Компас успеха: мягкие навыки для карьеры и жизни

1.1. Дистанция власти

Параметр «дистанция власти» отражает восприятие распределения власти в обществе представителями различных культур. В странах с высоким уровнем дистанции власти (где верхние и нижние уровни социальной иерархии существенно разделены) люди склонны принимать существующее распределение власти, признавать значимость должностей и статусных различий. Примеры таких стран включают Россию, Китай, Венесуэлу, Мексику, Вьетнам и Индию.

Напротив, в странах с низкой дистанцией власти (например, США, Великобритания, Австрия, Израиль, Новая Зеландия) население менее склонно соглашаться с многослойным распределением власти и статусными различиями, предпочитая фокусироваться на индивидуальных качествах человека, а не на занимаемой им должности.

Рассмотрим, как высокая дистанция власти влияет на наше восприятие и поведение. В культурах с высокой дистанцией власти ценится сила должности и управленческая иерархия. Например, в англоязычных странах структура организаций часто оказывается более плоской, с меньшим количеством уровней иерархии, чем в России.

В компаниях с высокой дистанцией власти сотрудники стремятся обрести стабильность и найти своё место в чётко организованной иерархической структуре с множеством управленческих уровней. Это помогает удовлетворить потребности не только в принадлежности к группе, но и в упорядоченности жизни и внешней координации. На вершине этой пирамиды находится руководитель, который является основным каналом коммуникации с подчинёнными.

В российских организациях эффективнее действуют прямые указания и приказы, нежели сложные соглашения и контракты. Важное значение придаётся поддержанию уважения к руководству и сохранению его авторитета.

Успех российской организации во многом зависит от личных качеств и управленческих навыков её руководителей. Вера коллектива в лидера может мотивировать сотрудников на активные действия, тогда как утрата доверия может привести к снижению мотивации. Поэтому в российском менеджменте важна система обратной связи между руководством и сотрудниками, что позволяет получать актуальную информацию обо всех процессах, контролировать результаты и корректировать деятельность работников.

Основываясь на параметре "дистанция власти", российским менеджерам рекомендуется применять два основных подхода:

1. Патернализм как модель управления: для повседневной деятельности следует строить организацию согласно принципам пирамидальной иерархии. Однако для разработки стратегий развития, выполнения проектов и внедрения изменений полезно параллельно использовать проектные или штабные модели. Руководству чаще всего рекомендуется придерживаться авторитетного, патерналистского стиля управления.

2. Обратная связь как саморегуляция: необходимо создать систему двустороннего обмена информацией между руководством и сотрудниками. Обратная связь от сотрудников к руководству нужна для сбора предложений и информации, коррекции текущих и принятия новых решений. Обратная связь от руководства к сотрудникам служит для информирования о достигнутых результатах и будущих планах. Важно обеспечить каждому сотруднику доступ к личному приёму у высшего руководства.

Таким образом, дистанция власти определяет отношение людей к распределению власти в обществе. Высокая дистанция власти в России способствует тому, что сотрудники легко интегрируются в строгую иерархическую структуру и следуют общим целям, будучи вдохновлёнными верой в своего руководителя и его справедливость.

1.2. Индивидуализм

Параметр «индивидуализм» в культуре определяется тем, насколько люди воспринимают себя как независимых личностей или как часть сообщества.

Высокая степень индивидуализма. В странах с высоким уровнем индивидуализма, таких как Великобритания, Австралия, США и Нидерланды, жители чаще ставят свои личные интересы выше общественных.

Низкая степень индивидуализма. В странах с низким уровнем индивидуализма, или коллективизмом, таких как Китай, Чили, Болгария, Колумбия и Южная Корея, люди больше ориентированы на общественные интересы, чем на личные.

В российской культуре присутствуют элементы как индивидуализма, так и коллективизма, хотя последний выражен сильнее. Люди, принадлежащие к индивидуалистическим культурам, склонны преследовать собственные цели и развиваться самостоятельно, используя общество лишь как инструмент. Представители коллективистских культур, наоборот, придают большое значение общественным интересам и рассматривают личностное развитие как способ достижения общих целей. Они предпочитают гармонию и сотрудничество, избегая конфликтов. Именно поэтому они часто стараются избегать открытых столкновений.

Стоит задуматься над тем, какие аспекты нашего поведения связаны с индивидуализмом, а какие – с коллективизмом, и как эти две тенденции взаимодействуют друг с другом. Примеры взаимопомощи, такие как списывание на экзаменах или предупреждение водителей о постах ДПС, характерны именно для коллективистских обществ. Хотя в других культурах такое поведение осуждается, в нашей оно воспринимается иначе. Мы готовы совершать поступки просто ради того, чтобы поддержать кого-то, даже если лично нам это не нужно. Однако это не делает нас «чистыми» коллективистами; скорее, мы предпочитаем создавать малые группы – компании друзей, одноклассников, коллег, спортивных команд или соседей. Мы обращаемся за поддержкой к этим людям и готовы идти на многое ради них: выручить, защитить общие интересы, пойти на компромисс ради общего дела. Это напоминает известную поговорку: "Для друга и серьгу из уха".

Управленческие рекомендации основываются на концепции "Русский код управления". Исторически русские люди организовывались в общины и артели – добровольные объединения для выполнения различных видов работ, часто с разделением доходов и ответственности. Такие группы включали в себя бригады, занимавшиеся сезонными работами, строительством или изготовлением предметов быта. Внутри этих объединений складывалась особая этика и даже профессиональный жаргон.

Однако наши отношения с чужими группами часто бывают напряжёнными. Можно вспомнить случаи соперничества между различными отделами или департаментами внутри одной компании. Таким образом, мы обычно сотрудничаем с теми, кто входит в нашу группу, и конкурируем с теми, кто находится вне её. Классический пример такого противостояния – давний спор между Москвой и Петербургом о том, какой город является более значимым для русской истории и культуры. Этот спор продолжается уже более 300 лет и находит отражение как в литературе, так и в современных сувенирах. Он стал неотъемлемой частью идентичности обоих городов.

Для работников российских компаний важны хорошие взаимоотношения, доверие и готовность прийти на помощь. Руководители должны учитывать это и строить свою работу на основе стремления к общему благу и справедливости. Некоторые руководители могут проявлять черты коллективизма, например, полагаясь на узкий круг доверенных лиц. Это не всегда полезно для бизнеса, поскольку может привести к тому, что руководитель начнёт закрывать глаза на ошибки членов своего окружения или ставить лояльность выше профессионализма.

В описанных ситуациях работает механизм коллективной ответственности, когда группа несёт ответственность за нарушение обязательств одним из своих членов. Стимулом здесь служит желание не подвести остальных. Этот механизм может быть весьма эффективен, если его правильно использовать и включить в систему управления.

Учитывая сочетание индивидуализма и коллективизма в русской культуре, предлагается использовать два основных принципа управления:

1. Общественные интересы как приоритет: рекомендуется предлагать ключевым сотрудникам рассматривать смысл своей работы в контексте вклада в общие результаты и интересы коллектива, а также в выполнении миссии организации. Размер вознаграждений должен зависеть не только от индивидуальных показателей, но и от общих результатов.

2. Ответственность как сотрудничество: следует предоставлять полномочия вместе с ответственностью. Руководитель может назначить как индивидуальную, так и коллективную ответственность за достижение определённых целей. Коллективная ответственность может стать важным фактором принятия трудных решений и внедрения нововведений.

Таким образом, российская культура сочетает в себе элементы как индивидуализма, так и коллективизма, причем последнее проявляется сильнее. Важно помнить об этом при управлении российскими компаниями, учитывая значимость личных коммуникаций, доверия и взаимопомощи среди сотрудников.

1.3. Избегание неопределенности

Параметр культуры "избежание неопределенности" отражает восприятие обществом неопределённых ситуаций. Он определяет степень ориентации граждан разных стран на стабильность и традиции, а также их склонность избегать новых и непривычных обстоятельств.

Высокий уровень избегания неопределенности. В странах с высоким показателем данного параметра население традиционно придерживается устоявшихся ценностей и обычаев, слабо реагируя на социальные новшества. Неизвестное здесь зачастую воспринимается как потенциальная угроза стабильности, которую стремятся минимизировать. Примерами таких стран являются Россия, Япония, Франция, Турция и Бразилия.

Низкий уровень избегания неопределенности. Напротив, в обществах с низким уровнем этого параметра люди демонстрируют большую толерантность к рискам и новым ситуациям, легко адаптируясь к ним. Такие страны более открыты для нововведений, а их жители реже испытывают стресс в незнакомых условиях. К таким государствам относятся США, Великобритания, Китай и Индия.

Значение для руководителей. Понимание этих социокультурных особенностей играет важную роль для менеджеров, особенно когда речь идёт о внедрении изменений и инноваций. В обществах, где новое вызывает опасения, важно тщательно планировать этапы осуществления преобразований. Методы управления, эффективные в странах с высокой готовностью к риску, могут оказаться бесполезными в более консервативных средах.

С древности люди отдавали предпочтение проверенным методам и подходам, опираясь на опыт прошлого. Такой подход часто определяется историческим развитием нации. Например, русское крестьянство жило по строгому сельскохозяйственному календарю, соблюдая языческие праздники и жёсткие общинные правила. Нарушения могли привести к остракизму, что становилось серьёзной угрозой для выживания.

Концепция "Русский код управления". Данная концепция предполагает повышение предсказуемости и снижение уровня стресса в российских коллективах за счёт усиления контроля над будущими событиями. Для этого вводятся чёткие правила и нормы, которые регулируют поведение членов коллектива. Нарушение этих норм расценивается как посягательство на установленный порядок и строго осуждается. Традиции и ритуалы играют ключевую роль, задают ритм повседневной жизни и служат ориентирами для сотрудников.

Аврал как российская особенность. Еще одна отличительная черта российского менталитета – «аврал». Несмотря на сложность полного исключения подобных ситуаций, руководители могут научиться управлять ими через тщательное планирование и контроль. Важно создать систему, обеспечивающую готовность коллектива к изменениям и способность адаптироваться к ним.

Чтобы минимизировать потери, связанные с консерватизмом и слабой восприимчивостью к инновациям, рекомендуется использовать два ключевых принципа управления:

1. Анализ последствий. Прежде чем принять важное решение, стоит подробно обсудить его возможные результаты с ключевыми сотрудниками. Желательно достигнуть консенсуса. Это поможет вовлечь персонал в процесс, снизить сопротивление и сократить риски. Хотя такой процесс займет больше времени, он ускорит внедрение изменений и повысит вероятность успеха.

2. Внедрение перемен как вызов. В российских компаниях полезно создавать системы непрерывного совершенствования, привлекая сотрудников к обсуждению и разработке предложений. Это стимулирует интерес персонала к выполнению новых правил.

Эти принципы способствуют созданию устойчивой системы управления, учитывающей особенности российского менталитета и способствующей успешной адаптации к изменениям.

1.4. Конкурентность

Название данного культурного показателя в оригинальном виде – «мужественность» ("маскулинность") – является условным и устаревшим, поэтому оно было заменено на «конкуренция». Высокий показатель этого параметра связан с характеристиками, которые раньше традиционно ассоциировались с мужчинами, тогда как низкий показатель отражает черты, связанные с женщинами ("феминность", или "женственность"), что мы предлагаем заменить термином "эмпатичность".

Этот параметр определяется степенью проявления конкурентных или эмпатических ценностей и качеств среди представителей той или иной культуры.

Высокая конкуренция. В странах с высокой конкуренцией основное внимание уделяется целеустремлённости, самореализации и соревнованию. Примеры таких стран включают Японию, США, Великобританию, Австралию, Италию и Венесуэлу.

Низкая конкуренция. В странах с низким уровнем конкуренции, то есть с акцентом на эмпатичность, большее значение придается чувствам, эмоциям, сотрудничеству и гармонии. Среди таких стран можно выделить Россию, Иран, Финляндию, Швецию и Португалию.

Российская культура – эмпатическая ("женственная"). Рассмотрим, как это отражается в наших взглядах и поведении. Представители эмпатичных культур часто полагаются на свои чувства и интуицию. Для них особенно важны отношения, основанные на доверии и искренности. Вопросы обычно решаются посредством сотрудничества, а не соревнования.

Духовно-нравственные и нематериальные аспекты человеческих взаимоотношений имеют большое значение в российской культуре. Важно, чтобы отношения были искренними и шли от сердца. Рассудительность, а тем более корыстолюбие и расчётливость, в российском обществе порицаются. Существует русская поговорка: "жить по сердцу".

По словам Н. О. Лосского: «Жить по сердцу» делает душу русского человека открытой и облегчает общение с людьми, делая его простым, естественным, без условностей и формальностей, но с теми достоинствами вежливости, которые исходят из естественной тактичности».

Эмпатичность ярко выражена у жителей России. Они легко могут распознавать чужие эмоции, ставить себя на место другого, проявлять сочувствие и оказывать поддержку.

В своих управленческих рекомендациях мы основываемся на концепции "Русский код управления". Согласно этому подходу, при общении с сотрудниками следует использовать не только логичные и рациональные аргументы, но и устанавливать эмоциональный контакт, апеллируя к таким чувствам, как долг, совесть и стыд. Это способствует формированию у сотрудников чувства ответственности.

Учитывая высокую степень дистанции власти и эмоциональность, руководитель должен проявлять уверенность и чёткость. В противном случае существует риск демотивации и дезориентации коллектива.

Если руководство компании пренебрегает ценностями, важными для российских работников, и игнорирует нормы, заложенные в русском коде, сотрудники, вероятно, воспримут это как несправедливость. В результате коллектив может выполнять свою работу формально и без особого энтузиазма.

Для россиян важное значение имеет личное впечатление о другом человеке. Это играет значительную роль в деловой среде: в такой культуре люди предпочитают сначала наладить личные контакты, прежде чем приступить к деловому сотрудничеству. Для дальнейшего развития деловых отношений критически важным становится установление доверия и взаимопонимания. Иногда доверие оказывается даже более важным, чем письменные договорённости: слово дороже денег. Недоверие может восприниматься как оскорбление.

Основываясь на характеристике «эмпатичность», принципы управления по методологии "Русский код управления" (РКУ) предполагают следующее:

1. Справедливость как основа отношений. Рекомендуется создать в организации справедливые и доверительные условия работы. В этический кодекс организации и в управлении нужно внедрить ключевые моральные ценности, такие как взаимопомощь и поддержка. За нарушения этих принципов следует предусмотреть систему ответственности. Вознаграждение должно быть прозрачным и справедливым, с учётом вклада каждого сотрудника в общие результаты.

2. Комплексная мотивация как необходимость. Следует разработать комплекс материальных и нематериальных стимулов, направленных на достижение основной стратегической цели организации. Этот комплекс должен учитывать национальные и корпоративные ценности. В него стоит включить оценку трудовой деятельности, а также социальные гарантии и удовлетворение жизненных потребностей сотрудников и их семей.

Любая система, включая систему управления по-русски, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Если исключить из неё хоть один компонент или нарушить важные связи, система может не заработать должным образом или вовсе не дать ожидаемых результатов. Поэтому важно строго следовать всем аспектам методики "Русский код управления", чтобы добиться успеха.

1.5. Долгосрочная ориентация

Параметр "ориентация на будущее" отражает степень, в которой представители той или иной культуры учитывают будущие перспективы и действуют в соответствии с ними.

Долгосрочный фокус. В странах с культурой, склонной к долгосрочному планированию, таких как Япония, Китай, Россия и Израиль, люди привыкли строить планы, учитывая возможные события в будущем.

Краткосрочный фокус. В культурах, где преобладает краткосрочная ориентация, основное внимание уделяется текущим задачам и ситуациям. Примеры таких стран включают США, Канаду, Иран и Финляндию.

Рассмотрим, как долгосрочная ориентация влияет на наше мировоззрение и поведение.

В обществах с долгосрочным мышлением люди не ограничиваются решением насущных проблем, но стремятся заглянуть вперёд и формировать видение будущего. Они сочетают мечтательность с практичностью, ставя амбициозные цели и работая над их достижением. Для осуществления этих целей они готовы жертвовать сиюминутными выгодами и прилагать значительные усилия на протяжении длительного времени.

Примером такого подхода является освоение Сибири, которое продолжалось с XVI по XIX века. Первопроходцы столкнулись с огромными трудностями, включая суровые климатические условия и необъятность территорий. Однако благодаря упорному труду и планомерным действиям многие укреплённые поселения превратились в города, а Россия стала крупнейшей страной мира. Подобные достижения свидетельствуют о способности россиян объединяться вокруг долгосрочных и порой труднодостижимых целей.

Еще одним ярким примером служит советская космическая программа, длившаяся более трёх десятилетий – с 1955 по 1991 год. Эта программа позволила человечеству сделать ряд выдающихся достижений:

• Запуск первых искусственных спутников Земли в 1957 году;

• Первый полёт человека в космос в 1961 году;

• Выход человека в открытый космос в 1965 году;

• Первая мягкая посадка на Луну планетохода «Луноход-1» в 1970 году;

• Первые успешные посадки на Марсе и Венере в 1970 году;

• Создание первой орбитальной станции «Мир» в 1986 году.

Этот грандиозный проект объединил тысячи людей, стремившихся к общей цели – исследованию космоса. Несмотря на трудности, россияне продолжают проявлять энтузиазм в достижении великих целей.

Стоит отметить, что стремление избежать неопределённости зачастую порождает осторожность и нежелание идти на риск ("От добра-добра не ищут", "Лучше синица в руках, чем журавль в небе"). Преодолеть эти препятствия возможно, если цель вдохновляет и соответствует важным ценностям коллектива, либо существует угроза извне, требующая совместных усилий.

В управлении важно учитывать культурные особенности, например, концепцию "Русского кода управления". Согласно ей, руководители должны уметь мотивировать сотрудников не только материальными стимулами, но и значимыми целями, которые соответствуют их внутренним убеждениям и ценностям. Этот подход позволяет добиться значительных успехов, однако в современных условиях он нередко остаётся недооценённым, что ведёт к недостаточной мотивации персонала.

Основываясь на принципе долгосрочного мышления, предлагают два основных метода управления:

1. Целевая идея. Сначала следует чётко сформулировать основную цель, которая будет не только рациональной, но и ценностно значимой. Важно, чтобы она отражала ключевые ценности сотрудников и способствовала достижению значимых для компании результатов. Цели лучше всего формулировать ярко и эмоционально, чтобы они находили отклик среди работников.

2. Общее будущее. Необходимо разработать систему планирования, включающую долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Такой подход помогает снизить неопределённость, повысить предсказуемость и создать единое представление о будущем компании среди ключевых сотрудников.

Таким образом, русская культура обладает сильной долгосрочной ориентацией, что делает возможным мотивацию сотрудников через значимые цели и проекты. Руководители должны грамотно использовать этот потенциал, формируя чёткие и вдохновляющие стратегии развития.

1.6. Сдержанность желаний

Культурная характеристика контроля или удовлетворения желаний определяется тем, насколько люди той или иной культуры способны ограничить свои желания и насколько они вообще склонны к такому поведению.

Низкая степень самоконтроля. В странах, где наблюдается низкая склонность к контролю и, следовательно, высокая готовность удовлетворять желания, жители менее способны их подавлять. Примеры таких стран включают США, Великобританию, Швецию, Норвегию, Мексику, Аргентину и Чили.

Высокая степень самоконтроля. В странах, где низок уровень потворства своим желаниям (иными словами, высок уровень их сдерживания), люди более склонны контролировать своё поведение и управлять своими побуждениями. Среди этих стран можно выделить Китай, Россию, Индию, Индонезию, Южную Корею и Сербию.

В России способность контролировать и сдерживать свои желания ярко выражена. Рассмотрим, как эта особенность проявляется в нашем мировоззрении и поведении.

Что такое контроль над желаниями? Это осознанный отказ от использования имеющихся условий или возможностей, если они противоречат нашим ценностям, установленным нормам поведения или могут причинить вред. Эта черта характерна для культур с низкой готовностью потворствовать своим желаниям.

Представители культур с высоким уровнем самоконтроля способны сдерживать свои порывы ради достижения важных для них целей. Их мотивация заключается в том, что для достижения общего блага необходимо проявлять умеренность и ограничения. Самодисциплина становится фактором, способствующим благополучию общества. Чтобы россияне смогли максимально реализовать свою способность к самоограничению, им необходимы значимые цели, которые будут представлять для них настоящую ценность.

В управленческой практике мы используем концепцию "Русский код управления". Согласно этой концепции, сочетание долгосрочного мышления и добровольной самодисциплины является одной из сильных сторон русской культурной идентичности. Именно это сочетание помогает россиянам успешно реализовывать крупные и амбициозные проекты с долгосрочным горизонтом планирования. Важно разумно применять эти способности.

Когда речь идёт о любой системе, включая систему управления по-русски, мы имеем дело со сложной совокупностью взаимосвязанных элементов. Если удалить хотя бы один компонент или нарушить важные связи, система может либо не заработать вовсе, либо функционировать неэффективно. В таком случае нельзя ожидать полной отдачи от применения принципов русского стиля управления.

Контроль над желаниями отражает способность представителей культуры ограничивать свои стремления. В России эта способность развита довольно высоко. В сочетании с долгосрочным мышлением она способствует реализации масштабных проектов с далеко идущими целями. Лидеры должны эффективно использовать эту способность, вдохновляя команду на достижение значимых целей. Задача лидера – создать такую цель, предложить пути и методы её достижения, возможно, включая временный отказ от некоторых привычных удобств. Для этого используются два ключевых принципа управления, реализуемые через различные подходы и методы.

2.1. Вектор "Проблема – цель – результат"

Ориентация на результат – это искусство фокусировки на достижении или даже превышении заранее намеченных целей. Этот подход требует чёткой постановки задач, высокого уровня мотивации и организованной работы, направленной на получение конкретных, измеримых успехов в заданные сроки.

Ориентация на результат также подразумевает регулярный анализ достигнутых успехов и выявление областей для улучшения. Важно не только ставить амбициозные цели, но и адаптировать стратегии в зависимости от обстоятельств. Эффективное управление временем и ресурсами играет ключевую роль в этом процессе. Успех в достижении целей часто зависит от способности команды работать слаженно, поддерживая друг друга и обмениваясь знаниями. Кроме того, важно развивать культуру обратной связи, которая способствует постоянному обучению и росту. В конечном итоге, ориентация на результат помогает не только достигать поставленных задач, но и развивать новые навыки, что ведёт к долгосрочному успеху как для отдельных людей, так и для организаций в целом.

Ориентация на результат важна по нескольким причинам. Во-первых, она способствует повышению эффективности работы и позволяет достигать поставленных целей в установленные сроки. Чёткие ориентиры помогают командам сосредоточиться на приоритетах и избегать отвлекающих факторов. Во-вторых, такой подход повышает мотивацию сотрудников, так как они видят конкретные результаты своей работы. Это может привести к большему удовлетворению от выполнения задач и укреплению командного духа. В-третьих, ориентация на результат помогает организациям быстрее адаптироваться к изменениям на рынке и улучшать свои продукты или услуги на основе анализа достигнутых результатов. Это позволяет выявлять слабые места и предлагать решения, способствующие росту и развитию. Наконец, такой подход формирует культуру ответственности, где каждый член команды понимает свою роль в достижении общих целей, что в конечном итоге ведёт к более высокой производительности и успеху бизнеса в целом

Личности, ориентированные на результат, обладают уникальными качествами:

• Энергия и мотивация: они заряжают окружающих своим рвением и стремлением к успеху.

• Устойчивость к вызовам: словно непоколебимые скалы, они стойко выдерживают любые трудности и успешно преодолевают препятствия.

• Гибкость и адаптивность: как хамелеоны, они легко адаптируются к переменчивым условиям и новым ситуациям.

• Самоуверенность и вдохновение: их вера в собственные силы заражает окружающих, вдохновляя команду на новые свершения.

• Создание эффективных команд: они мастерски формируют сплочённые коллективы, способные достигать высоких результатов.

Человек, нацеленный на результат:

• Видит конечный пункт назначения так ясно, будто он уже там.

• Полностью берёт на себя ответственность за свои обязанности, не перекладывая их на плечи других.

• Не ждёт указаний сверху, а сам инициирует шаги, ведущие к поставленным целям.

• Ставит перед собой амбициозные задачи и неуклонно движется к их выполнению.

• Постоянно анализирует полученные результаты, извлекая уроки для дальнейшего совершенствования.

Для развития этой компетенции необходимы:

• Глубокое погружение в теорию вопроса.

• Применение полученных знаний на практике.

• Адаптация методик к реальным условиям жизни и рабочей среды.

Цель – это маяк, освещающий путь к желаемому будущему. Чтобы этот свет был ярким и верным, цель должна соответствовать следующим критериям:

• Формулировке, наполненной позитивной энергией (она должна говорить о том, что вы хотите получить, а не избежать).

• Контролируемости (вы должны иметь возможность управлять процессом её достижения).

• Ощутимости (результат должен быть виден, слышен или ощутим).

• Учитывать окружающую среду (время, место и контекст, в которых будет достигнута цель).

• Обеспечивать безопасность (без риска для вас и окружающих).

• Быть обеспечена необходимыми ресурсами (инструменты для выполнения задачи должны быть доступны).

• Иметь чёткое начало (первый шаг к достижению цели должен быть ясным и понятным).

Цели бывают разными: простыми и сложными, краткосрочными и долгосрочными, масштабными и локальными. Важно уметь выбирать правильный тип цели в зависимости от ситуации.

Существует множество подходов к целеполаганию: SMART, методика Брайана Трейси, система сбалансированных показателей (BSC), ментальные карты и другие. Выбор метода зависит от особенностей задачи и текущей обстановки.

Среди наиболее частых ошибок можно выделить:

• Зацикленность на цели, игнорируя изменения вокруг.

• Откладывание радости до момента достижения результата.

• Принятие чужих целей, которые не совпадают с вашими истинными желаниями.

Избегайте этих ловушек, регулярно пересматривая свои цели и проверяя их соответствие вашим внутренним убеждениям.

Результативность показывает, насколько вам удалось достичь запланированного, тогда как эффективность демонстрирует, насколько разумно использовались ресурсы для этого. Эффективность позволяет понять, насколько грамотно вы распределяли свои силы и средства для реализации задуманного.

2.2. Факторы результативности и технологии преодоление барьеров

Факторы результативности включают в себя совокупность внешних и внутренних условий, влияющих на продуктивность труда.

Внутренние факторы связаны непосредственно с работником и включают:

• Способности: интеллектуальные, физические и эмоциональные ресурсы.

• Личностные и деловые качества: черты характера, навыки и опыт.

• Понимание рабочей роли: осознание своих обязанностей и ожиданий.

• Специфика взаимоотношений: взаимодействие с коллегами и руководителями.

• Здоровье: физическое и психическое благополучие.

• Мотивационные феномены: внутренняя мотивация и стремление к успеху.

• Внешние факторы, напротив, зависят от окружающей среды и организации:

• Физические условия работы: рабочее пространство, оборудование и инструменты.

• Руководство и стиль управления: подход начальника к управлению коллективом.

• Организационная культура: нормы, традиции и ценности компании.

• Конкурентная среда: наличие конкуренции внутри и вне организации.

Многие внутренние факторы уникальны для конкретной профессиональной деятельности, включая способности, личные и профессиональные качества, а также понимание рабочих ролей. К числу объективных факторов относятся мотивационные феномены.

Мотивация влияет на результативность через два основных аспекта: достижение успеха и избегание неудач. Мотивация достижения успеха связана с желанием справляться с трудностями, улучшать результаты и превзойти конкурентов. Она способствует развитию уверенности в себе и стремлению к самосовершенствованию. Люди с такой мотивацией обладают следующими характеристиками:

1. Предпочтение сложных задач: они чаще всего работают над задачами средней сложности, где мотивация достижения проявляется максимально.

2. Личная ответственность: готовность брать на себя обязательства в ситуациях умеренного риска, когда успех зависит преимущественно от собственных усилий.

3. Обратная связь: стремление получать точные данные о результатах своей работы.

4. Новаторский подход: склонность искать новые методы и подходы для повышения эффективности.

Люди с выраженным стремлением к успеху смотрят на мир оптимистично, видят в проблемах возможности для роста и развития. Они полагаются на собственные силы и постоянно совершенствуют свои навыки.

Мотивация избегания неудач заключается в стремлении избегать ошибок и негативных последствий, особенно в ситуациях, когда оценка деятельности осуществляется публично. Люди с таким типом мотивации могут испытывать тревогу и сомнения относительно своих возможностей. Несмотря на усиленную работу, неожиданности и препятствия могут снижать их производительность. Важнейшими элементами этой мотивации являются страх перед критикой и ощущение стыда.

Таким образом, обе формы мотивации ориентированы на достижение результата, однако поведение, эмоции и стратегии достижения у этих групп людей кардинально различаются.

Согласно закону Йеркса-Додсона, существует прямая зависимость между уровнем мотивации и качеством выполненной работы, которая достигает своего пика при среднем уровне мотивации. Этот феномен называется оптимумом мотивации. Закон содержит два ключевых положения:

1. Рост мотивации повышает эффективность, но только до определённого предела. При превышении этого порога эффективность начинает падать.

2. Чем сложнее задача, тем меньший уровень мотивации требуется для её успешного выполнения. Например, для решения сложных задач оптимальный уровень мотивации составляет около 2–3 баллов по десятибалльной шкале, тогда как для простых задач – 7–8 баллов.

Мотивация как центральная категория в психологии имеет несколько трактовок:

1 Побуждающая сила: источник активности и действий.

2 Опредмеченная потребность: объект, удовлетворяющий потребности.

3 Осознанная потребность: осознанное стремление к чему-либо.

4 Намерение: принятое решение, направленное на достижение цели.

5 Черты характера: устойчивые свойства личности.

6 Процесс формирования мотива: переход от потребности к намерению.

1. Мотив вознаграждения: работник стремится к высокому уровню производительности, ожидая материального поощрения или карьерного роста.

2. Социальный мотив: сотрудники действуют ради признания и уважения со стороны коллег и начальства. Важно чувствовать себя частью команды и получать одобрение окружающих.

3. Процессный мотив: работа сама по себе приносит удовольствие, особенно если она связана с творчеством или взаимодействием с людьми. Такие работники нуждаются в свободе выбора методов и подходов.

4. Мотив достижения: сотрудники нацелены на постоянное улучшение своих результатов и достижение амбициозных целей. Им важны ощущения успеха и личного прогресса.

5. Идеологический мотив: приверженность общим целям компании становится личным интересом сотрудника. Это характерно для командных игроков, разделяющих корпоративные ценности.

Эти типы мотивов помогают понять, каким образом различные факторы влияют на продуктивность работников и как организация может поддерживать высокий уровень мотивации среди персонала.

2.3. Код Адезиса PAEI

Теория утверждает, что для успешного функционирования и эффективного управления как на рабочем месте, так и в домашних условиях, необходимо выполнять четыре основные функции:

1. Производство (P) – это ключевая функция, направленная на достижение поставленных перед организацией целей. Она отвечает на вопрос: «Что нужно делать?»

Функция производства охватывает выполнение конкретных задач, создание продуктов, реализацию проектов и другие виды деятельности, направленные на получение результатов. Важность этой функции заключается в обеспечении финансовой стабильности и прибыльности компании. Организации, которые хотят оставаться конкурентоспособными, должны активно развивать эту функцию, ведь от неё зависят краткосрочные успехи.

2. Администрирование (A) – эта функция поддерживает продуктивные процессы и обеспечивает их эффективное функционирование. Она отвечает на вопрос: «Как это сделать?»

Административные задачи включают организацию работы, распределение ресурсов, соблюдение стандартов и процедур, а также контроль за выполнением всех действий в рамках установленной системы. Эта функция важна для обеспечения оптимальной производительности в ближайшей перспективе.

3. Предпринимательство (E) – данная функция занимается управлением изменениями и развитием. Она отвечает на вопросы: «Когда и почему эти изменения необходимы?»

Предпринимательская функция предполагает инициативу, готовность рисковать, анализировать рыночные тенденции и искать возможности для роста и улучшения бизнеса. Значимость этой функции определяется её влиянием на долгосрочное развитие компании, способностью адаптироваться к изменениям внешней среды и поддерживать устойчивый рост.

4. Интеграция (I) – функция, объединяющая усилия для достижения устойчивого успеха в долгосрочной перспективе. Она отвечает на вопрос: «Кто должен этим заниматься?»

Интеграционная функция фокусируется на координации разных процессов и установлении взаимосвязей между различными подразделениями и сотрудниками внутри организации. Её роль заключается в создании гармоничной рабочей атмосферы и высокого уровня сотрудничества, что способствует достижению долгосрочного успеха.

Ицхак Адизес комментирует влияние этих функций следующим образом: «Если компания начинает терять свою долю на рынке, вероятно, она недостаточно эффективно удовлетворяет потребности своих клиентов, что означает нехватку функции P. Если у компании низкая рентабельность, это говорит о недостатке функции A. Если компания не выпускает новые продукты или задерживает их запуск на рынок, значит, ей недостаёт функции E. Если организация сталкивается с управленческими проблемами после ухода основателя, важно усилить функцию I».

По мнению Ицхака Адизеса, не существует идеальных руководителей или менеджеров, которые могли бы одинаково эффективно выполнять все четыре ключевые функции менеджмента: производство результатов (P), администрирование процессов (A), предпринимательство (E) и интеграцию коллектива (I). Обычно успешные лидеры отлично справляются с одной или двумя из этих функций, тогда как остальные они выполняют на приемлемом уровне. Менее эффективные менеджеры могут пренебрегать тремя или даже всеми четырьмя аспектами своей работы.

На основе того, насколько хорошо развиты эти роли у разных людей, Адизес выделил 14 различных стилей управления среди успешных менеджеров. К ним относятся:

1. Производитель (Paei): лидер, который блестяще справляется с производством результатов, но при этом имеет достаточный уровень компетенции в остальных ролях;

2. Администратор (pAeі): руководитель, который специализируется на управлении процессами, но также неплохо выполняет остальные задачи;

3. Предприниматель (PaEi): человек, ориентированный на инновации и стратегическое развитие, однако имеющий хорошие навыки во всех других областях;

4. Интегратор (paeI): менеджер, который особенно силён в интеграции команды, хотя его способности в других сферах тоже находятся на хорошем уровне;

5. Генератор идей (paEi): творческая личность, которая может генерировать новые идеи, но при этом демонстрирует адекватную компетентность в других аспектах;

6. Учитель (paEI): человек, который обучает и развивает команду, обладая сбалансированными навыками по всем четырём направлениям;

7. Усердный новичок (pAEI): энергичный и амбициозный менеджер, который активно работает над развитием всех четырёх ролей;

8. Сердечный администратор (pAeI): тот, кто сосредоточен на процессе и заботится о людях, имея хорошую базу в остальных функциях;

9. Разработчик (PAEi): лидер, обладающий сильными способностями к планированию и реализации проектов, но не забывающий про командное взаимодействие;

10. Лидер-тактик (PAeI): руководитель, ориентированный на достижение краткосрочных целей, но поддерживающий баланс между другими ролями;

11. Лидер преобразований (PaEI): человек, который ведёт за собой команду через изменения, при этом успешно выполняя остальные обязанности;

12. Губернатор (PAei): опытный менеджер, который эффективно управляет процессами и результатами, уделяя внимание интеграции и развитию новых идей;

13. Гид-проводник (PaeI): лидер, который помогает команде находить путь вперёд, обеспечивая равновесие между всеми четырьмя направлениями;

14. Адвокат дьявола (pAEi): менеджер, который часто выступает критиком существующих подходов, но при этом поддерживает выполнение задач в других областях.

Заглавные буквы в аббревиатурах обозначают те аспекты, в которых менеджер проявляет себя наиболее ярко, тогда как строчные буквы указывают на области, где он действует достаточно уверенно, но без выдающихся достижений.

По мнению Ицхака Адизеса, руководители, которые не обладают тремя-четырьмя ключевыми навыками, могут представлять серьезную угрозу для компании. В своей книге «Как преодолеть кризисы управления» он приводит примеры различных типов неэффективных управленческих стилей:

1. «Одиночка» (P000). Такой руководитель сосредотачивается исключительно на результатах, игнорируя процесс достижения целей. Когда возникает новая проблема, он немедленно оставляет текущие задачи и полностью погружается в решение этой конкретной трудности, даже если это отвлекает от более важных дел, подчеркивает Адизес.

2. «Бюрократ» (0A00). Лидер этого типа уделяет огромное внимание созданию правил и процедур для любой возможной ситуации. Он верит, что четкие инструкции повысят эффективность работы команды. Однако бюрократ предпочитает строго следовать ошибочным указаниям, нежели действовать гибко и интуитивно, когда ситуация требует нестандартного решения.

3. «Инноватор» (00E0). Руководители-инноваторы постоянно находятся в поиске новых идей и изменений. Они видят будущее компании и активно готовятся к нему, однако зачастую упускают из виду текущие задачи и важные детали их реализации. Из-за стремления к новизне они нередко забывают об уже существующих процессах и проблемах.

4. «Помощник» (000I). Менеджеры этого типа имеют достаточно свободного времени, чтобы уделять его общению с подчиненными. Они охотно выслушивают сотрудников, помогают им решать личные вопросы и поддерживают в трудные моменты. Однако такой подход может привести к тому, что помощник избегает принятия жестких решений из-за боязни потерять популярность среди коллектива.

5. «Пассивный наблюдатель» (0000). Эти лидеры абсолютно равнодушны к происходящему вокруг них, за исключением тех моментов, которые касаются их личного благополучия. Они предпочитают оставаться в стороне, не вмешиваясь в дела компании. Их действия ограничиваются пассивными комментариями вроде «мм», «да-да», хотя реальных шагов для улучшения ситуации они не предпринимают, отмечает Адизес.

Кроме того, Адизес критикует концепцию идеального руководителя (PAEI), считая ее нереалистичной и теоретической.

Он говорит: «Я называю таких лидеров "теоретиками", потому что они существуют только в учебниках. Вы должны понимать, что ни один человек не ведет себя точно так, как предписывает теория. Учебники по менеджменту создают образ идеализированного персонажа, который в реальной жизни просто невозможен».

Существует три основных метода определения управленческого стиля человека по системе Адизеса: наблюдение, тестирование и ответы на вопросы. Каждый из этих методов помогает выявить особенности поведения и подхода к управлению у различных типов руководителей.

Наблюдая за поведением менеджера в процессе работы, можно получить представление о его управленческом стиле. Для каждого типа управления характерны определенные черты:

• Производители (P) – трудолюбивые, нетерпеливые, продуктивные и прагматичные люди. Они глубоко погружены в свою сферу деятельности и больше склонны к активным действиям, чем к длительным размышлениям и анализам. Производители часто принимают решения быстро, основываясь на своем опыте и знаниях.

• Администраторы (A) – систематические, организованные и консервативные руководители. Они предпочитают порядок во всем, включая работу и личные дела. Логическое мышление позволяет им предвидеть потенциальные трудности при реализации новых идей. Администраторы любят работать с цифрами, строго следуют правилам и всегда обращают внимание на детали.

• Предприниматели (E) – обаятельные, независимые и инициативные лидеры. Они ориентированы на инновации и изменения, их энергия может заразить окружающих. Предприниматели не боятся рисковать и активно ищут новые возможности для развития бизнеса.

• Интеграторы (I) – благоразумные и справедливые менеджеры. Они обладают развитой эмпатией, умеют выслушивать и поддерживать своих сотрудников. Интеграторы создают атмосферу доверия и уважения в команде, понимая важность лидерских качеств и поддерживая тех, кто ими обладает.

Другой метод определения управленческих ролей – использование специальных тестов, которые помогают выявить склонности и предпочтения менеджеров. Эти тесты обычно включают вопросы, касающиеся личных качеств, подходов к решению проблем и взаимодействия с другими людьми.

Ответы на вопросы

Третий способ – интервью или анкета, где менеджеру задают конкретные вопросы о его предпочтениях, поведении в определенных ситуациях и подходах к работе. Анализ ответов позволяет сделать выводы об управленческой роли сотрудника.

Одежда как индикатор

Некоторые эксперты считают, что тип руководителя можно определить даже по тому, как он одевается. Например, производители, как правило, выбирают удобную и практичную одежду, поскольку для них важнее комфорт и функциональность. Администраторы придают значение внешнему виду и соблюдают строгие правила дресс-кода. Предприниматели чаще всего одеваются креативно, отражая свою творческую натуру. А интеграторы предпочитают нейтральную одежду, которая не привлекает лишнего внимания и способствует созданию гармоничной рабочей среды.

Ицхак Адизес, автор системы PAEI, не высказывался напрямую относительно этой гипотезы, оставляя её открытым вопросом для дальнейших исследований.

Ицхак Адизес разработал специализированный тест для более точного определения кода личности. Этот тест доступен в двух версиях: основная и расширенная. Основная версия теста займет у вас примерно 10 минут, а расширенная – около получаса. По окончании тестирования вы получите подробное описание вашего PAEI-типа личности, которое будет отправлено на вашу электронную почту и также станет доступным в вашем личном кабинете на сайте.

Для быстрого определения типа личности во время собеседования Адизес предложил другой метод: попросите кандидата задать вам десять вопросов, которые помогут ему лучше понять компанию. Затем эти вопросы нужно распределить по категориям согласно схеме PAEI.

Например, вопрос «Какие задачи будут входить в мои должностные обязанности?» относится к категории P (производство). Вопрос типа А (администрирование) может звучать так: «Что входит в состав пакета компенсации?». Пример вопроса типа Е (предпринимательство): «Каковы цели компании и её перспективы?». Типичный вопрос от человека с акцентом на I (интеграция) может быть сформулирован следующим образом: «Расскажите мне о сотрудниках, работающих в этой компании».

Ицхак Адизес убеждён, что для эффективной работы и развития компании её руководство должно выполнять все четыре ключевые роли в равной мере. Поэтому он предложил концепцию, которую назвал «витаминной» теорией.

Основная идея этого подхода заключается в формировании управленческой команды, члены которой дополняют и балансируют друг друга. По мнению Адизеса, каждому члену команды нужно идеально владеть одной из четырёх ролей, но при этом другие три роли также должны быть развиты хотя бы до минимального уровня. Проще говоря, организация нуждается в сочетании PAEI.

Согласно теории Адизеса, успешное развитие возможно лишь тогда, когда в управлении компанией участвуют «Производители» (Paei), «Администраторы» (pAei), «Предприниматели» (Paei) и «Интеграторы» (paeI). Важно, чтобы они действительно соответствовали своим ролям: нельзя ожидать, что предприниматель будет вести безукоризненную отчётность, так же как нельзя требовать от администратора выдающихся успехов в продвижении сложных продуктов.

Создание идеальной команды по модели Адизеса – сложная задача. Необходимо сформировать коллектив, в котором каждый человек займёт своё место, дополняя остальных и одновременно владея несколькими ролевыми функциями. Именно такой подход, по мнению Ицхака Адизеса, способен привести компанию к состоянию «расцвета» и затем обеспечить ей «стабильность».

4.1. Думай, как предприниматель

Каждый день человеку приходится сталкиваться с выбором. Эти решения варьируются от простых бытовых задач, таких как выбор одежды утром или покупка продуктов, до более сложных вопросов, связанных с карьерой, личной жизнью или крупными финансовыми вложениями. Решения можно разделить на два основных типа:

Личные – касаются повседневной жизни, например, выбор еды, транспорта или жилья;

Деловые – связаны с профессиональной деятельностью, включающей управление проектами, разработку стратегий развития компании и прочие рабочие моменты.

Некоторые решения принимаются практически автоматически, однако бывают и те, последствия которых могут существенно повлиять на нашу жизнь или работу.

Способность эффективно принимать решения – ключевой фактор успеха для руководителей любого уровня. В условиях жесткой конкуренции правильный выбор среди различных вариантов действий может оказаться решающим для благополучия организации. Ошибочные или поспешные решения могут нанести серьезный финансовый урон или даже привести к краху бизнеса.

Пример тому – история компании Excite, которая в конце 1990-х годов отказалась купить Google, посчитав его поисковую систему слишком простой и неэффективной для удержания пользователей на сайте. Это решение оказалось роковым, ведь сейчас Google занимает лидирующие позиции на мировом рынке поисковых систем, контролируя свыше 60 % рынка.

Определение направления. Выбранный вариант задает дальнейшее направление движения и способ достижения целей. Правильное решение открывает новые горизонты и ведет к успеху.

Развитие через решения. Без принятия решений невозможно продвижение вперед. Каждый сделанный выбор создает новые возможности для личностного и профессионального роста.

Оптимизация ресурсов. Грамотные решения помогают рациональнее использовать свое время, силы и средства, избегая затрат на ненужные действия.

Управление рисками. Оценив риски и вероятность успеха или неудачи, можно снизить возможные негативные последствия принятых решений.

Личностное развитие. Процесс принятия решений развивает критическое мышление, креативность и способность к самоорганизации.

Ценность принятия решений

Принятие решений играет ключевую роль во всех сферах нашей жизни. Оно помогает двигаться вперед, достигать новых высот и улучшать качество жизни.

Решая важные вопросы, люди часто опираются на логику. Они взвешивают преимущества и недостатки каждого варианта, оценивают потенциальные выгоды и потери. Но нередко этого бывает недостаточно. Для многих значимых решений требуется учет внутренних ценностей – тех принципов, которые определяют наши жизненные цели и приоритеты.

Почему важно учитывать свои ценности? Потому что они составляют основу нашего мировоззрения и мотивируют нас действовать. Решение, противоречащее внутренним убеждениям, вряд ли принесет удовлетворение и может обернуться разочарованием.

Источники наших ценностей – это семья, общество, культурные традиции и религиозные верования. Например, теория базовых ценностей профессора Шалома Шварца выделяет десять ключевых ценностей, влияющих на человеческое поведение.

В компаниях также существуют определенные ценности, которые находят отражение в корпоративной культуре. Эти ценности напрямую влияют на репутацию бренда и взаимоотношения с партнерами, клиентами и сотрудниками. Поэтому каждое значимое решение должно соответствовать этим принципам.

Принимая важные решения, стоит вначале прислушаться к своему внутреннему голосу, оценить эмоциональную реакцию на предложенные варианты. Затем следует подключиться к логической оценке ситуации, учитывая текущий контекст. Лишь сочетание интуиции и разума поможет сделать правильный выбор, который будет соответствовать вашим истинным целям и ценностям.

4.2. Мышление гениальных людей

Как часто задумываетесь над тем, каким образом люди достигают статуса гения? Чем отличается их образ мыслей от остальных? Можно ли этому научиться?

Понятие «гениальность» зародилось еще в древности. Греческий философ Сократ описывал гения как внутренний голос, тогда как Платон считал, что гении – это посредники между богами и людьми. Римляне верили, что гении – это духи-хранители людей и мест.

Сегодня термин «гений» приобрел более широкий смысл и связывается с творческими личностями, учёными, мыслителями и теми, кто привносит что-то новое, меняющее мир. Это могут быть значительные достижения в науке, искусстве, литературе и других областях. Общество признает гениев благодаря их вкладу.

Теперь рассмотрим некоторые распространенные заблуждения о гениальности.

Заблуждение первое: Гении обладают высоким интеллектом. Некоторые исследования предполагают прямую взаимосвязь между умственными способностями и гениальностью. Тесты IQ, появившиеся в XX веке, утверждали, что результат выше 140 баллов указывает на гениальность. Однако это упрощенное представление. Эти тесты изначально создавались для оценки академических успехов у детей и измерения логики, математики и памяти. Многие известные гении, такие как Томас Эдисон и Альберт Эйнштейн, испытывали трудности в школе, а Антон Чехов оставался на второй год из-за плохих отметок. Успехи в учебе не всегда отражают истинный уровень интеллекта.

Заблуждение второе: Гением рождаются. Хотя генетика играет роль, одного рождения недостаточно. Важную роль играют окружающие условия. Дети, растущие в семьях музыкантов или ученых, имеют больше шансов достичь успеха в этих областях. Однако без усердия никто не станет великим музыкантом или шахматистом. Например, Гарри Каспаров начал заниматься шахматами в раннем возрасте и одержал свою первую победу на турнире в 12 лет. Моцарту было всего три года, когда он увлекся музыкой, а в пять написал свои первые произведения. Но смогли бы они добиться такого успеха без труда и терпения? Ученые говорят о правиле 10 000 часов: чтобы достичь высокого уровня мастерства, необходимо посвятить этому занятию около 10 000 часов.

Заблуждение третье: Гении универсально талантливы. На самом деле, гениальность предполагает разнообразие интересов. Например, Леонардо да Винчи был не только художником и скульптором, но и разработчиком различных инженерных проектов, включая прототипы дельтапланов и танков. Он также был отличным кулинаром. Именно широта интересов позволяет гениям находить новые решения в разных областях.

Таким образом, гениальный человек сочетает в себе уникальные качества личности, интеллектуальные способности, оригинальное мышление, интуицию, целеустремленность и независимость. Эти люди демонстрируют особую решимость и трудолюбие, стремятся к новому знанию и творчеству, а также решают сложные задачи и открывают новые горизонты.

Гениальность подразумевает желание изменить мир. Люди, которых мы считаем гениями, создают что-то уникальное, что меняет наше восприятие мира. Они обладают необычным видением и нестандартным мышлением. Смелые и независимые, они готовы идти против течения, несмотря на критику и общественное мнение. Их идеи раздвигают границы возможного.

Мышление предпринимателей – важный фактор успеха в бизнесе. Успешные бизнесмены выделяются своими уникальными и креативными идеями, которые помогают им видеть возможности там, где другие видят преграды. Креативный подход дает им преимущество перед конкурентами и позволяет реализовывать инновационные проекты.

Основные элементы предпринимательского мышления включают:

• Видение. Успешные предприниматели четко представляют будущее своего дела: они предвидят рыночные тенденции, изменения спроса и предлагают новые продукты.

• Творческое мышление. Предприниматели обладают свежей точкой зрения на рынок, генерируют оригинальные идеи и внедряют инновации.

• Аналитический склад ума. Это умение глубоко анализировать информацию, делать прогнозы и выстраивать стратегию на основе фактов.

• Гибкость мышления. Бизнесмены умеют быстро приспосабливаться к изменениям: развитие технологий, действия конкурентов и запросы потребителей постоянно меняются. Важно вовремя реагировать на эти изменения и корректировать курс.

• Широкий масштаб мышления. Многие успешные предприниматели уверены, что масштабы бизнеса зависят от амбиций его основателя.

4.3. Курица или яйцо, мышление или решение?

Мышление представляет собой когнитивный процесс, который позволяет человеку анализировать объекты и явления, находить между ними связи и на их основе формировать выводы, а затем принимать решения. Например, в 1990-х годах, когда средства массовой информации начали активно обсуждать опасность употребления водопроводной воды, многие люди перешли на кипячёную воду или использовали серебряные монеты для очистки воды. Однако те, кто обладал предпринимательской жилкой, проанализировали ситуацию и предложили альтернативы: одни организовали импорт бутилированной воды из-за рубежа, другие исследовали природные источники для её последующей фасовки, третьи решили наладить производство пластиковых бутылок.

Важно подчеркнуть, что мышление не сводится исключительно к решению задач. Оно также помогает ставить корректные исследовательские вопросы и выявлять новые проблемы. Когда перед нами стоит какая-либо задача, мы тщательно изучаем её условия, анализируем доступную информацию, чтобы определить направление дальнейших исследований и сформулировать ключевые вопросы.

В науке мышление традиционно делят на две основные категории: теоретическое и практическое. Теоретическое мышление характеризуется обобщённостью и аналитичностью. Оно опирается на научные исследования, теории и концепции, помогающие понять причины и следствия различных событий и процессов. Такое мышление даёт предпринимателю широкую перспективу, позволяет прогнозировать рыночные тренды и внедрять инновации, а также принимать продуманные решения.

Практическое мышление сосредоточено на действии и опыте. Оно связано с прикладным использованием знаний и навыков для решения конкретных задач. Успешные предприниматели сочетают оба вида мышления: теоретический тип помогает им понять и спрогнозировать рыночную конъюнктуру, а практический – реализовать полученные знания для достижения конкретных целей.

Кроме этих двух типов, существуют и другие виды мышления, важные для предпринимателей:

Аналитическое мышление акцентирует внимание на деталях, структурах и причинно-следственных связях;

Креативное мышление стимулирует создание новых идей, поиск оригинальных решений и внедрение инновационных подходов в бизнесе;

Эмоциональное мышление включает эмоциональный интеллект и эмпатию, что помогает лучше понимать потребности клиентов, выстраивать эффективные коммуникации и управлять взаимоотношениями внутри команды и с партнёрами;

Критическое мышление позволяет анализировать информацию с объективной точки зрения, обнаруживать предвзятости и противоречия, а также принимать обоснованные решения на основе анализа.

При принятии решений можно выделить три подхода:

1. Метод «прошлого опыта», основанный на использовании накопленных знаний и опыта. Этот метод оправдан, если прошлый опыт был успешным, а ситуация относительно проста и понятна, а последствия принятых решений не оказывают значительного влияния на будущее.

2. Интуитивный метод предполагает принятие решений на основе чувств и интуиции, даже при отсутствии чётких объективных данных или доказательств.

3. Рациональный подход основан на логическом анализе ситуации и последовательном рассуждении.

Когнитивные искажения представляют собой автоматические упрощённые мысли, возникающие вследствие перегрузки мозга информацией и необходимостью быстрой реакции на внешние изменения. Одно из наиболее известных когнитивных искажений – это ошибка выжившего, описанная Абрахамом Вальдом. Она проявляется в ситуациях, когда решения принимаются на основе успешных примеров, игнорируя статистику неудач.

Примером может служить убеждение, что все успешные предприниматели были троечниками в школе, поскольку история знает случаи, когда такие личности, как Билл Гейтс, Стив Джобс или Марк Цукерберг, бросив учёбу, достигли огромных успехов.

Еще одним распространенным примером является так называемый «гало-эффект» или эффект ореола. Как часто мы навешиваем ярлыки на людей, продукты или бренды? Довольно часто. Например, приходит новый сотрудник в компанию, и у нас тут же формируется первое впечатление о нём: кажется грустным или замкнутым – «интроверт», либо, напротив, слишком активным – «навязчивый». Если позже у нас появится возможность лучше узнать человека и пересмотреть своё мнение, это хорошо; но, если нет, мы рискуем упустить важный момент из-за нашей поспешности и склонности к стереотипам.

То же самое происходит и с продуктами, которые мы покупаем. Часто яркая и запоминающаяся реклама формирует у нас положительное отношение к товару ещё до его приобретения. Увидев знакомый бренд на полке среди других товаров, мы чаще выбираем именно его, хотя это вовсе не гарантирует качество. Нашему мозгу легче полагаться на внешние признаки, чем тщательно обдумывать покупку. Маркетологи используют эту особенность человеческой психики, инвестируя значительные средства в создание ярких сайтов, привлекательной упаковки и продвижения своих продуктов.

В книге известного психолога, профессора Принстона Даниэля Канемана под названием "Думай медленно, решай быстро" автор приводит множество примеров того, как наш мозг может ставить перед нами ловушки, мешая делать правильные выводы. Он предполагает, что в нашем сознании действуют две системы мышления. Первая система отвечает за быстрые решения на основе прошлого опыта. Она работает интуитивно и автоматически в простых ситуациях. Вторая система – это медленное мышление, которое связано с нашим сознанием. Когда мы сосредотачиваемся и делаем осознанный выбор, эта система включается. Но поскольку вторая система требует больших затрат энергии, она редко активируется первой. Поэтому, если мы не осознаём необходимость тщательного анализа ситуации, наши решения будут основаны на поверхностном восприятии.

Когда принимаешь важные решения, нужно заранее задуматься, требует ли ситуация глубокой аналитики или стоит уделить время рассмотрению различных вариантов. Также следует учесть возможные последствия наших действий, прежде чем доверять интуиции.

Рассмотрим наиболее распространённые когнитивные ловушки и их влияние на наше мышление:

Якорение. Эта ловушка возникает, когда наш мозг цепляется за уже известные факты вместо поиска новых решений. Мы оцениваем вероятность событий, исходя из того, насколько легко всплывает аналогичная информация в памяти. Мозгу удобно находить простые пути, поэтому он постоянно возвращается к одному и тому же выводу.

Ограниченные предложения (упущенная выгода). Этот приём часто используется в маркетинге для создания чувства срочности у покупателей. Продавец предлагает продукт с ограниченными условиями (например, по времени или количеству), чтобы заставить потребителя думать, что промедление приведёт к потере выгоды.

Игнорирование базовых фактов. Человек принимает решение, опираясь на неполные данные, игнорируя доступную статистику. Например, согласно исследованию платформы OZON, проведённому в августе 2023 года, лишь 13 % продавцов имели оборот свыше 1 миллиона рублей в месяц, тогда как около половины зарабатывали менее 100 тысяч рублей. Эти цифры показывают, что надежда на случайность может быть обманчивой, и стоит трезво оценивать ситуацию.

Эффект Конкорда, также известный как "чемодан без ручки". На ранних стадиях проекта всё может выглядеть радужно и перспективно. Вы видите потенциал идеи и верите, что она способна изменить мир. Воодушевившись, вы усиленно работаете над проектом и привлекаете дополнительные инвестиции. Однако со временем могут появиться непредвиденные сложности: возможно, рынок окажется другим, конкуренты предложат лучшие решения, или возникнут технические проблемы, увеличивающие расходы.

Этот эффект проявляется в том, что уверенность в успехе может маскировать настоящие угрозы и риски. Игнорирование этих факторов может привести к продолжению инвестиций в проект, несмотря на нарастающие трудности.

Для избежание подобных ошибок важно сохранять баланс между оптимизмом и реалистичностью. Нужно быть готовым к быстрой адаптации и принятию взвешенных решений, а иногда и к пересмотру планов ради достижения долгосрочных целей.

4.4. Форсайт как социальная технология прогнозирования будущего: к вам летят черные лебеди, вы готовы?

На протяжении последних нескольких десятилетий наша планета претерпела значительные изменения, и эксперты стремятся описать эти трансформации, выделяя ключевые характеристики для каждого этапа развития.

До широкого внедрения компьютеров и глобального распространения интернета мир воспринимался как SPOD-модель – стабильный, прогнозируемый, простой и четкий. Этот мир XX века отличался тем, что будущее представлялось ясным и предсказуемым. Компании ставили перед собой цель достижения долгосрочного успеха, опираясь на проверенные временем модели ведения бизнеса и стратегии. Большинство людей знали, чего ожидать: они заканчивали школу, получали образование, устраивались на работу и посвящали ей значительную часть своей жизни; становясь профессионалами, они могли рассчитывать на карьерный рост и уверенность в завтрашнем дне вплоть до пенсии. Телефоны хранились в записных книжках, а новостями люди интересовались благодаря программе "Время".

Эта система была универсальной для всех стран, каждая новая ступень жизни была понятна и предсказуема, пока не наступил VUCA-мир. Стабильность сменилась турбулентностью, предсказуемость уступила место неопределенности, простота – сложности, а ясные перспективы стали многозначительными. Это изменение свидетельствует о том, что практически исчезли привычные ориентиры, которые позволяли людям принимать решения и планировать будущее. Да, ориентиры существуют, однако их актуальность сохраняется лишь на короткое время, требуя постоянных корректировок. В нашем случае для построения успешной карьеры теперь недостаточно иметь высшее образование, да и знания университетской программы могут оказаться недостаточными. Информация стала доступна повсеместно, и её обилие снизило значимость мнений многих экспертов.

Возьмем для примера книжную индустрию. Раньше, когда книги существовали исключительно в бумажном виде, издательства полностью контролировали процесс создания и распространения литературы. Читательские предпочтения во многом зависели от решений издательств, а авторы должны были предоставлять качественные тексты и демонстрировать литературное мастерство. Но с появлением цифровых технологий и интернета эта отрасль столкнулась с резкими и непредсказуемыми переменами. Эра самиздата и электронных книг перевернула устоявшиеся бизнес-модели. Теперь любой писатель может публиковать свои произведения без участия традиционных издательств, а социальные сети и онлайн-платформы дают возможность авторам напрямую общаться с аудиторией, получать отзывы и продавать свои работы. Электронные и аудиокниги усилили конкуренцию и потребовали новых подходов к маркетингу и продвижению. Эти факторы кардинально изменили правила игры в книжной отрасли и создали новые возможности для предпринимателей. Издателям пришлось быстро адаптироваться, предлагая новые сервисы и делая ставку на определенные жанры или перспективных авторов.

В мае 2022 года была предложена новая концепция – TACI-мир. Современная реальность характеризуется глобальной нестабильностью, миграционными кризисами, ростом политического и социального напряжения, разрушением международной экономической системы и многими другими факторами. Эти изменения происходят так быстро и непредсказуемо, что число влияющих на них факторов практически бесконечно. События разворачиваются спонтанно и нелогично, а действующие нормы и правила постоянно изменяются. Кроме того, растущая агрессия и информационные войны стали новой нормой. В таких условиях невозможно разрабатывать долгосрочные стратегии, а предыдущий опыт больше не гарантирует успех. Единственный выход – сознательное формирование нового мира с использованием технологий предвидения.

Одним из инструментов для этого является форсайт. Сегодня он стал важной составляющей стратегического планирования в бизнесе, государственном управлении, научных исследованиях и даже в вопросах экологии.

В нашей стране форсайт начали активно применять в Агентстве стратегических инициатив с начала 2000-х годов. Примерами крупных форсайт-сессий являются:

• Форсайт в образовании, где участвовали более четырёх тысяч отечественных и зарубежных экспертов, исследовавших 25 секторов российской экономики. Итогом стало создание крупнейшего в мире списка "будущих профессий" под названием "Атлас новых профессий", включающего около 350 перспективных специальностей.

• Форсайт Национальной технологической инициативы, который помогает предпринимателям находить новые рынки, планировать развитие отраслей и компаний, а также формировать запросы на государственную поддержку.

Главное различие между форсайтом и традиционным прогнозированием состоит в подходе к будущему. Традиционные методы предполагают пассивное ожидание будущего, считая его естественным продолжением текущих тенденций. Форсайт же утверждает, что будущее можно и нужно формировать через диагностику, анализ и прогнозирование трендов.

Форсайт представляет собой системный и аналитический метод изучения потенциальных сценариев будущего и разработки стратегий на основе этих данных.

В отличие от традиционного прогноза, форсайт требует участия множества экспертов из разных сфер, что помогает выявить возможные пути инновационного развития, обусловленные достижениями науки и техники.

В 2008 году в России была создана методика Рапид-форсайта, позволяющая за относительно короткое время создать представление о будущем.

Процесс Рапид-форсайта включает пять этапов:

1. «Префорсайт». Этот этап посвящен подготовке к основной части процесса. Аналитики собирают важную информацию, необходимую для проектирования будущего. К источникам таких данных относятся научные исследования, новостные сводки, опыт других компаний в этой сфере и общественное мнение.

2. «Формирование состава участников». Здесь составляется список участников будущей сессии. Важно привлечь всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), чтобы получить точную картину текущего состояния дел. Для всестороннего анализа приглашают не только профильных экспертов, но и специалистов из смежных отраслей, способных предложить свежий взгляд на устоявшиеся тренды.

3. «Генерация идей». Участники генерируют идеи, касающиеся возможного развития событий. Они анализируют текущие тенденции, выявляют потенциальные риски и возможности, а также создают визуализацию будущего, помогающую идентифицировать пробелы и разработать планы дальнейших шагов.

4. «Реализация». По итогам сессии формируется набор инициатив или проектов, способных повлиять на развитие исследуемой области. Эти инициативы могут включать запуск новых бизнесов, внедрение инновационных технологий, разработку новых стандартов или законодательных актов.

5. «Обновление». После завершения форсайт-процесса его результаты требуют периодического пересмотра и корректировки. Форсайт-команда регулярно собирается, чтобы обновить дорожную карту и оценить степень соответствия реальных результатов запланированным целям.

Сессии форсайта организуются не только для мониторинга глобальных изменений в политической и экономической сферах, но также помогают компаниям формировать своё будущее.

Форсайт позволяет:

• предсказать будущие технологические тренды и разработать передовые продукты и услуги;

• прогнозировать изменения в производственных процессах, исследовать новые рынки и создавать новые товары;

• анализировать изменение поведения потребителей и разрабатывать маркетинговые и сбытовые стратегии, способствующие успешной конкуренции на рынке;

• оценивать потенциальные изменения в экономике и финансовой сфере;

• исследовать мировую энергетическую обстановку и выявлять будущие тенденции в использовании альтернативных источников энергии.

В итоге, независимо от отрасли, компании могут применять форсайт для изучения новых рынков и возможностей, а также для разработки долгосрочных стратегий развития бизнеса.

Независимо от целей, которые ставятся при использовании технологий форсайта, важнейшим шагом всегда остаётся анализ текущих тенденций.

Эти тенденции могут касаться моды, технологий, социальных изменений, экономики и других сфер нашей жизни, отражая предпочтения и интересы общества в определённое время. Они могут различаться по продолжительности: некоторые могут быстро угаснуть через несколько месяцев или лет, тогда как другие останутся актуальными гораздо дольше.

Некоторые из этих тенденций можно найти на карте мегатрендов футуролога Ричарда Уотсона. Знакомство с ней позволяет выйти за рамки привычных представлений и получить общее представление об актуальных и будущих трендах вплоть до 2050 года. Компании нередко используют эту карту для разработки новых продуктов или корректировки своей стратегии. Так как начальная точка карты приходится на 2017 год, мы видим, какие события и тренды уже произошли, а какие ещё предстоят.

К примеру, на линии тренда «Питание» располагается тенденция «Искусственное мясо». Несколько лет назад этот продукт был популярен лишь у вегетарианцев и защитников природы, но эксперты предполагают, что к 2030 году его продажи в США вырастут с $4,6 млрд до $85 млрд, и сейчас он доступен во множестве мест.

На линии «Работа» выделяется тренд «Удалённая работа», ставший особенно заметным после пандемии COVID-19. В 2021 году свыше 16 % мировых компаний перешли на дистанционный формат работы, и эта тенденция продолжает усиливаться. Несмотря на то, что толчок ей дала пандемия, её истоки лежат глубже. Такие события называются «Чёрными лебедями» или «Джокерами».

Неожиданные события разрушают привычные сценарии развития, открывают новые перспективы будущего, меняют взгляд на прошлое и способствуют появлению инноваций. Потенциальные «джокеры» служат своего рода системой раннего оповещения о возможных угрозах, а слабые сигналы позволяют предсказывать грядущие события. Рассматривая, эти «джокеры», компании могут разрабатывать альтернативные, менее традиционные стратегии и готовиться к неблагоприятным сценариям, тем самым увеличивая свою устойчивость.

• Он позволяет выявлять новые возможности для развития в самых разных сферах – будь то бизнес, наука или общественная политика. Понимая текущие тенденции и направления движения мира, можно своевременно адаптироваться к изменениям и эффективно использовать их в своих интересах.

• Форсайт даёт возможность заранее распознать потенциальные риски и угрозы, что позволяет разработать меры по их предотвращению.

• Этот метод помогает определить, какие действия необходимо предпринять сейчас, чтобы обеспечить успех в будущем.

Форсайт способствует планированию наших действий, вместо того чтобы просто реагировать на происходящее. Его применение выходит за рамки принятия решений исключительно в области политики или бизнеса; он также полезен при принятии повседневных решений и важных жизненных выборов, касающихся нашего будущего.

4.5. Процесс принятия решений

Принятие решений всегда связано с возникновением определённой проблемы.

Фактически, необходимость в принятии решения появляется тогда, когда перед нами встаёт выбор, пусть даже он сводится к простому вопросу: принимать решение или нет. Однако сам процесс принятия решений начинается ещё раньше, когда мы осознаём наличие проблемы, признавая тот факт, что она действительно существует. Прежде чем приступить к принятию решения, важно признать само существование проблемы.

В зависимости от сложности решения бывают простые и сложные проблемы. Простые проблемы обычно имеют очевидное решение, которое не требует долгих размышлений и поиска альтернатив. Например, если у вас закончился картридж для принтера, достаточно просто купить новый. Сложные проблемы требуют более глубокого анализа и разработки комплексных стратегий. Если, допустим, продажи компании падают, решением может стать масштабное исследование рынка, пересмотр продуктовой линейки или внедрение новых маркетинговых инициатив.

Проблемы также классифицируют по источнику их возникновения: внутренние и внешние. Внутренние проблемы появляются внутри организации и часто связаны с недостатком ресурсов, неэффективными процессами или организационными трудностями. К ним можно отнести, например, слабую систему управления персоналом или недостаток инноваций. Внешние проблемы вызваны внешними факторами, такими как экономический кризис, изменение законодательства или появление новых конкурентов. Примером таких проблем служат изменения предпочтений потребителей или технологические новинки в отрасли.

По степени влияния на бизнес выделяют операционные и стратегические проблемы. Операционные проблемы касаются повседневной деятельности компании и включают вопросы качества продукции или эффективного использования ресурсов. Стратегические проблемы связаны с долгосрочными перспективами развития компании, например, выбором стратегических партнёров или определением целевых рынков для расширения бизнеса.

Процесс принятия решений при использовании рационального подхода обычно включает три этапа:

Исследование возможных вариантов решения

Выбор наилучшего варианта и оценка его эффективности.

Время и усилия, затрачиваемые на каждый этап, зависят от характера исследуемой проблемы.

На первом этапе «Анализ проблемы» необходимо последовательно пройти через следующие шаги:

1. Установление наличия проблемы и её формулирование.

2. Формулировка целей и задач.

3. Определение критериев успеха.

Проблемы в бизнесе или личной жизни часто проявляются двумя способами. Во-первых, ранее принятые меры не дают желаемого эффекта (например, смартфон перестал удовлетворять ваши потребности). Во-вторых, изменяются внешние или внутренние обстоятельства, требующие корректировки целей (например, появляются новые модели телефонов).

Рассмотрим пример покупки нового мобильного устройства.

Сначала важно понять причины, которые привели к текущей ситуации. Почему возникла необходимость купить новый телефон? Это может быть связано с объективной необходимостью (потеря старого телефона) или устареванием устройства. Иногда желание приобрести новое устройство возникает просто из-за личных предпочтений. Эти факторы помогают лучше осознать важность принятия решения. Если окажется, что проблема отсутствует, и покупка нового телефона сейчас не является приоритетной, дальнейшее планирование теряет смысл. Прежде чем переходить к постановке целей, нужно честно ответить на вопрос «Зачем».

Цель представляет собой идеальное состояние, которое вы хотите достичь. Например, стремление покупать новую модель смартфона дважды в год вряд ли станет реальной целью для большинства людей из-за высоких затрат. Поэтому постановка правильных задач играет ключевую роль в поиске эффективного решения.

Цели должны соответствовать критериям технологии SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени.

Когда речь идёт о стандартных задачах, этот этап обычно не вызывает затруднений: выбор среди возможных вариантов основан на сравнении различных значений. Однако в случае более сложных решений установление критериев становится критически важным. Четко определённые показатели позволяют сузить круг поиска альтернативных решений, исключив изначально неподходящие варианты и сэкономив время.

Обязательные критерии, часто выступающие в роли ограничений. Их невыполнение может привести к тому, что проблема останется нерешённой или будет решена лишь частично. Важно установить минимальные значения для этих критериев.

Дополнительные критерии, которые могут повысить ценность выбранного решения, но для которых необязательно устанавливать строгие пороги.

Таким образом, после выявления проблемы, признания необходимости её решения и чёткого определения критериев, появляется возможность найти лучшее решение, максимально соответствующее текущей ситуации.

Следующий этап процесса принятия решений включает поиск альтернативных вариантов и оценку их эффективности. Сначала мы собираем различные способы решения задачи, соответствующие нашим целям и требованиям. Методы включают генерацию идей, мозговой штурм, изучение рынка, проведение опросов и интервью с заинтересованными сторонами. В результате мы получаем набор разнообразных альтернатив, что позволяет выбрать оптимальный вариант с учетом всех факторов.

Важно отметить, что значимость критериев может варьироваться. В этом случае можно использовать весовые коэффициенты, чтобы учесть влияние каждого критерия на конечный результат. Каждому показателю присваивается вес, сумма которых должна составлять 100 %.

Затем каждый предложенный вариант оценивается по установленным критериям, таким как финансовые показатели, временные рамки, технические требования и риски. Мы рассматриваем преимущества и недостатки каждой альтернативы, оценивая её способность эффективно решить задачу. Для этого каждому критерию присваиваются баллы от 1 до 10, где единица указывает на несоответствие варианту, а десять – на полное соответствие. После чего проводится детальный анализ каждой альтернативы.

Заключительный этап связан с выбором наилучшего решения для дальнейшей реализации.

Для анализа и оценки альтернатив применяются качественные и количественные подходы. Количественный метод предполагает создание математических моделей, позволяющих выбрать оптимальное решение через алгоритмы. Качественные методы основываются на мнении экспертов.

Если использование математического подхода невозможно или нежелательно, можно обратиться к интуиции или опыту предыдущих решений. Простой способ выбора между равноценными альтернативами – случайная выборка, аналогичная подбрасыванию монеты («орел» или «решка»). Этот метод применяется, когда варианты кажутся одинаково хорошими, а другие методы недоступны. Он также полезен в условиях высокой неопределенности, когда сложно предсказать исход того или иного решения.

Применение описанного процесса помогает идентифицировать проблемы, генерировать альтернативы и выбирать наиболее подходящие решения с учетом будущих последствий.

Ежегодные прогнозы создают иллюзию, будто бы мы можем предвидеть будущее. Однако на практике они основываются на известных фактах и порой включают стремление выдать желаемое за действительное. Для эффективной работы с будущим важно игнорировать очевидное и сосредоточиться на слабых сигналах и скрытых идеях.

Здесь может оказаться полезным трендвотчинг – наблюдение за появлением и развитием трендов. Этот термин возник во Франции в середине XX века и изначально применялся для описания модных направлений. Позднее маркетологи стали использовать его для анализа и исследования новых тенденций в производстве и продвижении товаров и услуг.

Сегодня трендвотчинг стал одним из инструментов осмысления настоящего и прогнозирования будущего. В русскоязычной литературе ему соответствуют понятия вроде «исследования будущего» или «прогнозирования».

• Какие глобальные изменения уже происходят, оставаясь незамеченными обществом?

• Возможно ли точно зафиксировать эти изменения?

• Как лучше всего реагировать на них?

Тренды подталкивают к переменам, открывают новые перспективы и стимулируют разработку инновационной продукции. Важно отличать тренды от таких явлений, как хайп и мода. Различия между ними наглядно прослеживаются на графиках, сопоставляющих потребительские ожидания и длительность влияния каждого феномена.

Хайп отличается стремительным ростом интереса вначале и столь же резким спадом. Это краткосрочное явление, базирующееся на актуальных интересах аудитории и зачастую созданное искусственным образом. Главная цель хайпа в бизнесе – привлечение внимания к товару и увеличение продаж.

Мода представляет собой циклический процесс, который продолжается примерно два-три года, постепенно теряя актуальность, однако быстро входя в повседневность.

Тренд – это стратегическое явление, задающее направление развития. Он обладает долгосрочным воздействием и затрагивает многие сферы жизни.

• экономические,

• социальные/демографические,

• культурные,

• экологические,

• технологические,

• политические.

В зависимости от масштаба воздействия различают три уровня тенденций: микротенденции, макротенденции и мегатенденции.

Микротенденции представляют собой изменения, сдвиги или явления, происходящие в ограниченном временном, географическом или тематическом контексте. Эти тенденции окружают нас и непрерывно меняются; часто мы даже не осознаём их влияния на нашу повседневную жизнь. Обычно микротенденции касаются одного продукта или технологии.

Макротенденции – это долговременные изменения, влияющие на разные социальные группы. Каждая макротенденция обычно подкрепляется множеством микротенденций, что подтверждается статистическими данными, примерами и фактами. В отличие от микротенденций, макротенденции никогда не ограничиваются одним продуктом, технологией или отраслью.

Мегатенденции определяют развитие глобальной экономики и общества в целом. Они оказывают одинаковое воздействие на весь мир, все секторы и формируют долгосрочные перспективы развития.

Кроме того, существуют отраслевые и потребительские тенденции. Отраслевые тенденции (или промышленные) отражают направления изменений внутри определённой отрасли. Потребительские тенденции формируют новые модели поведения потребителей, а также новые потребности и ожидания. Тенденции могут проявляться на разных географических уровнях: региональном или глобальном.

Основные выводы:

• Мониторинг тенденций – это процесс отслеживания появления новых тенденций.

• Тенденцией считается то, что ещё не стало общепринятой рыночной практикой и представляет потенциальные возможности для будущего роста бизнеса.

• В зависимости от сфер жизни, на которые они влияют, тенденции можно классифицировать по разным типам: экономические, социальные/демографические, культурные, экологические, технологические, политические.

5.1. Процесс распространения тренда

Тенденции тесно переплетаются с новаторскими идеями, поэтому важно понимать, каким образом они распространяются и как люди взаимодействуют с этими инновациями.

Распространение новых идей в обществе описывается теорией диффузии инноваций. Эту теорию предложил американский социолог Эверетт Роджерс в 1962 году. Он провёл анализ различных социологических исследований и пришёл к выводу, что вне зависимости от конкретного нововведения, модель распространения инноваций в сообществах или социальных группах остаётся неизменной. Согласно данной теории, принятие инноваций представляет собой коммуникативный процесс, состоящий из пяти этапов, через которые новые идеи доходят до разных типов пользователей.

Представленные на графике группы существуют в каждом обществе и составляют примерно одинаковые доли от общей численности населения, независимо от места проживания этих людей. По этой причине таких пользователей часто рассматривают как архетипы – обобщённые или идеализированные типы, а не конкретных личностей.

Процесс распространения тенденций можно изобразить графически. Если построить график, показывающий скорость принятия инновации во времени (ось X) и время, необходимое каждой группе для принятия новой идеи или тренда (ось Y), то он примет форму S-кривой, известной как кривая диффузии инноваций. Нижняя часть этой кривой отражает инноваторов и первых последователей, тогда как верхняя часть соответствует раннему большинству, позднему большинству и отстающим пользователям.

Инновационные процессы происходят естественно и непрерывно. Инноваторы инициируют процесс диффузии инноваций и их распространение в обществе. Иногда компании сами контролируют этот процесс.

В трендвотчинге существует такое понятие, как трендсеттеры («trend» – тенденция и «to set» – устанавливать). Это компании, создающие и внедряющие новые тренды на рынке. Успешность такой компании зависит от того, насколько её тренды будут понятны обществу или его отдельным группам и насколько они окажутся востребованы. Примеры мировых трендсеттеров включают Google, Apple и Tesla, а в России таковыми являются Яндекс, Сбербанк, РУСАЛ и Интеррос.

Трендсеттеры управляют своими трендами посредством сетей, которые они сами формируют. Многие из них строят свои сети по принципу экосистем, сотрудничая с творческими коллективами, образовательными платформами, исследовательскими институтами, университетами, акселераторами и маркетплейсами.

Основная цель создания экосистемы для трендсеттеров – обеспечить глобальное распространение информации об инновациях, позитивном опыте и выгодах для потребителей среди всех участников системы.

Благодаря сотрудничеству внутри экосистемы, оригинальные и свежие идеи быстрее достигают инноваторов, проходят фильтрацию у ранних последователей и затем адаптируются ранним большинством, распространяясь дальше вдоль кривой диффузии инноваций.

Основные выводы:

• Распространение трендов является коммуникативным процессом, состоящим из пяти стадий передачи или диффузии инноваций среди определённых типов пользователей.

• Тренды возникают благодаря инноваторам, становятся популярными благодаря первым последователям, получают широкое признание благодаря раннему большинству и достигают пика популярности благодаря позднему большинству, после чего распространяются среди отстающих пользователей и постепенно угасают.

• Управлять процессом диффузии инноваций возможно. Компании, которые самостоятельно разрабатывают и продвигают тренды на рынок, называются трендсеттерами.

5.2. Драйверы

Драйвер – это ключевой фактор или группа факторов, определяющих темп и вектор развития тренда. Драйверы могут быть разделены на долгосрочные и краткосрочные.

• Долгосрочные драйверы представляют собой медленные изменения, происходящие на протяжении десятилетий (например, изменение климата). Они обычно влияют на макро-тренды (такие как устойчивое развитие).

• Краткосрочные драйверы – это факторы, воздействующие на мнение и поведение потребителей. Они определяют динамику развития конкретных потребительских трендов.

Драйверы играют ключевую роль в определении скорости и направления формирования макротрендов и мегатрендов. К ним могут относиться технологии, природные бедствия и пандемии. Например, пандемия COVID-19 стала катализатором для перехода на удалённый формат обучения и работы во время ограничений.

Запросы потребителей часто действуют как инициаторы новых потребительских тенденций. Драйверы и триггеры открывают новые возможности для прогресса как бизнеса, так и общества в целом. Положительная реакция социального окружения на новые технологии способствует их быстрому распространению. Например, тренд на «удалённую работу» был благосклонно воспринят многими компаниями, что позволило части сотрудников продолжать работать из дома даже после окончания пандемии.

Противоположность драйверам составляют барьеры – факторы, серьёзно ограничивающие развитие трендов. Они могут принимать различные формы, такие как незрелость технологий или недостаточная готовность людей к принятию инноваций.

Помимо драйверов, в отслеживании тенденций важную роль играют такие понятия, как «сигналы» и «инсайты». Сигналы – это явления, которые помогают выявить формирующийся тренд. Эти сигналы часто исходят от новаторов или первых последователей.

Инсайтами называют появление чего-то нового, что создаётся благодаря тренду. Для потребителей это означает возникновение новых ожиданий и запросов на инновационные продукты и услуги. Для бизнеса это открывает новые перспективы для роста.

Для анализа драйверов в трендвотчинге используется такой инструмент, как Атлас трендов. Это условное визуальное представление ключевых драйверов и макротенденций. Его разработала футуролог Анна Лиз Кьер, руководительница агентства Kjaer Global (Лондон).

На левой стороне шаблона Атласа представлены драйверы, разделённые на четыре категории: научные, социальные, эмоциональные и духовные драйверы.

• Научные драйверы включают факторы, оказывающие наибольшее влияние на макроэкономические, макрополитические, макротехнологические тенденции, а также на экологическую обстановку и другие важные сферы, влияющие на развитие общества.

• Социальные драйверы касаются людей и определяют развитие потребительских трендов, оказывают воздействие на социальные институты, сообщества, организации и культуру. Они способствуют изменениям в общении между людьми и их покупательском поведении.

• Эмоциональные драйверы также формируют потребительские тренды, воздействуя на макро- и микротенденции, связанные с образом жизни и благополучием. Анализируя пользовательский опыт, можно определить, будет ли продукт или услуга востребованы при создании новых предложений.

• Духовные драйверы влияют на культурные и потребительские макро- и микротенденции, так как они затрагивают ценности, качество жизни и нормы поведения в обществе.

В правой части шаблона атласа отображаются макротренды, на которые данные драйверы оказывают первостепенное влияние. Каждый макротренд формируется под воздействием этих драйверов либо поддерживается набором микротрендов, что подтверждается идеями, статистикой, фактами, мнениями экспертов и тематическими исследованиями. Именно поэтому под каждым макротрендом предусмотрены пустые ячейки, которые необходимо заполнить от двух до пяти подтверждающими микротрендами.

Атласы трендов, воздействующих на отрасль, бренд или стартап, можно создавать самостоятельно или использовать готовые варианты, составленные специализированными агентствами по мониторингу тенденций.

Основные выводы:

• Развитие и распространение тренда зависят от воздействия драйверов и барьеров. Долгосрочные драйверы главным образом способствуют развитию макротрендов и мегатрендов. Краткосрочные драйверы или триггеры преимущественно влияют на потребительские тренды.

• Барьеры замедляют развитие тренда в определенный момент времени. В рамках мониторинга трендов крайне важно уметь распознавать сигналы, так как именно они могут подтвердить предположения о возникновении нового тренда.

В трендвотчинге используется такой инструмент, как Атлас трендов, позволяющий отслеживать эволюцию макро- и микротрендов посредством анализа научных, социальных, эмоциональных и духовных драйверов.

5.3Методы исследования трендов на практике

Метод «горизонтальное сканирование трендов» является основным инструментом в трендвотчинге. Он включает в себя тщательный анализ сайтов, социальных сетей и блогов, посвящённых новинкам и инновациям, а также изучение выставок, конференций, отраслевых ярмарок и фестивалей. После идентификации первопроходцев и ранних приверженцев создаются новые каналы поиска информации, так как именно эти группы могут подсказать, какие источники пользуются популярностью среди самих инноваторов и их последователей.

Трендмэппинг, или создание карты трендов, представляет собой способ визуализации тенденций, сигналов и факторов, влияющих на их распространение. Исследователь может разместить ключевые элементы выявленных трендов на шаблоне карты, что помогает наглядно представить динамику развития этих тенденций и оценить их потенциал. Со временем карта обновляется и обогащается новыми данными, включая взаимосвязи с другими трендами.

Трендовотчинг-сессии являются одним из самых интересных и динамичных подходов в изучении будущих трендов и продуктов. Этот метод предполагает коллективное обсуждение инновационных идей, совместный поиск и анализ трендов, а также разработку концепций новых продуктов для стартапов и компаний. Такие сессии часто включают методы активного взаимодействия, например, мозговой штурм и ролевые игры.

Основные выводы:

• Все перечисленные методы позволяют следить за процессом возникновения и распространения трендов, фиксируя изменения по мере их эволюции.

• Эти подходы взаимно усиливают друг друга, поскольку каждый из них ориентирован на достижение определённого результата.

Трендовотчинг-сессии направлены на стимулирование креативности и гибкости мышления, что способствует быстрой адаптации к новым условиям и расширяет возможности участников в процессе генерации идей.

Анализ трендов с помощью кабинетных и полевых методов: как, зачем и где отслеживать изменения

Изучение трендов осуществляется посредством кабинетных исследований, включающих сбор информации, сигналов, примеров и статистических данных, необходимых для выявления новых тенденций. Основной подход заключается в использовании метода горизонтального сканирования трендов, который определяет направление анализа путём последовательного ответа на ключевые вопросы:

– Кто инициировал это?

– Что представляет собой эта идея, фактор или тенденция?

– Как её лучше всего описать?

– Где возникло это явление? Откуда оно произошло?

– Почему именно сейчас это стало актуальным?

– Когда это было замечено впервые?

Для получения данных могут использоваться различные сервисы и специализированные сайты трендвотчинговых агентств, включая их ежегодные отчеты о трендах, а также существующие базы данных других исследователей. Среди наиболее популярных ресурсов выделяются Trend Hunter, TrendWatching, Springwise, Google Trends и Wordstat.

На этапе кабинетных исследований формируется обширный объём информации, которую требуется систематизировать. С этой целью используется метод группировки или кластеризации сигналов, позволяющий выявить логические связи между различными элементами массива данных. Каждая группа должна иметь общий смысловой стержень.

После того как выявлены основные характеристики и сформированы группы идей, им присваиваются уникальные названия, которые потенциально могут стать основой для будущих трендов. Если необходимо, кабинетное исследование может быть дополнено полевым анализом для проверки гипотез.

• Интервью с группами;

• Определение ключевых групп;

• Исследования с использованием дневников;

• Работа с экстремальными пользователями.

Результаты как кабинетных, так и полевых исследований оформляются исследователями в документе под названием «Тезисы о тренде». Это краткий отчёт объёмом от одной до двух страниц, в котором описываются основные черты выявленного тренда с точки зрения исследователя на текущий момент. Данный документ не является окончательным подтверждением существования тренда; он используется для дальнейшей оценки через проведение углублённых экспертных интервью.

В целом процесс трендвотчинга состоит из ряда последовательных шагов, включая постоянный мониторинг исследуемой сферы, сбор данных, их анализ и последующую интерпретацию.

5.4. «Оценка трендов: как составить карту трендов для своего продукта

Агентство TrendWatching, основанное в 2002 году, считается мировым лидером в области мониторинга потребительских тенденций в различных секторах экономики. Флагманским продуктом компании является платформа Amplify, которая предназначена для анализа трендов и предоставляет контент на основе данных о тенденциях, а также инструменты для внедрения инноваций в работу компаний и стартапов.

Специалисты TrendWatching применяют собственные запатентованные аналитические инструменты, помогающие преобразовывать различные изменения в значимые тенденции. Эти инструменты доступны бесплатно и размещены на сайте агентства.

Для изучения жизненного цикла тренда применяется методология под названием «Трендканвас», разработанная TrendWatching. Процесс включает постановку ключевых исследовательских вопросов, проведение кабинетных и полевых исследований, а также фиксацию результатов в виде выявленных драйверов, сигналов, технологий, потребностей, ожиданий и инсайтов, необходимых для создания концепции нового продукта или услуги.

Трендканвас разделен на две части: анализ и применение. На каждом этапе ставятся конкретные вопросы, ответы на которые затем фиксируются в канвасе. Ответы должны быть краткими и структурированными.

Часть «Анализ» состоит из четырёх этапов:

1. Поиск вдохновляющих идей

2. Основные потребности

3. Драйверы изменений

4. Новые ожидания потребителей

Теперь переходим ко второму разделу Тренд-канваса – фазе «Применение». Этот этап включает три шага:

Шаг 1: Потенциал инновации

Шаг 2: Целевая аудитория

Шаг 3: Идея инновации

Основные выводы:

• Для анализа цикла трендов используется специальный исследовательский инструмент Тренд-канвас.

• Список задач при работе с тренд-канвасом для стартапов:

1. Выберите тренд, который хотите исследовать и внедрить в свой стартап.

2. Изучите, как этот тренд уже применяется в вашей отрасли и смежных сферах.

3. Определите ключевые потребности, связанные с данным трендом.

4. Проанализируйте факторы, которые способствовали появлению этого тренда.

5. Оцените, каким образом эти факторы могут влиять на ожидания потребителей.

6. Определите возможности внедрения инноваций на базе данного тренда в вашем стартапе.

7. Установите целевую аудиторию, на которую будет ориентирована ваша инновация.

8. Сформируйте идею своего инновационного продукта или услуги.

Трендмэппинг представляет собой инструмент, который помогает визуально представить и проанализировать существующие тенденции, инновации и идеи. Его ценность заключается в следующем:

• Возможность получить общее представление о текущих идеях, инновациях и тенденциях, а также выявить взаимосвязи между ними, определить точки пересечения и оценить их влияние на конкретную сферу или отрасль.

• Проверка ваших идей (продуктов) на соответствие актуальным трендам, обнаружение новых возможностей для развития и получение ценных инсайтов, что может способствовать корректировке инновационных процессов внутри компании.

• Быстрая группировка трендов и выделение тех, которые наиболее важны для разработки новых продуктов.

• Выявление негативных воздействий определённых трендов и разработка плана по предотвращению или минимизации их влияния на компанию.

• Обнаружение новых рыночных ниш и начало работы над ними до того, как конкуренты успеют отреагировать.

• Согласование трендов с тактическими и стратегическими целями компании для развития конкретных направлений.

• Оценка будущих перспектив и расширение горизонта видения.

Карта трендов является визуализацией множества трендов, влияющих на различные сферы деятельности и общество в целом. Существует множество типов таких карт. Одним из самых известных примеров является «Карта трендов и мегатрендов 2017–2050», созданная британским футурологом Ричардом Уотсоном. Эта карта охватывает 16 различных областей, включая общество, экономику и технологии. Она предоставляет широкую перспективу на будущее, так как включает в себя не только текущие тренды, но и долгосрочные прогнозы, контртренды, потенциальные угрозы и глобальные риски.

5.5. Радар трендов

Трендвотчинг включает использование карт трендов, таких как «Радар технологий» или «Радар трендов». Эти карты представляют собой сборники существующих трендов или технологий в различных сферах и отраслях. Они полезны для глубокого анализа и разработки стратегий компаний и стартапов.

При использовании готовых карт трендов рекомендуется следовать следующим рекомендациям:

Рекомендация 1. Определите область на карте, которая наилучшим образом соответствует целям и задачам вашего бизнеса или стартапа.

Рекомендация 2. Проведите обсуждение трендов: оцените их влияние на соответствующую отрасль или сферу интересов. Используйте сессию трендвотчинга в формате мозгового штурма.

Рекомендация 3. На этапе обсуждения выберите те тренды, которые окажут воздействие на ваш бизнес или стартап в ближайшие 3–5 лет.

Рекомендация 4. Расположите отобранные тренды по степени важности и начните работу с наиболее значимыми. Соберите информацию, аналитические данные и мнения экспертов, чтобы понять влияние каждого тренда, а также выявить его движущие силы и препятствия.

Рекомендация 5. Проанализируйте выбранные тренды: определите, каким образом они могут повлиять на ваш бизнес – позитивно или негативно. Разработайте стратегии использования положительных аспектов трендов для улучшения бизнеса и продуктов, а также предложите меры для минимизации возможных негативных последствий.

Рекомендация 6. Генерируйте идеи. В рамках мозгового штурма ответьте на вопрос: какие новые продукты можно разработать на базе выявленных трендов? Предлагайте и записывайте все идеи, расставляя приоритеты среди них.

Основные выводы:

• Трендмэппинг помогает быстро выявлять новые тенденции и оценивать их потенциал для решения как тактических, так и стратегических задач при создании новых продуктов.

• Работа с уже существующими тренд-картами проводится во время сессий трендвотчинга. Чтобы эффективно использовать готовые карты трендов, необходимо следовать основным рекомендациям.

5.6. Карта трендов Ричарда Уотсона

Помимо основных советов по использованию готовых карт трендов, существуют дополнительные подходы к работе с ними. Автор одной из таких карт, Ричард Уотсон, утверждает, что «тренды усиливают импульсы друг друга». Именно поэтому основой работы с картой является метод «перекрестного опыления» трендов, который заключается в смешивании тенденций. Эта техника креативного мышления помогает генерировать разнообразные идеи, включая альтернативные, путем сочетания трендов из разных областей за счет их взаимопроникновения и обогащения.

Работа с мегатрендами. Необходимо выделить на карте два-три мегатренда. Суть метода заключается в использовании возможностей взаимодействия этих мегатрендов для разработки новых продуктов. Этот подход особенно полезен компаниям, которые планируют выводить свои инновации на рынок через пять-десять лет.

Работа с линиями трендов. Следует выбрать на карте тренд, являющийся пересечением двух линий трендов из различных областей. Затем нужно добавить еще одну тенденцию из другой сферы и, возможно, дополнить ее мегатрендом. Такой метод подойдет стартапам, планирующим выйти на рынок в ближайшие один-два года.

Карты трендов могут быть созданы вами самостоятельно. Для этого можно использовать инструмент под названием «Радар потребительских трендов» (The Consumer Trend Radar), созданный известным вам агентством Trendwatching.

Этот радар включает четыре уровня потенциальных инноваций для стартапов и компаний, а также охватывает три временных интервала.

Временные интервалы:

1. Настоящее время (до 6 месяцев).

2. Ближайшее будущее (от 6 месяцев до 2 лет).

3. Дальнее будущее.

Уровни возможных инноваций:

1. Новое представление о стартапе/бренде.

2. Новый продукт/услуга.

3. Новая бизнес-модель.

4. Новые маркетинговые стратегии

5.7. Карта потребительских трендов

Для создания карты потребительских трендов для продукта будущего необходимо пройти через три основных этапа:

• Выбор трендов.

• Анализ возможностей трендов.

Этот второй этап состоит из двух частей. Каждая часть может быть представлена как отдельная сессия мониторинга трендов в формате мозгового штурма.

Первый этап

Выполняется «сканирование горизонта» для каждого тренда. Мы собираем ответы на исследовательские вопросы по каждому тренду (факты, идеи, примеры и другие сигналы, и движущие силы, которые подтверждают каждый тренд):

1. Кто инициировал это?

2. Что это такое – идея, инновация, драйвер, тенденция?

3. Как это можно назвать?

4. Почему это возникает именно сейчас?

5. Когда это было замечено впервые?

6. Откуда это произошло?

Анализируем возможности для инноваций в каждом тренде на основании собранной информации, чтобы определить области возможных нововведений:

1. В видении стартапа/компании.

2. В продукте или услуге.

3. В бизнес-модели.

4. В маркетинговой стратегии.

Шаг 3. Создание карты трендов для продукта будущего

На этом этапе мы выполняем следующие действия:

Первый этап. Определение уровней инноваций, на которые может повлиять тренд

Необходимо выяснить, на каких уровнях инноваций возможен эффект от тренда. Мы ориентируемся только на те уровни инноваций, которые могут быть инициированы каждым трендом, и заполняем радар потребительских трендов.

Второй этап. Установление приоритетов работы с трендами

Нужно понять и решить, когда начать применять тренд. Для этого выбираются временные приоритеты для каждого тренда:

1. Немедленно: означает, что вы планируете «начать прямо сейчас» и продолжить работу в ближайшие шесть месяцев.

2. В ближайшее время: означает начало работы над трендом в течение следующих двух лет, но не позднее.

3. В долгосрочной перспективе: означает наблюдение за данным трендом без выделения его как первоочередной задачи.

4. Мы определяем временные приоритеты для трендов и заполняем радар.

Третий этап. Оценка силы воздействия тренда на изменения в стартапе/компании. Нужно понять, сколько ресурсов потребуется для реализации тренда.

В зависимости от степени влияния тренда на стартап/компанию можно выделить три уровня:

1. Легкий запуск (Light): требует минимальных усилий, позволяет быстро внедрить новые продукты, услуги или маркетинговые кампании.

2. Интенсивный запуск (Intense): предполагает серьёзную проработку инноваций, включая затраты времени, привлечение инвестиций и расширение команды.

3. Полномасштабный (Total): требует кардинальных изменений в целях, миссии или видении компании, затрагивая все её ресурсы.

Вам нужно выбрать для каждого тренда соответствующий режим и отметить их подходящими маркерами. Карта трендов для будущего продукта может быть создана с использованием исследовательского инструмента – Радара потребительских трендов.

Типы оценивания

Трендовые карты или выводы по выявленным, описанным и визуализированным вами тенденциям непременно нуждаются во внешней оценке, поскольку они ещё не могут считаться окончательными доказательствами.

Эти материалы остаются всего лишь вашими предположениями относительно изменений, даже несмотря на то, что вы:

1. потратили значительное количество времени на сбор данных из различных источников;

2. активно обсуждали результаты исследований на сессиях мониторинга трендов;

3. применяли современные методики и инструменты анализа трендов.

Внешний анализ необходим для проверки, корректировки и улучшения основных аспектов вашего трендового прогноза. Обычно такая оценка осуществляется посредством проведения глубокого экспертного интервью. Глубокое экспертное интервью представляет собой качественно подготовленное исследование, включающее заранее составленный перечень вопросов для обсуждения с экспертом в конкретной области.

5.8. Как работать с идеями и инсайтами в рамках трендвотчинга

Процесс поиска трендов представляет собой творческий и захватывающий путь, результаты которого трудно предсказать заранее. На начальных этапах полезно выполнять различные упражнения для развития ассоциативного мышления. Это такой тип мышления, при котором мозг через ассоциации формирует сеть взаимосвязанных знаний о явлениях или объектах, основываясь на их общих чертах и контексте.

Ассоциации и сенсорные сигналы активизируют нейронные связи, помогая находить соответствие между новой информацией и уже имеющимися знаниями. В результате возникают новые импульсы, стимулирующие дальнейший поиск соответствий, что ведёт к генерации свежих идей. Регулярные тренировки позволяют изменить работу мозга, подталкивая его к новым способам действий до тех пор, пока они не станут естественной частью его работы.

Метод 1. Определение нехватки. Даже на самых развитых рынках всегда существуют пробелы в предложении товаров или услуг. Задача заключается в выявлении незаполненных ниш и создании решений для них. Возможно также искусственно создавать дефицит и решать возникающие проблемы.

Метод 2. Применение новых идей в разных сферах. Этот подход полезен, когда команда имеет большой опыт работы в одной области, но со временем теряет свежесть восприятия в своей отрасли.

Метод 3. Противоположное мышление. Суть метода заключается в изменении привычных представлений о вещах или последовательности действий. Он побуждает думать в обратном направлении, что способствует поиску нестандартных решений. Вместо вопроса «Как предотвратить поломку велосипеда?» стоит задать другой: «Как его сломать?».

Метод 4. Фокусирование на случайных объектах. Этот метод основан на переносе характеристик случайно выбранных объектов на основной предмет рассмотрения. Его можно применять для улучшения существующих идей. Например, выбираются случайные слова из текста, а затем создается концепция, объединяющая эти элементы, тем самым избегая прямого ассоциирования с исходным объектом.

Игровые методики тоже являются эффективным инструментом для стимулирования ассоциативного мышления и генерации творческих идей.

Рекомендую использовать следующие игровые подходы, основанные на индивидуальной игровой методике поиска идей:

«Уолт Дисней» – Разработка идеи основывается на рассмотрении одной и той же задачи с трех различных точек зрения.

«Шесть шляп» – Процесс генерации идей опирается на эмоциональный подход к решению задач.

«Пять почему» – Идеи формируются через поиск причинно-следственных взаимосвязей.

В процессе анализа тенденций не стоит полагаться исключительно на свои профессиональные навыки. Этот метод может оказаться слишком односторонним, а учёт различных факторов и сигналов будет крайне ограничен. Поэтому при отслеживании трендов важно развивать так называемое «чувство тренда».

Чувство тренда, или трендовая интуиция, – это способность исследователя быстро и подсознательно интерпретировать факты, сигналы и ситуации благодаря инсайтам и озарениям.

Трендовая интуиция основана на воображении, эмпатии и предыдущем опыте. Она позволяет мозгу трансформировать накопленные знания в осознанные прогнозы. Мартин Рэймонд в своей книге «Исследование трендов. Практическое руководство» сравнивает мозг с обширным архивом коллективного опыта, который помогает формировать внезапные прозрения и подсказывает, какие действия следует предпринять.

Интуитивные открытия играют важную роль в мотивации к исследованию новых тенденций.

Рекомендации по развитию трендовой интуиции:

• Посещайте семинары, форумы, выставки и конференции на самые разные темы; обращайте внимание на трендсеттеров и инфлюенсеров, которые могут предложить свежие идеи; следите за ними в социальных сетях.

• Присоединяйтесь к специализированным онлайн-сообществам в интересующих вас сферах, чтобы углубить свои знания.

• Начните вести собственный блог о трендах, добавляя туда ссылки на полезные ресурсы, книги и блоги известных футурологов.

• Создавайте аналитические отчеты по трендам и публикуйте их в блоге, собирая обратную связь от читателей, подписчиков и участников опросов.

Основные выводы:

Для успешной работы с трендами, драйверами и инсайтами в рамках трендвотчинга нужно развивать творческое мышление и трендовую интуицию. Полезно заниматься специальными упражнениями на развитие ассоциативного мышления, применять игровые методики для генерации идей и следовать предложенным рекомендациям по развитию интуиции.

В этой главе мы подробно рассмотрим и проанализируем различные методы принятия решений. Мы изучим основные подходы к процессу выбора оптимального решения среди множества возможных вариантов. Рассмотрение будет включать как теоретические основы, так и практические примеры применения этих методов в различных ситуациях.

6.1. Принятие решений как процесс и результат

В нашей повседневной жизни и при управлении организациями мы непрерывно сталкиваемся с необходимостью принятия решений. Не существует такого человека, который никогда не принимал бы решений. Если речь идёт о взрослом человеке, находящемся в здравом уме, невозможно представить ситуацию, чтобы он не делал выбор. Даже если мы просто остаёмся дома, перед этим принимается соответствующее решение. Затем мы продолжаем делать выборы: выбираем фильм для просмотра, решаем, что будем готовить на завтрак и обед, чтобы избежать голода.

Сравнивая детей и взрослых, становится очевидно, что взрослые принимают значительно большее количество решений. Это связано не только с возрастом, но и со структурой общества, в котором мы живём. В традиционных культурах вариантов выбора было намного меньше – профессия часто определялась происхождением, а выбор партнёра зависел от воли родителей. Пример из недавней истории: в советские времена ассортимент товаров в магазинах был весьма ограничен. Если сыр вообще был доступен, то обычно предлагались одна марка и одна степень жирности.

Сегодня наш мир становится всё сложнее, и вместе с ним увеличивается количество решений, которые нам приходится принимать. Чем больше у нас социальных связей, чем больше ролей мы играем в жизни, тем больше решений требуется. Чем крупнее город, где вы проживаете, тем чаще вам приходится выбирать. Например, покупка продуктов: в маленьком населённом пункте может быть всего один магазин, в посёлке побольше – несколько, а в мегаполисе их множество. К тому же, теперь есть возможность заказать доставку продуктов.

Особую категорию составляют управленческие решения, называемые организационными. Они отличаются от повседневных решений своей системностью и связаны с большей ответственностью, включая материальную. Руководитель не может позволить себе необдуманные действия, так как от его решений зависит судьба всей организации, её сотрудников и партнёров.

Процесс принятия решений является ключевым элементом управления. Фактически, само управление можно рассматривать как постоянную последовательность решений. Эта сфера охватывает различные дисциплины, включая математику, экономику, психологию и другие.

Решение представляет собой выбор между различными возможностями. Существует множество определений понятия «решение», однако всегда подразумевается выбор одного варианта из нескольких. Термин «альтернатива» происходит от латинского слова «alternatus», означающего «другой», и предполагает наличие по крайней мере двух взаимоисключающих вариантов. Например, невозможно одновременно остаться дома и пойти на прогулку.

Иногда выбор приходится делать среди множества опций, но в конечном итоге нужно остановиться лишь на одном варианте. Один из традиционных подходов заключается в сравнении всех возможных вариантов попарно. Человек анализирует каждую возможность, исключая наименее привлекательные варианты, пока не найдёт оптимальный.

В современном мире существует огромное разнообразие возможностей, но ресурсы ограничены. Если бы ресурсы были бесконечны, проблема выбора не стояла бы так остро. Однако реальность такова, что не каждый может получить всё. То, что получает один, становится недоступным для другого. Например, работодатель редко наймёт двоих сотрудников на одну вакансию; второму кандидату придётся искать другую работу.

Можно ли иметь всё? Утверждение «Нужно попробовать всё в жизни!» вызывает сомнения, ведь это не только потенциально опасно для здоровья, но и нереально, учитывая наши ограниченные ресурсы. Например, у нас недостаточно денег, чтобы купить всё, что хочется. Кроме того, наше время также ограничено.

Лучше всего следовать принципу Оскара Уайльда: «У меня скромные запросы: я довольствуюсь лишь самым лучшим». Важно понять, что именно является наилучшим для вас. Нет единого правильного ответа для всех. Стоит заметить, что при обсуждении принятия решений неизбежно встаёт вопрос о действиях: решение определяет наши поступки. Однако оно может заключаться не только в действии, но и в бездействии. Иногда последнее оказывается наиболее правильным выбором. Например, не всегда стоит вмешиваться в конфликты.

Существует множество различных подходов к принятию решений. Рассмотрим примеры:

1. Определение проблемы – это стадия осознания неудовлетворительного состояния дел, необходимости принять меры и формулировки задачи.

2. Разработка вариантов – выявление всех возможных способов решения проблемы путём составления перечня. Важно учесть все потенциальные действия, которые могут устранить причины проблемы и привести к достижению поставленных целей.

3. Выбор варианта – анализ каждого предложенного способа и выбор наилучшего для решения проблемы.