Международные рынки, лес, логистика и лидерство

Предисловие

Я подошел к тому этапу жизни, когда хочется рассказать о своем пути, показать свою жизнь предпринимателя – без прикрас, со всеми переживаниями, тревогами, проблемами, кризисами, решениями, взлетами и падениями. Я не претендую на право стать великим писателем, но полагаю, что для кого-то эта книга может стать отправной точкой к изменению самого себя, ведь всё, что мы принимаем в себя, оставляет отпечаток, впрочем, как и люди, которые встречаются нам на пути. Я уверен, что человек должен быть благодарен тем, кто помог, повлиял, поддержал его, когда это было необходимо. Важно помнить о том, что невозможно сделать себя полностью самостоятельно и вырасти без помощи других людей.

Сегодня, оглядываясь назад, я хочу поблагодарить судьбу за все трудности, которые она мне уготовила. Конечно, в этой книге описана не вся моя жизнь, а лишь небольшой ее фрагмент, но я постараюсь рассказать об этом интересно и красочно, откровенно поделиться с вами тем, через что пришлось пройти. Эпизоды расположены не в строгом хронологическом порядке, поскольку я писал книгу не как «летопись», а опираясь на свои воспоминания и ощущения. Но уверен, что это не помешает вам прочитать всё с интересом и взять для себя что-то полезное.

Отдельно хочу сказать о том, что изложенное в книге является отражением и результатом восприятия личного пережитого опыта и не преследует цели переубедить людей с иным мировоззрением. Книга не содержит призывов, лозунгов и политических программ, имеющих какое-либо отношение к современной политической деятельности Российской Федерации, её законам и деятельности органов власти. Названия компаний, упоминаемые в книге, приводятся не с целью оценки их деятельности, а только для информации о том, с каким уровнем участников рынка мы работали.

Эта книга для меня больше, чем визитная карточка. Это инструмент трансформации самого себя, мотивирующий меня двигаться еще дальше и справляться с вызовами другого уровня, преодолевать кризисы, строить новое, то есть тянуться выше и выше.

Скажу честно: нас обманывали, когда говорили, что дальше проблем будет меньше, а жизнь станет комфортнее. Напротив, когда мы растем, проблем становится еще больше, их масштаб глобальнее, а ставки выше. На своем опыте я осознал всю суть кризисов. Для меня это слово всегда было чем-то негативным, однако если переформулировать, это означает просто жить по-другому, по-новому. Это осознание изменило мой образ мышления. Я стал счастливее, без всяких оговорок и условностей, и я уверен, что это не конечная точка, всё еще впереди. Благодарю за поддержку всех моих единомышленников, кто шел со мной по этому пути и продолжает оставаться рядом.

Отдельная благодарность: моей жене Асеньке, моим родителям, Павлу Владимировичу Верюжскому, Евгению Бажову, Алексею Луговскому, Антону Лукьянову, Константину Чаповскому, Александру Витальевичу Красноперову, Сергею Шаронову, Максиму Шатрову, Александру Васильевичу Светличному, Сергею Верюжскому, Константину Пулькину, Денису Маркелову, Борису Капкаеву, генерал-майору Геннадию Ивановичу Иванову, Камилу Гаджиеву, Бату Хасикову, Джимшеру Челидзе, Олегу Борисову, Валиду Махагову, Анастасии Фокиной, моей команде, моим сокурсникам по коучингу из BCG, а также моим иностранным друзьям-партнерам по всему миру.

Спасибо и тем «товарищам», которые меня предавали. Знайте, вы не убили меня, а лишь сделали сильнее, как в известном высказывании, которое все наверняка помнят.

А теперь давайте перейдем к описанию моего пути в лесном бизнесе. Надеюсь, что эта книга станет для вас не просто развлечением, но и поможет чему-то научиться и что-то осознать.

Глава 1.

Лесная история родного края

Я родился в городе, который испокон веков называли всесоюзной лесопилкой, где тайга заполонила бескрайние просторы русского севера. С давних времен Архангельская область была ориентирована на экспорт: более 40 местных заводов трудились на благо государственной казны, внося в нее валютный вклад. Тот фонд, который лежал в то время в подвалах Госбанка и обеспечивал выпуск банкнот, на 50 процентов состоял из валютных поступлений Архангельских предприятий деревообработки. Во многом благодаря этому смогла реализоваться республиканская денежная реформа 1920 года. И я очень горжусь своим краем, ценю его историю, продолжаю жить здесь и развивать бизнес в отрасли, которая имеет для нашей страны огромное историческое и экономическое значение.

В последние 20 лет лесной бизнес в России потерпел серьезные изменения и вместе со всем рынком перенес сложнейшие кризисы, как короткие, так и затяжные. Однако лесная промышленность полностью восстановилась после вошедших в историю девяностых и даже более того – получила огромные инвестиции и технологии, способствовавшие дальнейшему развитию лесного комплекса.

Задышали наши лесопромышленники – представители малого, среднего и крупного бизнеса. Люди из деревень и небольших городов получили работу и почувствовали стабильность. Перезагрузка лесного комплекса произошла, конечно, не в одночасье, но динамика была хорошая. Я еще застал времена, когда в лесных угодьях хозяйствовали простые «бригады ручники», когда у предприятий не было полного цикла переработки и компании делились на лесозаготовителей и переработчиков, то есть не были звеньями одной цепи.

Но время шло, люди нарабатывали капитал, выстраивали отношения с банками, заручались поддержкой представителей власти, ездили с рабочими визитами к зарубежным коллегам – и бизнес обретал всё более понятные очертания и крупные масштабы. В лесу стала появляться серьезная заготовительная техника, которая постепенно замещала ручной труд, а компании становились более эффективными, гибкими и прогрессивными. Так происходила модернизация лесного комплекса России.

В начале 90-х в регионах России, богатых лесом, все предприимчивые и даже не особо предприимчивые люди, как бы странно это ни звучало, занимались лесом. На вопрос, чем ты занимаешься, нередко можно было услышать гордый ответ: «Лесом». Но весь бизнес тогда состоял лишь в том, чтобы за наличку купить у бедного предпринимателя лес в деревне неподалеку от лесозаготовок и продать его на лесозавод, используя должные связи. Никакие банковские переводы в то время, естественно, не использовались, все расчеты велись исключительно наличными. Для бизнесменов это была вынужденная мера, а Россия познавала гигантские масштабы теневой экономики. Но что было делать людям в тяжелые годы перехода страны от централизации и командной экономики к рынку? Этот болезненный перелом абсолютно уничтожил внутренний рынок потребления пиломатериалов и производственные мощности, поэтому люди были вынуждены поставлять сырье на едва живые советские лесопильные заводы, которые были ориентированы на экспорт, но тоже испытывали трудности из-за неопределенности в стране. Зарплату в то время могли выдать окнами или любой другой продукцией, а потом люди ломали голову, как выстроить бартерную цепочку для этого товара, чтобы получить за него то, что тебе действительно необходимо, а еще лучше – кому можно просто продать его за деньги.

Глава 2

. Начало пути в лесном бизнесе

Я родился и вырос в районе завода ЛДК № 4 в Архангельске и застал времена, когда этот гигант работал на полную мощность: водные цеха, багры, плоты, лесовозы, которые в то время называли табуретками и производили на СМЗ (Соломбальском Машиностроительном Заводе).

Также я застал и модернизацию завода, которая впоследствии привела к его краху. Насколько я знаю, люди, которые управляли заводом, взяли у бандитов деньги, чтобы инвестировать их в его модернизацию. Купили б/у оборудование у иностранцев: здания, сооружения, цеха – но дальше дело почему-то не двинулось. Одно из сооружений, которое красуется сейчас на улице Карла Маркса в Архангельске, такое круглое многоэтажное здание – это несостоявшийся офис завода ЛДК №4. Сейчас там располагаются известные в нашем регионе компании : Севералмаз, Арктик Консалтинг Сервис, Альфабанк и т. д.

И такое в то время случалось сплошь и рядом. Люди начинали какие-то проекты, потом не хватало финансирования или пропадал интерес, и всё глохло. Меня же всегда искренне интересовало всё, что связано с лесом. С самого детства я наблюдал за владельцами и работягами лесных предприятий, изучал и делал выводы. И хотя впоследствии я пробовал себя в разных сферах, жизнь постоянно возвращала меня в лесную отрасль и торговлю пиломатериалами. Точнее, я сам к этому возвращался.

Однако свой карьерный путь я начал с логистики. В 2010 году в Москве я устроился на работу в компанию, с хозяином которой меня познакомил отец. В структуру бизнеса входила небольшая сеть продуктовых магазинов «у дома» и транспортная компания. Я прожил в Москве год и увидел, что в перспективе могу стать полноправными совладельцем транспортной компании. Виталий Адамович, единственный владелец, был уже в возрасте и, видимо, устал от ведения дел, а передать бизнес было некому: его дети этим не интересовались, а других вариантов не было. Тут появился я, молодой, энергичный, ответственный и нацеленный на результат.

Возможно, именно такие мысли у него были, когда он предложил мне долю в компании. Или, может быть, человек просто хотел пожить в свое удовольствие на старости лет. Но не сложилось… В марте Виталия Адамовича не стало. Для меня это была огромная утрата, я привык к его мудрой поддержке, позитиву и неуемной энергии. Человек он был светлый и трудолюбивый. Для меня это был кризисный момент, я буквально не знал, куда себя деть.

С супругой Виталия Адамовича отношения у меня с самого начала не сложились. Казалось, она ревновала мужа, что он уделяет мне столько по-настоящему отеческого внимания. Могу предположить, что и с самим Виталием Адамовичем отношения у нее были не самые теплые. Он умер в своей квартире один, и лишь через несколько дней родственники обнаружили его мертвое тело. Я тогда первый забил тревогу, но никто из родных не реагировал, отмахиваясь, что ничего страшного. Наконец я сподвиг его сына Игоря поехать проверить отца. Тогда мы и узнали о произошедшей трагедии. А сразу после похорон вдова моего наставника заявила мне в лицо: «Ну что, помор, вали теперь назад в свое Поморье».

Потерянный и обескураженный, я вернулся на север. И снова меня поставил на ноги Архангельский лес, мой родной край. Не зря говорят, что дома и стены помогают. На момент отобрав у меня всё, что было, Вселенная затем снова щедро дала еще больше. Наверное, я прошел ее испытание с честью.

Эта работа во многом определила мой дальнейший путь. Одним из наших клиентов по логистике был Арсен, армянин из Москвы. Он строил различные объекты для любителей загородного отдыха (пирсы, причалы, беседки и т. д.) и закупал для этого круглый лес из Архангельска и Сибири. За время совместной работы мы с ним подружились, и после моего возвращения на родину он предложил мне партнерство. Ему был нужен отборный круглый лес: лиственница и сосна. Моя задача состояла в том, чтобы делать закупки и отправлять товар в Москву. С этого и начался мой долгий и продуктивный путь в лесном бизнесе.

Глава

3. Первые шаги на международном рынке

Я помню, как впервые пришел в экспорт пиломатериалов. Это была целая история поражений и побед, перепадов эмоций от полного отчаяния до эйфории. Конечно, я помню и людей, с которыми начинал вести дела. Один из моих товарищей того времени любил «тусоваться». Однажды мы с ним пришли в ночной клуб, где он познакомил меня с неким москвичом. Москвич занимался экспортом пиломатериалов из Архангельской области. Завод, где он работал, был непрофильным активом каких-то московских банкиров. Эти ребята вошли в топ-менеджмент завода, получили кредит, довели предприятие «до ума», закупили сырье и начали производить пиломатериалы на экспорт. Торговали они в основном с Китаем и Турцией, работали как с агентами, так и с трейдерами.

Нового знакомого звали Денисом, мы обменялись контактами и стали общаться. Я не набивался к нему в друзья, но мы часто отдыхали вместе по выходным и понемногу сближались. Мы обсуждали философию бизнеса, делились своими личными наблюдениями и опытом. Однажды Денис спросил, смогу ли я найти хорошего поставщика пиломатериалов на северо-западе России, поскольку у меня были определенные связи и я хорошо ориентировался в этой среде. Я вспомнил весь свой предыдущий опыт: первый логистический бизнес с другом Димой в студенческие годы, работу с агропромом, поставки круглого леса в Москву, Подмосковье и Краснодар для строительства, опыт в спортивно-общественной работе и в Общероссийском Народном фронте. Предложение звучало заманчиво, и я решил попробовать.

Я начал обзванивать знакомых, с которыми когда-либо имел дело по вопросам лесного бизнеса. Шаг за шагом дело продвигалось, я встретился с одним, потом с другим, и вскоре у меня стала вырисовываться картина происходящего в отрасли. На тот момент наше предложение заинтересовало три компании: из Архангельска, Кирова и Костромы – и мы начали работать.

В лесном бизнесе и его логистике я разбирался неплохо, все-таки опыт у меня уже был. А вот выход за рубеж оставался трудной задачей. И дело было не в том, что я не знал процессов внешнеэкономической деятельности. У меня не было контактов в этой отрасли за границей. Зато мой партнер Денис был здесь своим и знал всё изнутри. Вместе мы заключили первые контракты – с фирмами из Иордании, Египта и Турции, которые могли отгружать товар из порта Санкт-Петербург. За шесть первых месяцев работы мы продали в общей сложности 7000 м3 леса. Для начального этапа это был успех!

Сотрудничество с Денисом за это время обрело ясность и стабильность. И, к своему сожалению, я начинал видеть, что у него нет большого желания развиваться, он не привык много работать и во всем этом процессе его интересовали только деньги. Но ведение бизнеса не сводится только к получению дохода. Здесь нужно решать множество вопросов, которыми мой партнер абсолютно не хотел заниматься. Я много и часто думал об этом и начинал нервничать и злиться. Но всё же надеялся на лучшее – верил, что Денис уйдет с основной работы, у него освободится время, он изменит свое отношение к проекту, и мы будем делать великие дела, ездить в командировки и строить свою компанию. Уже тогда у меня была задумка создать компанию, которая будет оказывать поддержку малым и средним экспортоориентированным предприятиям из России, решать вопросы в области маркетинга, продаж и логистики.

Наступила осень, пора было двигаться дальше, и я вновь переключился с текущих задач на стратегические цели. Я начал искать новых потенциальных партнеров. Встречался с представителями разных компаний и регионов России. Я постоянно перебирал в памяти всех своих знакомых и возможные связи в этой сфере. Однажды я вспомнил Алексея Луговского, который уже более 20 лет работал в лесном бизнесе. Мы были знакомы уже лет пять, когда-то я был его клиентом по поставкам круглого леса для строительной компании из Москвы. Иногда мы встречались за чашкой чая или за бокалом чего-нибудь покрепче, а однажды вместе смотрели футбол. В общем, я считал его хорошим знакомым.

Я позвонил Алексею и договорился с ним о встрече. Мы встретились в его офисе. Алексей, как всегда, был улыбчивым и приветливым. Меня всегда поражала его энергия, энтузиазм, креативное мышление и управленческие способности. Мы сели за стол, и я рассказал ему, зачем приехал:

– Сейчас я осваиваю новую сферу деятельности, связанную с экспортом пиломатериалов. Может быть, у тебя есть возможность немного помочь мне и познакомить, а возможно, и порекомендовать меня знакомым компаниям-поставщикам, которым это может быть интересно?

Алексей крепко задумался, а затем развел руками:

– Даже не знаю. У нашей компании есть похожий актив, но я далек от этой темы и совсем его не курирую. Этим занимается отдельная команда, они ведут это направление уже не первый год, и дела у них идут неплохо.

Я немного расстроился, потому что фактически не получил никакой информации и, главное, не увидел заинтересованности моего товарища. С той встречи я вернулся ни с чем.

Но я не сдавался, столкнувшись с неудачей. Наоборот, я продолжил еще активнее искать компании, с кем мы могли бы найти точки соприкосновения. Я общался с представителями многочисленных небольших компаний северо-запада, но результат везде был примерно одинаковым. Люди не давали четких ответов, предлагали вернуться к разговору позже, обещали что-то узнать и уточнить. И пропадали.

Спустя еще три месяца мне позвонил Алексей и пригласил меня вместе с Денисом в свой офис для разговора. Окрыленные надеждой, мы с партнером мгновенно помчались туда и вскоре сидели за столом переговоров. К этой встрече Алексей подготовился: на столе были расставлены чашки, в центре стояла ваза с печеньем и шоколадом. Алексей энергично пожал нам руки, улыбнулся и угостил нас вкусным кофе. Он расспросил нас о нашем настроении и о том, как мы доехали, а затем плавно перешел к делу:

– Так что вы говорили насчет экспорта пиломатериалов? Чем вы занимаетесь? Как устроен ваш бизнес? Куда продаете и по каким ценам?

Мы приободрились и стали наперебой рассказывать о своем растущем бизнесе, о текущей ситуации по сбыту пиломатериалов, откровенно назвали цены и описали формы расчетов с покупателями. Он внимательно слушал и восхищался:

– Вот это да! Вы развернули деятельность! Слушайте, а можете делиться со мной информацией по ценам, сортности, техническим условиям, выходу готовой продукции? И кстати, как у вас устроена логистика?

Мы с Денисом переглянулись и поняли, что здесь что-то нечисто. Кто-то явно под кого-то копает. Зачем ему такие данные? Что так резко изменилось с нашей предыдущей встречи? Откуда такая заинтересованность? Но мы не стали темнить и согласились, что на первоначальном этапе сможем поделиться всей необходимой информацией. В конце встречи он задал еще один вопрос:

– А сколько стоят ваши услуги?

Денис мгновенно ответил:

– Обычно мы берем около 5,5 % от стоимости товара за 1 м3 проданной продукции.

Я был обескуражен – в реальности мы работали по цене значительно ниже. Мне было так неудобно перед товарищем, что я чуть сквозь землю не провалился. Но Алексей, видимо, был не в курсе цен и принял информацию спокойно. Мы договорились, что свяжемся в ближайшее время, если у него возникнут вопросы. Сев в машину, я обрушился на своего партнера:

– Ты что, с ума сошел – назвать такую цифру? Это же вообще не в рынке! Ты выставляешь себя недальновидным человеком, который хочет сорвать куш здесь и сейчас, а на долгосрочное сотрудничество не нацелен.

Но Денис только ухмыльнулся:

– А смысл работать, если зарабатывать мало?

– Но подожди, – запротестовал я. – Мы же не одни, есть рыночная ситуация, цены на агентские услуги. Лесной бизнес для всех открыт, здесь агентов как собак нерезаных, наверное, больше, чем самих производителей. И ты не хуже меня знаешь, что рабочий диапазон агентских услуг на сегодня как минимум в два раза ниже!

Денис посмотрел на меня снисходительно и покачал головой:

– Всё очень индивидуально, – проговорил он. – И не надо равняться на других.

В этот миг я наконец понял, что мы думаем абсолютно по-разному, что у нас разные цели и, видимо, разные пути. Я хотел развиться в своем деле по максимуму, набрать больше компетенций, создать уникальное предложение и построить успешную компанию, Дениса же интересовала лишь возможность быстро срубить побольше денег. А что будет дальше – его вообще не волновало. Прожит день – и слава богу. После этого я стал пристально за ним наблюдать, скорее, для общего понимания жизненной философии человека, его плюсов и минусов, достоинств и недостатков.

К тому моменту я уже намеревался уйти из ниши простых агентов, которые только договариваются о ценах, а дальше не при делах. У меня зрела идея создать комплексный продукт, где экспортер отвечает только за производство, а мы полностью берем на себя всё остальное: раскрутку бренда, гарантии безопасности сделки, согласование справедливой рыночной цены, аналитику по рынку для прогнозирования, знание конъюнктуры для быстрого принятия решения. Я хотел создать сервисную компанию, которая будет генерировать экспортный грузопоток, и логистическую, чтобы его экспедировать, привлекая международных перевозчиков и оперируя складскими мощностями подрядчиков. Эта идея уже захватила все мои мысли и давала неиссякаемый поток энергии. Я был уверен, что это дело станет для меня самым любимым. Я мечтал стать в этом профессионалом экстра-класса.

Глава

4. Не всякое партнерство на пользу

Вечером после встречи с Алексеем Денис пригласил меня пойти в ресторан с ним и его девушкой. Был вечер пятницы, и я с удовольствием согласился пойти отдохнуть. В ресторане я вновь убедился, что Денис хочет только красивой жизни, а само дело его мало интересует. Все заработанные за месяц деньги у него улетали на подарки девушке, рестораны, клубы и другие развлечения. Потом он просил в долг у знакомых и партнеров, искал какие-то варианты быстрого заработка, чтобы дожить до следующего поступления финансов.

В тот вечер перед влюбленной парой сменялись дорогие блюда, которые они отставляли в сторону, едва попробовав, разные вина, кальяны и всё, что помогает человеку сбежать из реального мира в иллюзорный. Около 12 часов ночи я решил их покинуть: меня такие вечера утомляли, пары часов было вполне достаточно. По пути домой я постоянно возвращался мыслями к вопросу, а с тем ли человеком я строю бизнес, что он делает для развития компании, похожи ли наши интересы. Эта мысль меня никак не отпускала. И хотя ответы не обнадеживали, в конце концов я решил не растрачивать себя на эти переживания, а переключить внимание на бизнес.

Спустя пару недель позвонил Алексей. Он прислал нам информацию, какую продукцию они выпускают, по каким ценам сейчас продают товар и сколько готовой продукции в данный момент лежит на складе. Алексей хотел узнать наше мнение. Наш опыт, хоть и небольшой, уже позволял дать адекватную оценку. Мы с Денисом договорились обсудить это за обедом. Сопоставив все данные, мы увидели, что менеджеры компании работали не так уж эффективно. Цены были ниже наших на 15-20 %, логистика выглядела слишком дорогой, на складе лежало более 5000 м3 продукции пятого и шестого сорта, то есть низкокачественных сортов, а в контрактах фигурировал один и тот же контрагент PWood. Наши глаза загорелись – мы поняли, что можем предложить им более выгодные условия, и весь обед говорили только об этом.

После обеда мы позвонили Алексею и сказали, что в ближайшие дни подготовим информацию. Возможно, лучше будет встретиться. Он сразу согласился, видимо, владелец компании поставил задачу навести порядок в хозяйственной деятельности предприятия. Здесь наши интересы, конечно, сходились. Нам нужны были клиенты, а им – информация и результат. Мы зацепились за эту историю и уже предвкушали начало работы с этой компанией.

Через три дня мы назначили встречу. Свои выводы мы изложили на бумаге и заранее выслали их на корпоративную почту Алексея. На встрече он поделился с нами, что есть все основания сомневаться в эффективности работы директора завода, а когда мы выдали свои аргументы и предоставили факты, то ему даже нечего было возразить. Выводы Алексей смог сделать и сам…

По итогу мы пришли к тому, что Алексей обсудит с владельцем стоимость наших услуг, и возможно, мы сможем договориться и поможем разобраться в этой проблеме. Спустя два дня Алексей сообщил мне, что они согласны временно поработать с нами, чтобы навести порядок на предприятии, разгрузить переполненный склад и наладить поставки. Было только одно НО: владелец предприятия сказал, что предложенная нами цена 5,5 % – слишком много, и он согласен максимум на 2,7% от стоимости товара за 1 м3. Внутри я ликовал: это был интересный, перспективный и крупный заказчик. А вот мой партнер начал возмущаться, что его требования не приняли сходу. Я одернул его, сказав, что сейчас можно поработать на перспективу. Вскоре мы подписали договор на обслуживание этого завода и начали маленькими шагами продвигаться вперед. В нашем клиентском портфеле появилось еще одно предприятие!

Заключив договор с этим предприятием, мы горячо принялись за работу. Первым делом подписали контракты с нашими действующими партнерами из Турции и Египта по хорошим рыночным ценам и попытались оптимизировать логистику и другие расходы. Получилось что-то вроде антикризисного менеджмента, который был просто необходим на фоне неблагоприятной ситуации в компании.

Одним из наших главных клиентов в тот момент был парень из Турции, потомственный предприниматель из лесной торговли – Мустафа Шишман из компании MSA Foreign Trade Ltd. Это яркий, позитивный и очень активный человек, который зарекомендовал себя очень ответственным во всех делах и расчетах. Еще в советские годы отец Мустафы делал бизнес с крупными лесопромышленными предприятиями из СССР. К Мустафе мы обратились с предложением о сотрудничестве по новой компании в первую очередь, и успешно подписали контракт.

Мы также рассылали предложения другим своим партнерам в этом регионе, и получали живой интерес. В итоге совместные усилия позволили компании Алексея вскоре выйти на стабильную работу по контрактам и вовремя получать выручку в валюте. Процессы шли под нашим контролем. Затем мы выстроили коммуникацию с производством, несмотря на распространенное убеждение, что коммерческие службы и производство никогда не договорятся. Мы же добились четкой слаженной работы. Дело хорошо продвинулось, предприятие словно обрело новую жизнь, в менеджменте завода прошли серьезные кадровые перестановки.

А еще через год достигнутая стабильность сменилась периодом небывалого роста. Причиной стало то, что наш клиент принял инвестиционное решение вложить крупную сумму в развитие лесопиления. Забегая вперед, скажу, что впоследствии эта компания стала моим ключевым партнером. А на тот момент клиент вложил несколько сотен миллионов рублей в новый лесопильный комплекс и модернизацию действующей инфраструктуры.

Наступил час икс, когда мы с партнером должны были ехать на открытие завода. Накануне мы договорились выехать рано утром. Но когда я заехал за Денисом, он не вышел. Дозвониться до него я тоже не смог. Я прождал его целый час, но он так и не вышел на связь. Мне оставалось лишь принять ситуацию и ехать одному. В последнее время наши отношения были накалены до предела, и я уже несколько раз открыто говорил с ним об этом. Он в ответ заверял меня в своих самых серьезных намерениях, но так ничего и не делал. В бизнесе он по-прежнему участвовал посредственно, стихийно, хотя полученную прибыль мы делили пополам.

Через день, вернувшись с открытия завода, я снова попытался с ним связаться. Я спросил прямо:

– Денис, куда ты пропал? У тебя что-то случилось? Почему ты не выходил на связь два дня?

– Да понимаешь, отравился чем-то, живот болел, так плохо было, – он мялся и отмазывался, как школьник.

– Неужели сложно было предупредить, хотя бы сообщение написать? Девушку свою мог попросить мне позвонить.

В ответ прозвучало что-то невнятное. Я всё больше убеждался, что нам с ним не по пути. Однако я не думал бежать вперед, хотел дать ему время и возможность реабилитироваться. И в этот момент я почувствовал, что пытаюсь убедить сам себя и становлюсь жертвой, теряю свое время. Об этом писал Стивен Карпман: в созависимых или неблагополучных отношениях люди бродят по своеобразному треугольнику: сегодня я преследователь, завтра спасатель, потом жертва и далее по кругу. Как это было у нас с Денисом: то я «спасал» его, решал проблемы за двоих, пока он был занят, то ругал его за промашки, становясь преследователем, то страдал от его безалаберности, примеряя костюм жертвы. И на всё это я сливал свои ресурсы, ведь я постоянно думал об этом и переживал.

Время шло, а я никак не решался на окончательный разрыв. Денис по-прежнему работал на том же месте, почти не принимал участия в общем бизнесе, мог не отвечать на мои звонки и вообще не интересовался ходом дел. Но мое терпение закончилось, когда я в очередной раз не мог ему дозвониться по какому-то важному вопросу, а его девушка в это время выкладывала сторис, как они распивают шампанское и радуются жизни. И это было в середине буднего дня!

Тогда я сказал себе стоп! Когда через некоторое время он перезвонил, я спокойно сказал ему, что мы больше не работаем вместе, и так же спокойно объяснил, почему. Он стал звонить и писать, в сообщениях грозился, что найдет на меня управу, а еще через 2 часа приехал сам.

Денис весь пылал от обиды, голос у него дрожал. Он кричал и доказывал, что вкладывается не меньше меня. Я же сказал в ответ:

– Денис, я больше не хочу делать с тобой бизнес. Я устал от твоих глупых и нелепых отмазок, а главное, у нас с тобой диаметрально противоположные интересы. Мы разные, нам не по пути, мы больше не единомышленники.

Что ему оставалось делать? Повесив нос, он вышел, сел в свой «Мерседес» и уехал. На этом и закончилась история нашей совместной «агентской империи».

Глава

5. Новый этап

С этого дня я начал смотреть на свой бизнес более глубинно и формировать для потенциальных клиентов комплексное предложение, включающее разные услуги. Около двух лет ушло на наработку и шлифовку профессиональных навыков, за это время я глубоко узнал рынок пиломатериалов и пеллет, а также тонкости логистики лесных грузов. Пришло время создавать полноценный экспедиционный бизнес под свой небольшой грузопоток.

Я опасался, что начинать в одиночку будет сложно, и обдумывал варианты партнерского бизнеса. Моей личной целью было не заработать побыстрее, а научиться всем тонкостям дела и стать заметным игроком на этом рынке. И, конечно, запустить то самое комплексное решение для экспортеров, о котором я всё это время грезил.

Один мой друг уже работал в логистике и весьма неплохо в этом разбирался, а еще у него был стартовый капитал и несколько грузовых автомобилей, но главное, очень похожее желание начать какой-то новый проект. Он уже намекал мне, что можно попробовать запустить какой-то совместный проект, но я не хотел пробовать ничего другого, кроме реализации логистического проекта. В конце концов нам удалось договориться, и мы ударили по рукам.

Размышляя о том, где именно открывать компанию, я понимал, что лучше всего сделать это в Санкт-Петербурге. Во-первых, там располагаются все наши конкуренты, во-вторых, в Питере действовала более выгодная система налогообложения, а в-третьих, это более солидно, да и для найма сотрудников удобно – все-таки профильных специалистов там гораздо больше. А поскольку и я, и мой друг живем в Архангельске, перед нами встала задача найти представителя в Санкт-Петербурге.

Владислав, мой новый партнер, сразу сказал, что у него есть родственник в Питере, который сейчас отрабатывает 2 недели перед увольнением и будет искать что-то получше. Мы связались с Антоном, и он согласился пройти у нас собеседование. Правда, опыт в международной логистике у него был весьма скромный. Но тем не менее он был! На тот момент мы не могли позволить себе дорогого сотрудника, поэтому предложили ему свои условия – и он согласился.

Дело было не только в моих личных целях, я видел перспективу в экспедиторском бизнесе еще и потому, что сервис конкурентов нередко откровенно хромал. Вернее, они предоставляли хороший сервис, но только для тех компаний, которые для них были якорными, приоритетными. Остальные участники получали то, что получали. Например, бывало так, что на высоком рынке в разгар дефицита мест на судах экспедиторы раз за разом переносили бронирование на другое судно. Это приводило к огромным проблемам для наших аккредитивных сделок, где был перечень документов с четким сроком к предоставлению в банк покупателя. Если же документы приходили не вовремя, китайские покупатели могли придраться к расхождениям по тексту аккредитива и попросту отказаться от товара или сильно снизить цену.

Это нормально. На высоком рынке все покупатели хороши, а вот на падающем, «перегретом» рынке покупатели пытаются воспользоваться ситуацией. Не стоит их за это винить. Все-таки бизнес – это баланс интересов двух сторон, и порой импортеры заказывают товар по одной цене, но потом рынок падает, и пока они ждут свой заказ, у них уже нет возможности перепродать с прибылью. В результате они получают убытки. Бывает, конечно, и наоборот. Это и есть бизнес. Встречаются и другие проблемы, например, часто мы сталкивались с хранением груза сверх норматива и маленьким объемом затарки контейнеров. Это приводит к росту дополнительных издержек для производителей и «маринованию» товара в порту до следующей отправки.

На старте мы вложили в наш бизнес почти по миллиону рублей и стали активно искать подрядчиков, с кем можно было начинать бизнес. Однажды мне пришла идея изучить предложения стивидоров «Большого порта Санкт-Петербург». Это компании, которые занимаются погрузочно-разгрузочными операциями в портах и на причалах, связанных с перемещением грузов. Предприниматели тем и отличаются от всех остальных, что они, едва подумав, сразу приступают к действиям. Мы с вами знаем, что время у нас ограничено: в масштабах Вселенной, к примеру, человеческая жизнь – это буквально один миг. И нет смысла растрачивать его на долгие размышления. Поэтому я начал обзванивать разные компании, чтобы сделать срез рынка. Один звонок, второй, третий, четвертый… И однажды мы вышли на компанию «Глобалпортс».

Это российский оператор контейнерных терминалов, владеющий большинством портовых активов России. Даже по телефону меня помотали между кабинетами: переводили звонок то к одному специалисту, то к другому. В итоге мне перезвонил человек, который представился Александром Васильевичем Светличным.

Я сразу понял, что в этой индустрии он как рыба в воде. Таких называют старожилами. Он знал всё: от портовых деталей и коммерческой составляющей до структуры компаний-конкурентов и сделок M&A (слияния и поглощения компаний). Я рассказал о нашем грузопотоке, схемах перевалки груза, направлениях торговли. Он назвал стоимость их услуг и подробно рассказал о самих процессах.

Впоследствии мы с Александром Васильевичем подружились, он оказался очень интересным человеком: задорным, юморным, молодым в душе, а главное, большим специалистом в своем ремесле. Больше всего меня заинтересовала его деловитость, несметное количество ценных управленческих качеств и умение логично выражать свои мысли. Его клиентоориентированность была на высочайшем уровне. Этот человек не оставил шансов конкурентам и сразу взял нас под свое теплое крылышко.

Почему мы выбрали именно «Глобалпортс»? У них было несколько терминалов, расположенных прямо в порту, то есть нам не нужно было заниматься вывозом контейнера в порт, а это снижало издержки, и мы могли ставить более конкурентную цену для клиентов.

Когда мы договорились в ближайшее время увидеться в Петербурге, а остальное решить по электронной почте, я сразу принялся изучать предложения океанских линий, чтобы сравнить их с условиями наших действующих экспедиторов. Были и другие вопросы: у нас не было юридического лица, мы не знали, сколько оборотных средств потребуется для запуска этого бизнеса… Но всё же мы шли вперед, вкладывая все свои силы, знания и усердие.

Мой бухгалтер, который работал у меня в компании NK, то есть в лесном проекте, приступил к регистрации компании и нашел приличный офис на Васильевском острове. А в скором времени мы и сами полетели в Питер, чтобы на месте скрепить наше сотрудничество с «Глобалпортс» и рядом океанских линий.

Первая встреча состоялась в офисе «Глобалпортс». Нас встретил Александр Васильевич, и я сразу обратил внимание на его внешний вид: строгий костюм, черные Lloyd, словом, вкус у него был отменный. А какая подача! Пожав друг другу руки, мы прошли на охрану, чтобы записать наши паспортные данные, а затем направились в переговорку. Осматривая их офис, я увидел типичное для логистического бизнеса пространство в духе open-space. В переговорной Александр Васильевич предложил нам чай и кофе, а затем мы перешли к делу.

Наш новый партнер рассказал нам о компании, ее терминалах, об экспортном грузопотоке через «Большой порт Санкт-Петербург». Потом настала моя очередь рассказать о нашем бизнесе и наших клиентах. Особенно я выделил нашего уже тогда ключевого клиента – компанию «Регион-лес». Мы подытожили всё то, что уже обсуждали по электронной почте, и получили весьма достойные условия и неплохие преференции. На тот момент предложение было самым выгодным по рынку.

Чуть позже к нам присоединился Денис Сергеевич Маркелов, заместитель Александра Васильевича. Вместе они провели для нас экскурсию по своему офису и показали с большой высоты «Петролеспорт», где мы должны были вскоре начать работу. Выглядело всё это очень масштабно, и мы предвкушали начало новой эпохи в своей работе. Но в Питере у нас была запланирована не только эта встреча, поэтому вскоре мы распрощались, вызвали такси и помчались дальше.

Нашими следующими собеседниками были представители японской океанской линии. Встретили нас очень радушно, согласно всем нормам деловой этики: также предложили чай и кофе, провели в переговорку и сконцентрировались на повестке нашей встречи. Забегая вперед, скажу, что эти люди стали нашими партнерами на долгие годы. Их не интересовали гигантские объемы, скорее, им важна была регулярность отправок и наша стабильность как клиента. Здесь тоже всё завершилось успешно – мы довольно быстро ударили по рукам. И снова мы получили лучшие условия на рынке, что было связано с падением экспорта. У нас было еще много переговоров, и все они в тот раз шли очень удачно. То есть этап входа на рынок для нас сложился весьма благоприятно.

Глава

6. Как мы создавали бренд

Вопрос с открытием фирмы в Санкт-Петербурге стоял для нас уже очень остро. Уладить все формальности нужно было как можно скорее, потому что нашу компанию должны были проверять как нового контрагента. Антон задачу понял и вместе с бухгалтером активно занялся этим процессом. Мы распределили обязанности так: я отвечал за развитие, Владислав – за логистику, Антон – за всю операционную работу.

Спустя месяц мы зарегистрировали компанию «Рэд Лайн Лоджистикс» в Санкт-Петербурге. Примерно неделю наши новые партнеры согласовывали сотрудничество, а еще через неделю мы начали завозить груз по схеме машина – перевалка – перетарка – контейнер. Нашей первой задачей было отправить пиломатериалы из Архангельска в Шанхай. Мы еще не умели учитывать тонкости всех этапов цепочки поставок, поэтому задача была очень трудной. Необходимо было продать материалы нашего клиента по высокой цене в Китае, согласовать условия аккредитива с покупателем, зарезервировать место на судне и точно в срок вывезти с завода сорок машин груза, координируя отправки с производством. Далее груз предстояло перевалить на площадку «Глобалпортс», то есть консолидировать партию в порту, оптимально перетарить груз в контейнеры без остатка, оформить всю необходимую документацию (МВЛ, Россельхоз, таможня) и отправить в Шанхай силами морской линии.

На тот момент работа морских линий строилась следующим образом: фидерное судно грузилось контейнерами в порту Санкт-Петербург и затем следовало в крупный транспортный хаб Европы (Гамбург, Роттердам, Антверпен и т. д.), где консолидировались большие объемы контейнеров по разным направлениям. Как видите, в этом было разделение труда, за счет которого процессы удешевляются и ускоряются, а объем производства увеличивается. К примеру, если один человек делает телегу: и спицы, и колеса, и раму, и кузов – это будет дорого и долго. Но если разные мастера отвечают за отдельные операции: один делает спицы, другой колеса, третий раму – тогда процесс движется быстрее, а ресурсы расходуются более эффективно. Эту теорию разработал еще известный экономист Адам Смит.

Первую поставку мы отработали с отличным результатом и четко в срок. Результат меня впечатлил: наша средняя затарка пиломатериалов из ели получилась примерно на 8-10 % выше, чем у наших бывших партнеров, и мы не оставили ни куба на хранение в порту, что могло принести заказчику дополнительные расходы. На фоне других похожих компаний мы сработали на высококлассном уровне. Вдохновленные результатом, мы продолжили работать с клиентом, действуя исключительно в его интересах, с максимальной отдачей и эффективностью. Как я и мечтал, комплексная услуга для экспортеров начала успешно работать.

Теперь можно было заняться развитием ключевого клиента в части маркетинга. Я долго думал над концепцией упаковки и продвижения клиента и его продукции на китайском рынке, который в тот период переживал стадию бурного роста. К тому времени меня уже знали многие покупатели из Китая, у нас была сформирована некая сбытовая сеть, но нужно было повышать узнаваемость бренда нашего ключевого клиента. А для меня это было отличной возможностью изучать новые инструменты и способы работы.

Я проанализировал упаковку многих российских лесопромышленных холдингов. В основном уникальность сводилась к размещению своего логотипа на упаковке. Из общего числа выделялась концепция компании «УЛК» Владимира Буторина с изображением медвежьей лапы. Нам тоже хотелось сделать что-то отличное от других.

Я искал какой-то символ, с помощью которого мы будем более заметны на фоне остальных представителей отрасли. Однажды, проезжая по Архангельску, я мельком взглянул на здание проектных организаций, которое является самым высоким в городе и в народе прозвано «высоткой». Я видел его сотни раз и, конечно, знал, что это своеобразный символ нашего города. Здание состоит из 24 этажей и в высоту достигает 82 метров. Это сооружение советского времени, когда строить нечто подобное здесь было очень сложно из-за характера почвы. А ко мне вдруг пришла идея использовать силуэт этой «высотки» при оформлении упаковки. То есть я хотел использовать нетрадиционный подход к брендированию продукции, пойти по пути, который редко используют игроки лесной отрасли. На мой взгляд, в такой индивидуальной упаковке продукции присутствует некий символизм, который связывает бренд с историей и мотивирует покупать уже сегодня и в большем количестве. На упаковку я хотел добавить слоган «Древесина – роскошь будущего» с посылом покупать сегодня больше, поскольку завтра будет дороже, дефицитнее. Идея казалась прекрасной, особенно с учетом наших клиентов. Например, яркие представители нашей целевой аудитории – китайцы, а в их культуре символы, цифры, цвета и значение всего этого оказывают большое влияние на человека и принятие решений. Вещи, за которыми стоит какая-то предыстория, в этом обществе ценятся особенно высоко.

Также у меня были мысли сделать яркую, кричащую упаковку и слоган на китайском языке, который бы еще больше выделил продукт и вместе с тем продемонстрировал уважение к китайским партнерам. Я хотел зацепить клиентов первым впечатлением и повысить узнаваемость бренда, а после этого уже раскрывать качественные характеристики товара, предоставлять хороший сервис и высокую клиентоориентированность. Показать, что компания не просто «продает пиломатериалы по рыночной цене». Ее продуктом является хорошо и красиво упакованный, доставленный вовремя, брендированный материал, адаптированный под рынок сбыта и отвечающий заявленным характеристикам. А продают его клиентоориентированные люди, предоставляющие клиентский сервис высокого уровня, с предложением комфортных условий оплаты и возможности допоставки или компенсации в случае порчи или брака.

Если понимать этот слоган проще, то в его основе лежит следующая причинно-следственная связь: лес – это возобновляемый ресурс, который за счет своих колоссальных запасов в мире является доступным и недорогим сырьем для многих отраслей, но постепенно на рынок приходят более дешевые товары, замещающие лес, например пластмассы, железо и т. д. Они снижают долю леса на длинной временной дистанции 10–20 лет. Следовательно, объемы производства леса в будущем сократятся. Производство подстраивается под спрос. Но! Все процессы цикличны, рано или поздно обществу надоедают эти материалы, и цикл снова идет по кругу. Опять же при условии, что ресурс возобновляемый. Спрос на лес опять начинает расти, вслед за ним повышается цена, и в какой-то момент спрос достигает таких размеров, что предложение не может их покрыть. Для сравнения приведу наглядный пример из бьюти-индустрии. Было время, когда прекрасная половина человечества едва ли не поголовно делала контурную пластику, то есть губы и щеки, или ринопластику, коррекцию носа. В результате девушки теряли свою индивидуальность и становились похожими друг на друга, но это было модно и очень востребованно. Однако затем рынок насытился, и цикл снова запустился в обратную сторону: сегодня в тренде естественная красота и индивидуальность.

Я обсудил с партнерами мою идею-предложение, они поддержали меня, и мы принялись за разработку концептуальной упаковки. Логотип мы поставили немного сбоку, рядом разместили ту самую архангельскую высотку и слоган: «Дерево – роскошь будущего». Кстати, сегодня это очень актуально, учитывая бешеный рост цен на пиломатериалы. Вторым важным инструментом в продвижении бренда был фильм. Я долго думал над его идеей и тем, как подать контент. На какой-то период муза от меня отвернулась, но я нашел выход. У меня есть такое время перед сном, когда я активно работаю над идеями. Сознание в этот период особенно продуктивно. Об этом говорил профессор неврологии и когнитивных наук Барри Гордон: во время бодрствования человек замечает лишь крошечную часть мыслей. Подавляющее большинство откладывается в подсознании. А когда человек засыпает, мозг воспроизводит мысли из подсознания и устанавливает между ними связи. Главное, перед сном поглощать информацию на тему, которую нужно проработать. Далее ложишься отдыхать, успокаиваешься, приводишь свой организм в состояние равновесия и ловишь то состояние, когда начинаешь проваливаться в сон. Тогда мозг и начинает генерировать поток мыслей и идей. Когда идея пришла, ее нужно сразу записать, даже в полудреме. Для этого лучше держать рядом с кроватью блокнот. Затем процесс нужно повторить и снова записать идеи. Это называется гипногогией.

Даже художник-сюрреалист Сальвадор Дали использовал технологию «дремоты с ключами», которая помогала ему добиться вдохновения. Он приглушал свет, садился в удобное кресло, расслаблялся и позволял себе задремать. При этом он зажимал в ладони связку ключей, свесив их над полом. Когда легкая дремота переходила в сон, ключи выпадали и художник просыпался от их звона. А приходившие в этот промежуток мысли нередко становились основой для новых шедевров.

Люди часто не придают серьезного значения таким вещам, кто-то даже крутит пальцем у виска, ехидно посмеиваясь и считая это глупостью. Я же считаю, что для достижения своих целей нужно использовать любые пути, инструменты и методы, конечно, если они не аморальны и экологичны для нас самих и окружающих.

Я терпеливо ждал и использовал все доступные средства. И однажды муза наконец посетила меня! Ко мне пришла идея, которая показалась удачной. Я принялся за написание сценария. Работа меня ждала трудоемкая: фильм не был для меня первым, но я впервые должен был снимать на английском с китайскими субтитрами. Написание сценария заняло примерно неделю, потом еще пару недель я договаривался с локациями, где планировал снимать.

Мой ключевой клиент довольно легко согласился предоставить площадку для съемок. Но был в сценарии один важный момент, к которому я даже не знал, как подступиться. Речь идет об университете САФУ, а именно о лесной кафедре. По сценарию, я хотел снять там испытания древесины, хотя в тот момент даже толком не знал, что именно мне от них надо. Однажды я разговорился об этом с Алексеем Луговским, на что он сообщил, что у него там есть один знакомый преподаватель. Он как раз тоже планировал поехать в университет и спросить на кафедре, есть ли у них способные студенты, желающие трудоустроиться в будущем. Я рассказал ему о фильме и о том, что мне нужно на лесной кафедре. Он обещал переговорить и об этом.

Спустя несколько дней он перезвонил и дал мне контактные данные преподавателя. Это было перед выходными, поэтому звонок пришлось отложить до будней. В понедельник я позвонил на кафедру:

– Валерий Петрович, добрый день. Меня зовут Кирилл Неёлов, я звоню Вам от Алексея.

– Да, Кирилл, слушаю Вас.

– Знаете, я хотел бы с Вами посоветоваться по одному важному вопросу. Алексей рекомендовал Вас как большого профессионала своего дела, и, возможно, это будет интересно для Вас.

Я очень хотел его заинтересовать и вскоре почувствовал, что он хорошо расположен ко мне. Он предложил мне приехать во вторник к 11:00 и обсудить всё на месте.

В назначенный день, выполнив свои привычные утренние процедуры, я поехал в университет. Довольно быстро я сориентировался, нашел кафедру, постучал в дверь и вошел. В кабинете сидели двое мужчин и женщина. По возрасту мужчинам было далеко за 60, а женщине – лет 55. Встретили меня не особо приветливо, с некоторым скепсисом и даже презрением. Я чувствовал себя чужаком, который вторгся на их территорию. Мы познакомились, обменялись сухими рукопожатиями и начали разговор.

Кабинет был завален книгами, повсюду были советские плакаты и схемы. В соседнем кабинете располагалась лаборатория, и я видел изношенное советское оборудование и станки. Я принялся рассказывать новым знакомым о лесной индустрии и о том, как в ней сейчас обстоят дела. Они тут же набросились на меня, как стая голодных волков, и стали сыпать сентенциями профессоров из СССР:

– Вы понимаете, у коммунистов было всё четко: и лесовосстановление, и лесопитомники, трактора даже сами производили! А централизация – это вообще находка! Когда чиновники из 24 млн товаров выбирали, что, куда и в каком количестве распределить. А какое лесное хозяйство было развито, Вы знаете? А сколько технологий было?

Под их натиском я сначала напрягся, но быстро сообразил, что не стоит спорить с людьми, которые вспоминают свои лучшие годы и попросту ностальгируют о молодости. Поэтому я скромно сказал:

– Я всё понимаю, я еще молод и многого не видел. Но я готов у вас учиться и хочу предложить вам принять участие в съемках фильма о нашем северном пиломатериале и его высоком качестве.

Это был чисто психологический прием. Старожилы лесной кафедры сначала притихли и переглянулись, но потом наперебой стали спрашивать, какая помощь мне нужна. Про себя я молча улыбнулся, а их было уже не остановить: сначала они пригласили меня в лабораторию, где показали чуть ли не каждый станок и рассказали его историю. Потом мы подошли к сердцу этой лаборатории – новому японскому станку «Шимадзу». Эта известная компания предлагает оборудование для испытательных центров и лабораторий, чтобы проводить стандартные тесты по контролю качества, механические испытания общего назначения, научные и другие исследования. Причем оборудование работает с различными материалами: деревом, сталью, металлами, чугуном, пластиком, бетоном и даже пищевыми продуктами. Я сразу загорелся и спросил у них, можно ли мне испытать древесину на этом станке. Технологические заготовки я собирался привезти с лесозавода моих партнеров и протестировать их здесь, а заодно снять университет в своем фильме.

Мы договорились созвониться через неделю. На прощанье они подарили мне книгу о хвойных породах и об их научном изучении здесь, на севере России. Расстаться с ними было тяжело: они беспрерывно рассказывали разные истории, и я насилу распрощался с ними. Всего-то и нужно было подчеркнуть значимость этих людей, их востребованность и нужность.

Через неделю я снова связался с ними и сообщил, что у меня всё готово, но по сценарию вначале мы будем снимать на заводе, потом локацию в офисе и только после этого приедем к ним. Они уже были заинтересованы и сами активно задавали вопросы. Я обещал позвонить заранее и сообщить дату и время съемок.

Но начать работу мне предстояло в другом месте, куда мы с командой выехали уже на следующий день. Нам предстояло снимать на заводе в 370 км от Архангельска. Дорога заняла у нас 4,5 часа, и для меня это было в удовольствие, потому что я очень люблю ездить на дальние расстояния на автомобиле. Для меня это источник восстановления, расслабления, позитивной энергии.

На завод моего ключевого клиента мы с ассистентом и оператором прибыли около полудня. Пробежались по локациям вместе с начальником завода, посмотрели сценарий и принялись за работу. Оператор Андрей наметил первую локацию, здесь мы отсняли такой фрагмент: бревна поступают по транспортеру в лесопильный цех, а я говорю об этом несколько слов. Затем переместились на склад готовой продукции, сушильный комплекс и линию сортировки пиломатериалов. Это была первая точка, обозначившая идею и вектор фильма.

Съемочный день пролетел быстро, нам нужно было возвращаться домой. Уже начинало смеркаться. До дома мы добрались поздним вечером, немного уставшие, но довольные результатом. Всю дорогу мы обсуждали сегодняшние съемки и строили планы на следующие сюжеты. Казалось, ребята были готовы приняться за следующий эпизод прямо сейчас.

Однако к работе над проектом мы вернулись лишь через неделю. Я попросил у клиента разрешения воспользоваться для съемок их конференц-залом. Работать там мы начали с понедельника. Мы обращали серьезное внимание на каждую деталь и даже несколько раз переснимали, потому что нам не нравился звук. Однако отрегулировав микрофон, мы смогли всё успешно записать. Следующим, самым главным и почему-то самым волнительным для меня был фрагмент в лаборатории САФУ.

Я заранее позвонил на кафедру и предупредил, что мы готовы к работе в четверг или в пятницу. Специалист кафедры Светлана Валерьевна сказала, что сможет принять нас в пятницу. В назначенный день мы с оператором поехали в университет. В первую очередь мы сняли памятник нашему великому земляку, ученому Михаилу Васильевичу Ломоносову, чтобы сделать видеоряд более интересным. Зайдя в лабораторию, я достал опытные образцы Архангельской древесины и подал их Светлане Валерьевне.

Она внимательно их осмотрела, улыбнулась и спросила:

– Из какого района нашей области эти образцы?

– Из Шенкурского, – ответил я.

Мы закрепили дерево в японском станке и начали экспериментировать – проверять образец на прочность при разных нагрузках: на скол, на разрыв, на изгиб. В ходе опыта мы фиксировали цифры. Светлана Валерьевна показала весь процесс в действии, и мы успешно отсняли этот фрагмент. Затем мы сняли в лаборатории кадры со мной и, поблагодарив Светлану Евгеньевну, покинули прекрасный университет.

Впереди нас ждала кропотливая работа по монтажу видео и звука. Это тоже достаточно емкий процесс, требующий немало времени. На следующий день я связался с китайской компанией, которая занимается озвучкой любых видео, фильмов и т. д. Китаец, с которым мы переписывались, говорил по-английски и скинул мне ссылку на выбор голоса к озвучке. Я пересмотрел огромное количество вариантов и остановился на трех. Затем я отправил ему текст. Ознакомившись с ним, он посоветовал мне один из вариантов, который показался ему наиболее подходящим. Я согласился, перевел ему деньги через Wechat, тем самым запустив процесс в работу. Уже через четыре дня я получил звуковую дорожку с записанным голосом. Прослушав, я решил кое-что подправить, отправил ему свои замечания – и уже через пару часов всё было готово.

Материала у нас теперь было много, дело оставалось за малым. Андрей смонтировал видео, сделал звук и осталось лишь проработать графику: вставить различные всплывающие таблички, цифры, мы даже поэкспериментировали с появляющейся высоткой, когда речь заходила о ней как о символе нашего города, изображенном на брендированной упаковке.

Фильм был почти готов, нужно было решать, как и где его разместить, чтобы китайская аудитория смогла посмотреть его в свободном доступе. Особенно важно было, чтобы его заметила наша целевая аудитория – переработчики российского леса в Китае. Я вспомнил о своем друге Лей Мин из китайской компании Sumec. Я знаком с ним достаточно долго, это настоящий фанат своего дела, человек, который обожает торговлю и неподражаем в этом деле. Нам нравится работать с Лей Мином, он всегда торгуется по «максбету» и обожает этот процесс. Переговоры с ним могут идти нелегко и часто делятся на несколько этапов, потому что бывает просто необходимо взять паузу, чтобы не натворить дел сгоряча. Но я уважаю этого парня за его профессионализм, изобретательность и трудолюбие. Не было ни дня, ни часа, чтобы наш Лей Мин не ответил на звонок или сообщение. У меня порой возникает чувство, что Лей Мин на связи круглосуточно. При этом у него семья, двое детей, но он постоянно остается вовлеченным в процесс.

Я закинул ему информацию, какой контент мы планируем запустить, чтобы повысить узнаваемость бренда моего ключевого клиента. Поначалу он воспринял это с неохотой, но я стал настаивать. Дело в том, что их компания – импортер из списка Chinese Fortune 500, и ему не хотелось, чтобы китайские конечные потребители выходили на нас напрямую, без его участия. Я постарался втолковать ему, что нам нужно не разрекламировать производителя, а просто популяризовать российский лес в Китае. То есть основной посыл фильма в том, что архангельская древесина проверена на прочность в научной лаборатории, а это может быть интересно китайским предприятиям. Да, может быть, мы не очень широко освещаем полученные технические характеристики, не сравниваем наш лес со скандинавским или каким-либо другим. Но этот фильм может повысить доверие и интерес к российскому лесу вообще и продукции моего ключевого клиента в частности.

Переговоры длились целый месяц! Однако наконец Лей Мин согласился помочь нам с продвижением фильма. Он пообещал запустить фильм в клиентской зоне на складе их компании, где закупаются пиломатериалами мелкие трейдеры и оптовики-переработчики. Позже он сообщил нам еще одну радостную новость: возможно, он сможет договориться о трансляции этого короткометражного фильма на большом экране в клиентской зоне. Я был в восторге, что дело сдвинулось с мертвой точки и вот-вот начнет работать на нас. И за всё это я был благодарен нашему китайскому функционеру с хорошими гуанси (по-китайски – связи) в этой сфере.

Однако на этом этапе мы столкнулись с новой проблемой. Дело в том, что Китай очень изолирован от внешней интернет-среды и многие приложения у них не работают. Они, конечно, могут заходить туда через VPN, но всё же это сильно усложняет коммуникацию с потенциальными клиентами. Instagram, YouTube, Facebook1 и Google в Китае попали в немилость. Тогда мы предложили Лей Мину загрузить фильм на виртуальный диск Яндекс. Вероятно, он загружал файл через VPN и потратил на это массу времени, но ощутимого отклика всё же не было. Тогда я задал себе вопрос, как наши потенциальные клиенты в Китае могут посмотреть фильм и узнать о нас. В результате размышлений я нашел китайский аналог YouTube под названием Youku. Разумеется, в этом сервисе всё на китайском, но Google-переводчик и здравая логика были на моей стороне. Две недели мы бились над регистрацией в сервисе и в конце концов создали там канал нашей компании NK. Далее загрузили три версии фильма: на русском, китайском и английском.

Вскоре Лей Мин прислал мне видео, где в двух клиентских зонах компании Sumec, на ресепшн и в столовой, крутилось наше видео со мной в главной роли. Какие чувства я тогда испытывал, не передать словами! Я видел, как развивается наше дело и как растет количество заинтересованных в нем людей.

Также мы разослали ссылки на фильм нашим китайским партнерам. Реагировали они восторженно и с большим интересом, но продолжения в виде новых контрактов не последовало, что меня, конечно, огорчило. Конверсии не было ни через месяц, ни через полгода… Однако спустя 5-6 месяцев фильм вдруг начал приносить дивиденды! Сначала Sumec стал заказывать больше товара, мы смогли повысить цены на продукцию до уровня топовых российских производителей. Затем к нам стали обращаться и другие компании из Китая, и их количество день ото дня росло.

В результате этой работы наш ключевой клиент, который только провел модернизацию производства, спустя год торговал среди топовых поставщиков на китайском рынке. А ведь до этого бренд был никому не известен. Я наслаждался итогами, выраженными в твердых цифрах и фактах. Быть может, реальность и не совпала с нашими ожиданиями, но в целом результат очень впечатлял.

И по сей день эта история служит для меня напоминанием о том, как важно действовать и, даже если не знаешь, чего ждать, не бояться быть смешным, не размышлять, что подумают другие. Иди вперед – ветер подхватит! Всем тем, кто отчаивается и опускает руки, сетуя, что таланты и способности достались кому-то другому, а их обошли стороной, важно помнить одно золотое правило: в любом деле методичность побеждает любые таланты! Если на камень регулярно капает одна капля воды, то в итоге в нем образуется кратер. Создание фильма у нас заняло два-три месяца! И всё это время я переживал о том, понятен ли сценарий, смогли ли мы в полной мере передать смысл, а еще я жутко комплексовал по поводу своего несовершенного английского. Но я довел это до конца и не прогадал. Это расширило мои границы, помогло найти единомышленников и главное – реализоваться в моем любимом деле. Поэтому, если сейчас вы в чем-то сомневаетесь, просто действуйте – и всё получится.

Глава

7. История одной сделки

На горизонте появился новый клиент из Костромской области. У компании была своя расчетная лесосека, завод по переработке круглого леса и даже строительная компания по возведению домов и бань из круглого леса. Мои давние знакомые из Китая порекомендовали им меня. Пообщавшись по телефону, я решил познакомиться вживую и поехал в командировку. Меня встретил директор – крепкий мужичок лет 45 – и его помощник. Оба товарища оказались общительными, простыми и веселыми.

Пока мы ехали на предприятие, они рассказали мне о компании. Завод производил 2000 м3 пиломатериалов из ели и сосны. Оборудование у них было польское – Walter, а также сушильный комплекс «Катрекс». Я обратил внимание, что у них нет линии сортировки досок, то есть это делалось вручную. Практически для всех небольших предприятий эта проблема остается актуальной: весьма скромный уровень механизации и автоматизации. Дело в том, что лесная индустрия не очень сильна в плане рентабельности, поэтому небольшие частные компании не стремятся делать большие вложения в модернизацию производственных цепочек. На таких заводах имеется линия сортировки бревен, линия распиловки и сушильный комплекс, а сортировка пиломатериалов производится с помощью крепких человеческих рук. Себестоимость продукции при таком подходе, конечно, возрастает, как и кадровые риски работодателей. Всё это влечет за собой потери. Неудивительно, ведь квалификация таких работников невысока, а заработная плата оставляет желать лучшего. Отсюда низкая эффективность, да и люди иногда зависят от мнения других, а иногда от алкоголя. Результат – колоссальная текучка кадров, а для работодателя – круговорот головных болей и разных переживаний.

При этом я с безмерным уважением отношусь к людям этой тяжелой профессии, ведь работа на сортировочной площадке – это сущий ад. Когда я был маленьким, бабушка работала на сортплощадке ЛДК-4 в Архангельске. Руки у нее были такими крепкими, что сегодняшняя тепличная молодежь со своими спортзалами могла бы только позавидовать. А сколько травм она перенесла! Сейчас эта трудоемкая профессия уходит в прошлое, человеческие руки заменяются механизмами. И это часть общей автоматизации, которая активно проводится в наши дни. На эту тему есть хороший мем в социальных сетях: на картинке слева оператор с огромной камерой, рискуя жизнью, свисает с вертолета, чтобы снять вид сверху, а справа – спустя 10 лет то же самое делает компактный квадрокоптер вообще без оператора. Но как же быть людям? Что делать, чтобы не остаться за бортом? Ответ прост и сложен одновременно – развиваться! Изучать что-то новое, повышать свою конкурентоспособность на рынке труда. Заменить профессионала высокого уровня очень сложно, хоть другими людьми, хоть роботами.

И всё же без современных технологий предприятие чахнет, себестоимость продукции растет, и вскоре оно становится неспособным конкурировать с более продвинутыми производителями. А ведь мы трудимся в индустрии лесоэкспортеров – компаний, которые ведут бизнес на международном уровне с очень высокой конкуренцией. Как такие упадочные предприятия будут конкурировать с технологичными скандинавами, финнами или канадцами?!

Мои новые знакомые оказались очень интересными, разносторонними, и на производстве у них в целом был порядок. Их профиль уже был экспортным, но цены держались ниже, чем у других производителей. Я сразу отметил результаты труда их менеджера по продажам. Я подробно рассказал им о профиле нашей компании, посмотрел их товар, измерил пиломатериал штангенциркулем при естественной влажности и как готовую продукцию, дал им вводную коммерческую информацию и срез по рынку. Конечно, я предупредил их, что «я не волшебник, я еще только учусь» и что многое будет зависеть от их собственного желания развивать свою компанию и позиционировать ее на рынке. Ведь предприниматели во все времена делились на два типа: тех, кто хочет заработать денег здесь и сейчас, и тех, кто готов направлять свои силы и прибыль на развитие дела. Кстати, именно они в итоге и добиваются бόльших успехов.

Я предложил вариант честной конкуренции – разделить объем продаж 50/50 с их действующим отделом продаж. Основной метрикой эффективности будет конечная отпускная цена продукции для завода. То есть выигрывает тот, кто дороже продал и организовал более дешевую доставку до клиента. На первый взгляд кажется, что иметь свой собственный отдел продаж выгоднее, это интуитивно понятный и традиционный подход, кажется, что так делом проще управлять. Но для качественных продаж нужен и качественный сервис. Продукт – это не просто изделие, но и всё, что его окружает. И получается, что нужно еще и выстраивать логистическую экспертизу.

Поэтому в международном бизнесе широко распространены и другие подходы, особенно в виде аутсорсинга. Например, возьмем опыт финских лесопромышленных компаний. Они фокусируются на качестве продукции и эффективности специфичных для бизнеса процессов. Всё остальное отдают на аутсорсинг: управление производственными процессами (включая формирование команд, диспетчеризацию смен, контроль за соблюдением норм); закупки, включая аудит процессов и контроль расчетов; складскую логистику и административные функции – поддержку офисной деятельности, ведение документооборота и работу с корреспонденцией.

Есть и неочевидные причины, по которой так популярен аутсорсинг. Например, на многих рынках существует сезонность – сезон высокого и низкого спроса. Для бизнеса важно быть гибким и подстраиваться под эти условия. Скажем, в период низкого спроса некоторые предприятия совсем останавливают производство. А вся головная боль по урегулированию ситуации по временной безработице и вытекающие отсюда проблемы с государственными органами и профсоюзами при этом переходят на специализированную компанию, которая де-юре не относится к производителю. Получается лесопромышленная компания в выигрыше и снимает с себя всю непрофильную работу, когда производство по каким-либо причинам простаивает.

При этом передача некоторых вопросов профессионалам на аутсорсинге позволяет не просто выполнить эти работы, но даже повысить качество исполнения, а заодно получить стороннюю оценку. По итогу ты получаешь «вертолетное видение» ситуации.

Финнам это позволяет сосредоточиться на производстве, развитии технологий и своих компетенций в этой области. Отсюда объективная оценка конъюнктуры, повышение гибкости и адаптация под запрос покупателя. Следовательно, качество и ценность услуг повышаются, а ресурсы компании расходуются более рационально. Так рождается бренд под названием «финский пиломатериал», продажи которого обеспечены уже самой его репутацией. Здесь важно грамотно подобрать партнеров, которые разделяют те же ценности, а не пытаются заработать здесь и сейчас.

Если снова вернуться к нашему кейсу с заводом из города К., то можно отметить, что в работе собственного отдела продаж нередко возникает одна серьезная проблема: он работает по привычкам и процессам производственной компании, а сотрудники не говорят руководству всей правды.

Система внешнеэкономической торговли у наших новых партнеров не работала на 100 %. И какой толк в низком фонде оплаты труда, если система не выдает должной эффективности и результата? Затраты здесь и сейчас вроде бы снижаются, но в итоге теряется и прибыль.

Продавец при этом перегружен, что является управленческой ошибкой его руководителя: он и продает, и декларирует товары, и логистику организовывает. «Человек-оркестр» всегда проиграет профильному специалисту. Плюс перегруженный специалист физически не может всё контролировать и быстрее выгорает. Он постоянно героически решает проблемы, которые вытекают из плохо выстроенной системы: неправильной организационной структуры компании, процессов, системы мотивации и т. д.

Наблюдая за жизнью бизнеса, я пришел еще к одному выводу в пользу аутсорсинга. Среди малых и средних компаний в лесном бизнесе часто отсутствует прозрачная система мотивации. Из-за этого люди в продажах не заинтересованы в эффективности своей работы, ведь они не понимают, как их продажи отразятся на их личных результатах и, главное, доходе. Многим даже не выплачивается процент с продаж, а про понятные KPI и OKR можно даже не говорить. Большинство руководителей консервативны в системе менеджмента компаний и по привычке прошлых лет используют директивные методы управления, что сильно демотивирует сотрудников.

Мы предлагаем для предприятий малого и среднего бизнеса другую модель: предоставляем свою международную сбытовую сеть, оптимально выстроенную международную логистику, опыт продаж, в общем, работаем под ключ! Нашему клиенту, по примеру тех же финнов, остается фокусироваться только на продукте, производственных процессах и технологической оснащенности предприятия. Поэтому аутсорсинг, если посмотреть на него правильно и комплексно, является очень эффективным инструментом для работы и развития бизнеса. Конечно, это зависит и от того, какую цель ставит перед собой компания, какие у нее объемы производства. Разумеется это не волшебная таблетка, а просто инструмент.

Но у аутсорсинга могут быть и минусы. Если говорить о продажах и нашей ситуации с заводом из города К., такое предприятие может оказаться в зависимости от партнера по продажам на аутсорсинге, сложно будет осуществлять контроль за партнером, невозможно прямо влиять на его работу и труднее интегрировать его деятельность с бизнес-процессами завода. А так как это лесной бизнес с весьма специфичной системой сбыта продукции, здесь не так просто выстроить свой отдел продаж в случае смены курса или отказа от аутсорсинговой модели. Не получится поменять партнера по продажам на аутсорсинге так же быстро, как одного из сотрудников в отделе внешнеэкономической деятельности.

Вернувшись из командировки, я стал анализировать поездку и новый завод. Чувства были двоякие: я ощущал некий скепсис, но крест на них всё же не ставил. Я размышлял о том, что наша компания может быть не очень интересна для них, возможно, я буду нужен им на начальном этапе, чтобы разведать информацию, но затем они откажутся от моих услуг.

Только на одних мыслях далеко не уедешь. Чтобы чего-то добиваться, надо трудиться и передвигать ноги к своей цели. Что-что, а цели у нас имеются, значит, вперед! И это очень важное качество для предпринимателя – уметь работать с внутренним потоком своих деструктивных мыслей. Именно это часто давит: руки опускаются, настроение на нуле, энергии нет, горизонт не виден. Как только я сталкиваюсь с таким состоянием скепсиса, я всегда думаю, что мир дуален: всё быстро меняется с плюса на минус и наоборот. Есть добро, есть зло, есть черное, есть белое, сегодня плохо, завтра хорошо и по аналогии дальше. А после этих отвлеченных рассуждений принимаюсь за дело: дроблю трудный вопрос или задачу на этапы. Это сильно облегчает процесс. Также хорошо работает практика не жить будущим, не оборачиваться в прошлое, а пробовать на вкус настоящее и смаковать его. Мысли о будущем, конечно, приходят, но лучше тратить энергию на саморазвитие и становиться лучшим в своем деле – тогда успешное и благополучное будущее тебе обеспечено! Это беспроигрышная долгосрочная стратегия.

Завтра частью моей личности станет то, на что сегодня я трачу больше всего времени. Сегодня, к примеру, я увлечен наукой, и мне это нравится. Соответственно, вокруг меня люди ученого круга. А если я увлечен спортом, то и среда вокруг будет спортивная. Так зачем вообще об этом думать? Делай, что нравится, учись новому в этой области – и твое будущее будет таким, каким ты хочешь. А долгие размышления о будущем, на мой взгляд, лишь провоцируют тревогу. Почему так? О будущем нам ничего неизвестно, и мозг начинает гонять всевозможные сценарии, в основном негативные. Так уж он устроен, и этому даже есть научные доказательства.

Всё описанное выше помогает сделать шаг и выйти на волну удачи, разбив сложившийся негативный потенциал или поток мыслей. Об этом уже давно говорят и психология, и эзотерика, а я на практике убедился, что это работает со стопроцентной гарантией.

Сказано – сделано. В первую очередь я запросил у них номенклатуру размеров пиломатериалов, которые они могли производить, и спросил, могут ли они делать продукцию под запрос покупателя. Это было важно: рынок в тот момент был на стороне покупателя, то есть спрос был ниже предложения, поэтому покупатели выбирали исключительно интересные офферы по низкой цене. Информацию я получал шаг за шагом, но дело всё же продвигалось. Настрой у клиента был более чем серьезный. Они стали предлагать мне распродать продукцию с их склада, то есть они работали по схеме: напилить склад с высоким выходом пиломатериала и потом продавать его. Проще говоря, попытаться навязать покупателю весь свой неликвидный товар. Но логично, что если покупателю не нужны эти размеры, он будет понижать цену до уровня, на котором этот товар будет ему интересен, либо просто откажется, если только он не трейдер, а закупает материалы для своего производства. Я пояснил, что буду работать только по схеме, когда мы продаем еще не произведенные объемы и только после этого они запускают его в производственный цикл.

Руководители завода стали возражать, что тогда у них упадет выход по готовой продукции, и им это невыгодно. Да-а, подумал я. Люди до сих пор борются за условный выход, а не за прибыль. Ведь всё посчитано до нас. Такое чувство, что они и сейчас работают за трудодни и план, как в СССР. Только время-то уже другое, и нам надо меняться. Зачем производить товар, который из ликвидного быстро переходит в статус ненужных остатков? Чтобы цену назначал покупатель или товар совсем не продавался?

Моя позиция была твердой, и сильных аргументов у меня было много. Коллеги решили взять паузу. Я подумал, что теперь потеряю их из вида: пришел тут умный такой, вопросы задает, потом, наверное, еще и проблем подкинет. Лучше уж самим как-нибудь справиться, по старинке. Я не стал на них давить и дал время поразмыслить. Мое спокойствие – моя сила и решение любого вопроса в мою пользу. Я отбросил негативные мысли и переключился на позитив. В своей книге «Как заработать большие деньги» Борис Абрамович Березовский писал: «Не вожделейте! Не говорите себе «хорошо бы» – знайте, что там-то ждет вас то-то, и старайтесь приблизить это знание к максимуму спокойствия. Вы же не волнуетесь за заначку в шкафу, потому что точно знаете, где она и сколько в ней. Такое же знание о будущем, как о прошлом – без переживаний и страстей, с отчетливостью летописца – вот вершина вольпинизма». Березовский изобрел свой термин «вольпинизм», состоящий из слов воля и альпинизм, имея в виду, что предприниматель, как альпинист, карабкается в гору и преодолевает трудности. Также он рекомендует смещать приоритеты, то есть переключать внимание на другую задачу, чтобы успешно решилась первая. Березовский был комбинатором, и дров наломал, конечно, немало. Поэтому я не восхищаюсь им как бизнесменом и как человеком, я абсолютно нейтрален к нему, но присмотреться к его мышлению и философии однозначно стоит, ведь ему тоже приходилось преодолевать трудности.

Прошла неделя, и я в очередной раз убедился в том, что это работает. Вселенная исполняет всё как по заказу, главное, подходить ко всему с холодной головой, без лишнего трепета и дрожи: лишь бы всё получилось, лишь бы всё срослось. На данном этапе я был очень доволен результатом и с большим энтузиазмом взялся за дело.

Спустя несколько дней я получил от завода первый объем и конкретную спецификацию материалов на 1500 м3. Я вышел в рынок с этим объемом, разослал предложения нескольким покупателям из Европы и Азии. Рынок на тот момент был сложный, дополнительные объемы не требовались, поэтому встретили меня без ажиотажа. Но у меня была возможность закрыть некоторые специфичные запросы покупателей из своей базы, и они согласились взять этот товар. Один клиент согласовал закупку 1000 м3 ели и сосны в Китай, другой подтвердил поставку 500 м3 ели в Европу.

Я сознательно рассматривал условия поставки CIF (в цену товара включена стоимость погрузки товара на судно, перевозки и страхования до места назначения) и DAP (продавец исполняет свои обязательства по контракту, когда передаёт покупателю продукцию в назначенном пункте с разрешением таможни). Это давало возможность получить более высокую цену и все преимущества честной конкуренции с другими поставщиками. Дело в том, что любой рынок рано или поздно проходит через процесс коммодитизации (превращение продукта из уникального и элитного в общедоступный). Рынок пиломатериалов B2B (поставки компаниям) является зрелым или, проще говоря, старым, поскольку существует более века. Поэтому процесс коммодитизации идет уже давно и создал большую конкуренцию среди компаний этой отрасли. Конкуренция состояла из разных этапов: борьба за сервисные стандарты, безопасность, надежность – и на данный момент пришла к последнему этапу – ценовому. Учитывая слабую активность на рынке, многие крупные холдинги России в основном продают товар на условиях FCA (продавец поставляет товар только перевозчику, назначенному покупателем, в указанном месте). Чтобы выйти из ценового давления, нужно проявить гибкую стратегию продаж и поставок. Поэтому я сосредоточился на том, чтобы предоставить покупателю сервис, организовать доставку до порта или даже до двери в Европе или Азии и подписать контракт с максимально высокой ценой. И хотя на первый взгляд такой путь кажется более долгим, он приносит больше прибыли и более привлекателен для подписания контрактов.

Рано утром в понедельник мы провели видеоконференцию с моим новым клиентом. Переговоры были трудными из-за непоколебимой позиции владельца, что нужно продавать товар на заводе, как это делалось прежде. Все эти новшества он считал ерундой, никакого плюса от них не будет, только трудности и заморочки. Я возражал, что можно вообще ничего не пробовать, не обращать внимания на изменение рынка и не добиваться успеха. А потом свалить всё на государство, которое кошмарит бизнес, делая условия для предпринимателей хуже с каждым годом. Он снова попросил паузу, на этот раз до воскресенья. Я уже ни на что не рассчитывал и думал, что это наш последний разговор. Но нет, Вселенная работает без выходных!

Он перезвонил в воскресенье:

– Кирилл, добрый день, наш банк одобрил нам кредит на дополнительные оборотные средства, можем попробовать поработать.

– Хорошо, – ответил я, – давайте подпишем договор на обслуживание. Нашу комиссию мы уже обсуждали, давайте оставим ее без изменений.

– Без проблем, – ответил он.

Уже через 2 дня договор был подписан, и я вновь попросил покупателей подтвердить объемы. И тут я узнал неприятную для нас новость, что за это время цена упала на 5 у.е. Делать в этой ситуации было абсолютно нечего, но я всё же решил побороться за интересы моего клиента.

После переговоров длиной в несколько дней и бесчисленных аргументов мне удалось немного сторговаться: по европейскому контракту на 3,5 евро за м3, а по китайскому на 3 доллара за м3. Одна из моих основных задач как партнера по экспорту – бороться за каждый евро, юань, доллар. Это доставляет мне удовольствие и при этом дает возможность быть в первую очередь честным перед клиентом и перед самим собой. Один мой знакомый француз, который работает в сфере фармацевтики, поделился, что при каждой сделке, называя клиенту цену, он смотрит на его реакцию. Он считает, что правильная сделка должна заканчиваться умеренным негодованием покупателя: если он сходу согласился, значит, ты прогадал и не дожал положенную цену. Конечно, эту методику нельзя экстраполировать абсолютно на все случаи и всех покупателей, но в каких-то ситуациях это прекрасно работает, например, когда рынок на стороне продавца/поставщика. При этом всё же стоит помнить, что это консервативные техники, а в современных условиях такой подход вскоре сойдет на нет. Электронная коммерция вовсю наступает на пятки.

Итак, мы подписываем два контракта на поставку пиломатериалов, сделка спотовая – поставка в течение месяца. Я даю своему заместителю Константину команду на подготовку контракта и запускаю процесс подписания документов обеими сторонами.

Мой клиент начал меня торопить, ведь времени уже прошло немало. Тут начинаю закипать я – это же они так долго принимали решение, входить в эту сделку или нет. Не лучше ли теперь проявить терпение и уважать труд друг друга? Благоприятный климат в отношениях с партнерами сопутствует успеху, а конфликты только делают жизнь токсичной. В результате он согласился подождать. Через два дня контракт подписала европейская сторона, а через три – китайская. С европейским покупателем всё было понятно: его форма оплаты называлась банковским термином T\T (telegraphic transfer), а вот китайская история была завязана на L\C (letter of credit). Товар, который готовился к отправке, уже был в работе и даже почти готов. Я дергал своего заместителя, чтобы тот поторопил китайскую сторону с открытием аккредитива. Он ответил, что заявка на аккредитив уже согласована, в течение трех дней всё будет готово и в авизующий банк придет сообщение от китайского банка.

Примечание.

Как работает эта система. Например, одна компания продает другой пиломатериалы. Стороны заключают контракт, в котором указывают, что расчеты производятся по безотзывному аккредитиву. Аккредитивы бывают отзывные или безотзывные. Мы используем наиболее безопасный вариант аккредитива – безотзывной. Алгоритм здесь следующий.

Китайский банк открывает некий «счет» на имя продавца, который называется аккредитивом. Предварительно между продавцом и покупателем согласуются условия этого аккредитива, которые закрепляются в его конечной редакции.

Китайский покупатель перечисляет на счет деньги, но продавец их получает не сразу. Он просто знает, что деньги уже в банке и под защитой.

Продавец отгружает товар покупателю.

Продавец с помощью своего российского банка предоставляет в китайский банк пакет документов, требуемый в условиях аккредитива, как доказательство, что он отгрузил пиломатериалы. В этот пакет могут входить такие документы, как коносамент (товарораспорядительный документ), страховой полис, упаковочный лист на отправленную продукцию, сертификат происхождения товара и инвойс. Этот перечень приводится в тексте документарного аккредитива. При подготовке документов необходимо внимательно следовать согласованным условиям аккредитива, особенно в части условий поставки и сроков, поскольку покупатель тоже может отказаться от сделки из-за расхождений в тексте (к примеру, вы нарушили обязательства по причинам, которые от вас не зависят). Тогда вы попросту не получите оплату, хотя товар уже идет морем или едет машиной. В тексте прописывается всё: от породы дерева до толеранса, предельно допустимого отклонения по объему в контракте и даже срока предоставления документов (обычно это 21 день с даты отхода судна).

Российский банк отправляет экспресс-курьерской почтой пакет документов, и только после этого, если по ним нет расхождений, китайский банк выплачивает деньги продавцу.

Получается, что в сделке участвуют два банка: банк-эмитент в стране покупателя и банк экспортера-бенефициара, который называют авизующим банком. В данном случае банк-эмитент и косвенно авизующий банк выступают гарантами надежности сделки: плательщик уверен, что получит товар, а продавец – деньги.

Менеджер китайского покупателя не обманул: аккредитив «прилетел» в банк нашего клиента-экспортера через три дня. Мы дали заводу команду завозить груз по готовности, и дело сдвинулось с мертвой точки. Следом за китайской партией поехала европейская. Спустя три недели европейский объем был завезен на склад покупателя, а китайский пока был в полном объеме отгружен в порт. В нашем случае это был порт Санкт-Петербурга. За этим следовало еще много этапов: процедура отбора проб ветеринарной службой, оформление фитосанитарного сертификата, перетарка груза с площадки порта в контейнер, таможенное декларирование, вывоз контейнеров в буферную зону порта для ожидания судозахода… Мы сработали чисто: и завод, и наша компания NK, и экспедитор. Единственное, чем я был недоволен, это показателем средней затарки контейнеров и остатками на складе – товар не полностью поместился в контейнеры.

Как я уже говорил, в лесном бизнесе всё зависит от деталей. Только оптимальная и эффективная работа дает отдачу, поскольку это низкомаржинальный бизнес, и чтобы получить прибыль, нужно предвидеть ошибки и неточности на несколько шагов вперед. Поэтому мы всегда стремились делать свою работу добросовестно, как если бы товар был нашим собственным. Если уж взялся за внешнеэкономическую деятельность, то будь добр принять и ответственность за всю цепочку, как только товар покинул территорию завода.

И наконец наступил момент, когда товар пересек поручни борта судна. Наши обязательства были выполнены. Груз отправился в 1,5-месячный круиз до Китая – страны, имеющей вторую экономику мира. Там его ждали импортеры, чтобы распродать его конечным покупателям, которые увидят продукцию из нашего дерева на прилавках магазинов и различных маркетплейсах по всему миру.

А наш клиент в России получил деньги от европейского покупателя, а еще через три недели и от китайского тоже. С этого и началось наше сотрудничество. После десятка таких сделок, к нашему огромному сожалению, продавец, работавший в штате, был уволен. Весь объем для торговли достался нам. И знаете, несмотря на чисто человеческое сочувствие, жалеть кого-то в данном случае неправильно. У владельца бизнеса на кону стоит его дело, и если оно не развивается, то стагнирует и из года в год переходит в упадок. А значит, сотрудничать он будет с теми людьми, кто способствует развитию дела, а не просто работает «по накатанной».

Глава

8. Работа с поставщиками

Однажды мы с коллегой поехали в командировку в Вологодскую область и Республику Коми. Там у нас были назначены встречи с представителями лесного бизнеса и экспорта пиломатериалов, строганой продукции, биотоплива. Была зима, а речь все-таки идет о российской глубинке. В поселке, куда мы приехали, не нашлось достойного варианта, где остановиться. Пришлось ехать в соседний населенный пункт, где нам удалось добыть уютные номера. Это был поселок Красногорский Вологодской области. В тот год северо-запад России был скован суровыми январскими морозами. Нас разместили в гостинице, там было так уютно, что мы с коллегой еще с большим удовольствием поработали часов до 12 ночи. Посмотрели контракт и дополнительное соглашение с одним из крупных терминалов Санкт-Петербурга, обсудили с нашими клиентами их планы поставок в адрес этого терминала и написали ответное письмо в управляющую компанию, которая осуществляет менеджмент этого объекта.

Рано утром меня разбудили уведомления мессенджера WeChat – мои китайские партнеры присылали сообщения. Смартфон показывал, что за бортом -39 градусов. Вот это да, давно здесь не было таких зверских морозов. Я завел свой автомобиль с автозапуска и пошел собираться. Мы даже не нашли, где можно позавтракать, хотя и объездили весь поселок. Оказалось, что там одна столовая и пиццерия, да и те не работали. Нам достались лишь изыски из магазина «Пятерочка» в виде бутилированной воды и питьевого йогурта. Мне нужно было где-то подогреть воду: вслед за нашими китайскими партнерами я стараюсь пить ее теплой, потому что такая вода быстрее усваивается и организм не затрачивает энергию на ее подогрев. В итоге ускоряется метаболизм, улучшается пищеварение, поскольку повышение температуры увеличивает скорость химической реакции, и это относится ко всем процессам в организме. Но даже подогреть воду оказалось возможно только в машине, положив ее ближе к горячему потоку воздуха от печки.

Затем я сделал контрольный звонок человеку, который представлял один небольшой завод, расположенный в 15 км от нас, и мы двинулись в путь. Машина не ехала, казалось, что кто-то держит ее сзади: за ночь промерзли все узлы и агрегаты. На улицах не было никого. Через 15 минут автомобиль набрал обороты и стал катиться лучше, в это время мы были уже на подъезде к производственному объекту. Остановившись, я спросил на КПП Георгия Ивановича. Мне предложили припарковаться слева от шлагбаума и проходить. Около офиса нас встретил приятный деревенский мужичок. Это и был Георгий Иванович. Я начал с позитивной ноты и улыбки, чтобы расположить его к себе и установить контакт:

– Мы с севера к вам пожаловали, оттуда, где суровые морозы и Белое море.

Он заулыбался и спросил:

– Откуда это?

– Из Архангельска, – ответил я.

– Ну что, с чего начнем? – задумчиво произнес он.

Я предложил для начала провести для нас экскурсию по окрестностям завода. Георгий Иванович согласился. На улице к тому времени потеплело до -37 градусов, мы же стояли и вдумчиво слушали информацию, иногда задавая вопросы касательно производства. Видно было, что предприятие живое: есть свой лесфонд, российско-немецкая линия распиловки, прекрасный сушильный комплекс фирмы «Катрекс», строгальная линия и брикетное производство, правда, без линии сортировки пиломатериалов с торцовкой. Качество самого обрезного пиломатериала было хотя и не на самом высоком уровне, но в целом неплохое. Меня удивило, что люди не стремятся к брендированию своей продукции, учитывая, что это не простая лесопилка, а реальный завод. В общем, потенциал там был, как и зоны роста.

Приятный мужичок всё больше выказывал нам свое расположение, понимая, что мы задаем профессиональные и насущные вопросы, неподдельно интересуемся производством и вообще веселые и задорные ребята. Немного пообщавшись с ним, я спросил, кем является в их компании Максим. Он ответил, что этот парень работает у них полгода, но он ничего не решает: когда-то всё решал Пал Палыч, но теперь он постарел и передал бизнес сыну, вот его сын сейчас всем и заправляет, хотя Пал Палыч по-прежнему является совладельцем компании.

− А можете ли Вы поделиться контактами Пал Палыча? − спросил я.

− Вообще-то я номеров не даю, − задумчиво протянул он, − но вы, ребята, мне понравились, сделаю сегодня для вас исключение. Записывайте.

Я достал телефон и стал медленно набирать номер закоченевшими от мороза пальцами. Спустя 15 минут Георгий Иванович пригласил нас в свой офис. Офисное здание находилось около въезда и построено было, разумеется, из дерева. Мы зашли выпить горячего чая и согреться, поболтали о том, о сем, но старались держаться «фарватера», который вел нас к цели. Пользуясь тем, что старожил этого производства был в хорошем расположении духа, мы выясняли обстановку в компании и различные детали, чтобы немного подготовиться к следующей встрече. Затем, попрощавшись с Георгием Ивановичем, мы двинулись в Вологду, в головной офис, предварительно связавшись с представителем компании Максимом.

Уже в черте Вологды мы включили навигатор и проложили маршрут до места. Добравшись до главного офиса, я позвонил Максиму и сказал, что мы подъехали. Он попросил нас подняться наверх и обещал встретить. Однако нам всё же пришлось подождать: появился он только минут через 15 и пригласил нас к себе. Кабинет Максима был весьма скромным и показался мне даже пустоватым, а сам Максим не выглядел сильно заинтересованным в сотрудничестве. Мы присели на стулья напротив него и начали беседу.

Я снова представился, сообщил, кем являюсь в компании, а затем сделал мини-презентацию возможностей нашей торговой компании и коротко, в двух словах, рассказал о логистической.

Далее мы перешли к обсуждению вопросов бизнеса, и я спросил Максима, насколько ему интересно наше предложение по поводу продажи их продукции на экспорт. Он сообщил, что его заинтересовала только возможность продать товар по высокой цене и ничего более. В принципе я ожидал возражений и понимал, что одной встречей с этой компанией мы вряд ли ограничимся, но в следующий раз, возможно, будем говорить уже с лицами, принимающими решения. Тогда я решил поднять вопрос о том, кто со стороны компании будет подписывать наш договор на оказание услуг, если наше предложение всё же будет принято. Я хотел разобраться: с тем ли человеком мы говорим? имеет ли он полномочия рассматривать предложения такого уровня? Максим сообщил, что этот вопрос в его руках, впрочем, как и ранее он говорил по телефону.

Чутье подсказывало мне, что здесь что-то не так. Во-первых, Максим странно себя вел: не смотрел в глаза, прятал взгляд, порой «плавал» в простых вопросах, но старательно держал лицо и стремился показать, что он эксперт. Мне вообще казалось, что он настроен к нам негативно, хотя мы с самого начала переговоров искали подход и пытались его заинтересовать.

Мы обсудили рынки сбыта пиломатериалов, текущую ситуацию с ценами, а также пока очевидный для всех восходящий тренд. Я рассказал Максиму, что несмотря на нынешний бум в нашей сфере, история экспорта пиломатериалов помнит и очень плохие времена, когда заводы работали чуть ли не на грани рентабельности. На это он ответил, что на их заводе всегда было всё хорошо и они работали только в плюс. Я удивился и сказал, что такого не может быть. Здесь также имеет значение, как считать себестоимость и входящее сырье.

Поговорили мы и про азиатские рынки, и конкретно про Китай. Как мы поняли, к китайскому рынку он относился несколько скептически: у него был опыт, когда пиломатериал по контракту не поместился в контейнеры, а также экспедитор поставил на завод какое-то ржавое оборудование. Мы с коллегой переглянулись и незаметно улыбнулись. Наше предложение – продажи на аутсорсинге, и наша задача – закрывать часть функций хозяйственной деятельности компании, связанных с международной торговлей, чтобы клиент высвободил время и сконцентрировался на производстве.

Когда мы упомянули об этом, его, что называется, понесло. Он резко заявил, что никто не даст нам права вмешиваться в хозяйственную деятельность компании. Любому человеку, знакомому с логикой и психологией, нетрудно сделать вывод, почему так произошло. Наш собеседник ни в коем случае не хотел пускать нас на свою территорию. Конечно, я постарался снизить этот накал и перевести разговор в более позитивное русло. Покидая встречу, мы договорились, что по приезде пришлем ему расценки китайских партнеров и попробуем поработать. Еще когда мы ехали на эту встречу, один из наших прибалтийских клиентов по логистическому бизнесу скинул нам заявку, в которой указывалась информация и об этом заводе, представителем которого был Максим. Меня такое стечение обстоятельств удивило. Теперь было важно понять, на сколько евро/м3 лукавил наш Максим, когда называл цены на заводе. Узнать это нам было легко: достаточно поставить нашего иностранного перевозчика на погрузку на этот завод и сравнить, за сколько он продает товар по документам, которые у нас уже были. План выглядел отлично.

Обо всем этом я размышлял по пути на следующую встречу в город, расположенный неподалеку. По дороге я позвонил Сергею, представителю следующей компании, с которым мы уже общались ранее и договорились встретиться. Он не ответил, но через полчаса прислал сообщение, что мне нужно связаться с его партнером Владимиром, а он сам не сможет присутствовать в силу каких-то обстоятельств. И хотя я успел насторожиться, следует признать, что людей судят по делам, а в деле Сергей всё же не подвел. Мы очень торопились, чтобы к утру успеть на другую встречу еще с одним лесопромышленным предприятием.

Добравшись до места, мы позвонили руководителю компании, который объяснил, куда нам добираться. Мы приехали в названное место и стали ждать его приезда. Вдруг из-за ворот буквально пулей влетел на территорию представительский «Мерседес» W222 и остановился рядом с нами. Из него вышел высокий крупный мужчина лет 40 и направился в нашу сторону. Мы также вышли из машины. Мужчина представился Владимиром. На первый взгляд он не был похож на лесопромышленника – ни по внешнему виду, ни по автомобилю. Но чуть позже, когда он рассказал нам, что они совсем недавно арендовали лесной фонд и купили лесозаготовительный комплекс финской марки Logset, мы поняли, что человек не лукавит и у него есть активы. Также он сообщил, что у них большие планы на переработку и в ближайшее время они собираются экспортировать сухие обрезные пиломатериалы.

Владимир рассказал, что они длительное время работали со странами СНГ, отправляя товар естественной влажности в Казахстан, Узбекистан, Азербайджан и другие страны прямо вагонами по железной дороге. Мы тоже рассказали о себе и стали задавать вопросы. Первый вопрос был про сырье. Я спросил, какая порода будет преобладать, какое процентное соотношение длины и ширины будет у пиломатериалов, какое оборудование у них установлено, какой сушильный комплекс, есть ли у него лицензия Россельхознадзора, будет ли упаковка брендирована. Словом, задавал стандартные вопросы для дальнейшего разговора. По его ответам у меня сложилось впечатление, что человек знаком с индустрией только поверхностно, да и сам формат работы у их предприятия странный. Казалось, что для них главное – произвести, а куда и кому продавать, потом разберемся. Но наш мир поменялся, и во главе угла теперь вопрос о том, как выгодно и дорого продать свою продукцию, а главное – кому. Для этого нужно знать базу микро- и макроэкономики, иметь жилку торговца, уметь анализировать большой объем информации, составлять прогнозы, знать психологию покупателя, разбираться в процессах, смежных с торговлей лесом (логистика, финансы), понимать особенности межкультурной коммуникации, а в идеале еще иметь связи в этой сфере. Рынок пиломатериалов огромен, и нужно понимать, что при экспорте товара на мировой рынок мы будем иметь дело с высокой конкуренцией.