменения назрели, и донесите их до сотрудников. Например, в виде сообщения из четырех блоков:
• Что мы хотим решить сейчас.
• Какие возможности у нас появятся.
• В чем срочность изменений.
• Что будет, если не меняться.
Шаг 2. Определение бизнес-стратегии. Трудно поверить, но у большого количества компаний нет внятной стратегии, поэтому не пропускайте этот шаг. Без стратегии вы не сможете понять, какие организационные способности и дизайн нужны.
Шаг 3. Определение способностей, которые нужно сохранить. Важно не разрушить то хорошее, что уже есть в организации.
Шаг 4. Определение способностей, которые нужно развить. Приоритизируйте способности для развития и, опционально, создайте карту способностей.
Шаг 5. Определение организационного дизайна. Это выбор рекомендаций по организационному дизайну из трех категорий: структура, процессы, люди (HR-политики и вознаграждения).
Шаг 6. Инспекция и адаптация. Включают в себя изменения, регулярный обзор и корректировку организационных способностей.
Многие компании выбирают коробочные решения: SAFe, Spotify Model, LeSS, Nexus. Фреймворки создают страховочную сеть из ролей, артефактов, процессов. Можно считать их «предохранителями» от глупости. Но фреймворки могут не учитывать контекст и мешать достижению стратегических целей, потому что будут развивать не те способности, которые вам нужны.
Например, Spotify – модель организационного дизайна монопродуктовой компании, которая занимается разработкой музыкального стриминга. Вряд ли она подойдет для российского телекома или банка с большим продуктовым портфелем и другим стратегическим фокусом. С таким же успехом можно посоветовать курить сигары, если известно, что CEO Spotify ими увлекается.
Используя рекомендации, данные в этой книге, создавайте свой фреймворк, чтобы развивать организационные способности, которые приведут к достижению стратегических целей.
Возможно, вы удивитесь, но стратегические цели не могут быть единственными индикаторами успешности трансформации, потому что они неподконтрольны организации в полной мере. Есть рынок, конкуренты, тренды и «черные лебеди». Например, мебельная фабрика продала много товаров благодаря уходу IKEA с российского рынка или благодаря клиентскому сервису? Банк привлек малых предпринимателей своим продуктом или просто конкурент угодил под санкции и клиентам пришлось уйти?