Цифровая трансформация процессов

Описание и моделирование процессов зародилось в 1960-х годах, с появлением алгоритмических языков описания. Но основное развитие пришлось на семидесятые-восьмидесятые годы с появлением методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique – методология структурного анализа и проектирования), которая представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели системы.

Начало разработки данной методологии было положено Дугласом Россом (США) в середине шестидесятых годов ХХ века, а продолжила её развитие компания SofTech, Inc., доработав SADT для использования в различных направлениях, таких как программное обеспечение, стратегическое планирование, автоматизированное производство и проектирование, управление финансами и т.д. В программе «Интеграции компьютерных и промышленных технологий» (Integrated Computer Aided Manufacturing, ICAM) Министерства обороны США была признана полезность SADT, что привело к публикации ее части в 1981 г., называемой IDEF0 (Icam DEFinition), в качестве федерального стандарта на разработку программного обеспечения. Последняя редакция стандарта IDEF0 была выпущена в декабре 1993 г. национальным институтом по стандартам и технологиям США NIST (National Institute Standards and Technology). За ней были выпущены стандарты, объединенные в общий пакет методик IDEF. Именно с этих стандартов началось детальное изучение процессного подхода управления организацией.

В 90-е годы доработка стандартов IDEF послужила появлению методологии и платформы моделирования процессов ARIS. «Нулевые» ознаменовали выпуск стандарта ISO9000, который утвердил процессный подход в управлении организацией.

Появление систем автоматизации бизнес-процессов в 2000-е годы способствовало появлению новой универсальной нотации описания – UML (Unified Modeling Language) и части, связанной с описанием процессов BPMN (Business Process Model and Notation). Первая версия BPMN 1.0 была выпущена в мае 2004 года компанией BPMI (Business Process Management Initiative), она обладала ограниченными возможностями и нуждалась в многочисленных доработках. Следующая версия BPMN 1.1 вышла в январе 2008. Разработкой и поддержкой занималась уже OMG (Object

Management Group). В январе 2011 года компания OMG выпустила версию BPMN 2.0, а в декабре 2013 релиз – BPMN 2.0.2, именно с этой версии методология получила широкие возможности моделирования процессов, используя расширенные возможности стандартов UML, моделирование информационных систем, организационной структуры, потоков данных и т.д.

Цифровой трансформации предшествовало появление новых адаптивных систем автоматизации процессов компании. С 2011 по настоящее время развиваются платформы класса BPMS – Business Process Management Suite, позволяющие реализовать концепцию Low-Code (платформа минимального программирования). Ключевой особенностью этих платформ является возможность избавить компании от разработки того, что может быть настроено бизнес-пользователями и тем самым обеспечить гибкость процессов и высокую скорость их адаптации к изменениям моделей ведения бизнеса. Основные производители по исследованиям Gartner: Pega Platform, Appian, IBM Automation Platform, Comindware Business Application Platform и BizAgi BPM Suite. Самыми популярными решениями на российском рынке по данным TAdviser стали: ELMA и BPM’online компании TERRASOFT (сейчас Creatio). Это направление стало одним из ключевых инструментов цифровой трансформации бизнеса.

Изменение технологической платформы, исследования в области оптимизации производства стали еще одним фактором появления новых подходов в управлении бизнесом. Сегодняшняя цифровая трансформация бизнеса – это результат эволюции моделей управления бизнесом.

Рис. 1. Эволюция моделей управления.

LM (lean manufacturing) – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

• 

Применима для крупносерийного и массового производства;

• 

Запрос – потребность снижения потерь в поточном производстве, разработка Toyota;

• 

Реализация – процесс постоянного поиска и устранения всех видов потерь.

TQM (Total Quality Management) – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

• 

Применим для крупносерийного и среднего производства;

• 

Запрос – рост требований к качеству со стороны потребителей;

• 

Реализация – процесс постоянного улучшения качества продукции и снижение затрат на его производство.

TOC (Theory of Constraints) – методология управления системами в различных видах деятельности, базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.

• 

Применима для крупносерийного и массового производства;

• 

Запрос – увеличение производительности;

• 

Реализация – процесс постоянного поиска точки приложения усилий в совершенствовании производства. Нахождение и управление ключевым ограничением системы для увеличения скорости генерации прибыли.

ERP (Enterprise Resource Planning) – не надо путать с одноименной линейкой систем. ERP как концепция управления всеми ресурсами предприятия, включает в себя стратегию интеграции производства и операций, управление трудовыми ресурсами, финансовый менеджмент и управление активами, ориентированные на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия.

• 

Применимо для крупносерийного и массового производства;

• 

Запрос – потребность в оптимизации ресурсообеспечения в крупносерийном производстве;

• 

Реализация – интеграция всех данных и процессов организации в единую систему для автоматизации учёта и управления.

QRM (Quick Response Manufacturing) – быстро реагирующее производство.

• 

Применимо для мелкосерийного и индивидуального производства;

• 

Запрос – потребность со стороны потребителей в удовлетворении уникальных потребностей;

• 

Реализация – сокращение времени выполнения заказа в масштабах всего предприятия.

Широкое применение принципов QRM стало возможно только благодаря доступным и адаптивным цифровым технологиям. Разделение производства на структуру взаимосвязанных, автономных в управлении производственных/сервисных ячеек является одним из главных показателей цифровой трансформации бизнеса. Но важно понимать, что подход QRM не живет отдельно, он применяется совместно с классическими методами управления организацией. Для более четкого понимания изменений системы управления в эпоху цифровой трансформации автор предлагает остановиться на основных принципах QRM.

Временное мышление

Организационная структура

Тенденции и перспективы

Цифровая трансформация – это глубокое преобразование продуктов, бизнес- и операционной моделей организации с помощью прорывных цифровых технологий.

Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы, компаниям необходимо изобрести их заново. Цифровая трансформация процессов может проходить как в форме вызова на реализацию новых цифровых продуктов, так и на задачу оптимизации операционной деятельности компании. Цифровая трансформация процессов невозможна в организации, использующей стандартную для наших дней административно-хозяйственную модель управления – для перехода в новую цифровую эпоху необходима цифровая трансформация бизнес-модели организации, о чем подробнее рассказано в отдельной главе про цифровую трансформацию бизнес-моделей.

Главные цели цифровой трансформации процессов:

• 

повышение скорости принятия решений,

• 

увеличение вариативности процессов, в зависимости от потребностей и особенностей клиента,

• 

снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.

Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений. В 2012 году компания Gartner предложила трехслойную модель архитектуры приложений (Рис. 2).

Рис. 2. Трехслойная модель архитектуры приложений Gartner.

Это разделение связано с разрывом между быстро развивающимися потребностями бизнеса и тяготением отрасли ИТ к тяжелым многофункциональным системам.

Нижний слой – System of Records, системы, реализующие учетные функции. Поскольку эти функции достаточно стандартизованы, скорость изменения в них минимальна.

Средний слой – System of Differentiation, системы, поддерживающие основные бизнеспроцессы компании, обеспечивающие конкурентное преимущество на рынке. Темп изменения высок, так как это зона постоянного усовершенствования.

Верхний слой – Systems of Innovation, системы, поддерживающие инновации. Поиск новых продуктов, моделей видения бизнеса. Темп изменений настолько велик, что иногда затруднительно говорить о каких-либо процессах и шаблонах. Структура отражает подход case management (подходы управления задачами) и адаптивный кейс-менеджмент ACM – концепцию динамического управления бизнес-процессами предприятия. ACM – это подход к динамическому управлению бизнес-процессами предприятия, позволяющий организовать эффективное взаимодействие сотрудников для решения поставленной задачи (кейса), своевременно отслеживать и реагировать на внешние изменения и формировать библиотеку «лучших практик» по результатам ее выполнения.

Как и архитектуру решений, процессы можно разделить на три слоя (Рис. 3):

• 

нижний —

процессы учета и отражения операций (ERP-процессы);

• 

процессы, обеспечивающие производство, продажу продукта (CRM-процессы);

• 

инновационные процессы —

тестирование продуктов, бизнес-моделей.

Рис. 3. Структура процессов компании 2012г. Классификация групп по ИСО 9001-2008.

Сегодня требования к двум верхним слоям становятся неразличимы. Требования к адаптивности и гибкости основных процессов приближаются к требованиям инновационных процессов – нужно «изменение процессов на лету». Тенденция перехода от трехслойной модели процессов к двухслойной является одним из ключевых показателей цифровой трансформации (Рис. 4).

Рис. 4. Переход от трехслойной модели процессов к двухслойной

Рис. 5. Миграция сервисов в рамках Цифровой трансформации.

Для производственной компании цифровизация процессов переводит процессы производства продукции в инновационные циклы, адаптивные процессы, управляемые на базе входных и статистических данных. Кроме технологической базы, очень важен сам подход к культуре и управлению инновациями в компании, выделение ресурсов и стимулирование инновационного подхода на свсех уровнях упроизводства и управления. Одним из примеров системного подхода к инновациям может служить компания 3М, в бизнес-модели которой 15% времени каждого сотрудника выделено на решение творческих задач и поиск новых возможностей.

Для финансовых компаний, в частности – банков, бизнес-процессы продаж продуктов и обслуживания клиентов выделяются из классических Автоматизированных Банковских Систем в самостоятельные системы, адаптируемые под потребности рынка. В зоне ответственности классических банковских систем остается роль учета продуктов и сервисов.

Основные слои банковской ИТ-инфраструктуры представлены на Рис. 6:

• 

каналы – доставка сервисов (инновации в отделениях, Клиент-Банк с бесшовной интеграцией учетных систем клиента с сервисами банка, интернет и мобильный банк, системы самообслуживания и т.д.);

• 

фронт-офис (системы автоматизации процессов продажи продуктов и обслуживания клиентов);

• 

сервисы online-прайсинга (системы расчета индивидуальных условий обслуживания на основании истории клиента, его доходности для банка, набора продуктов и объемов операции).

Рис. 6. Разделение на слои банковской ИТ архитектуры в рамках цифровой трансформации.

Каналы – системы, обеспечивающие самостоятельный доступ клиентов или сотрудников банка, агентов при обслуживании клиентов к сервисам и продуктам (Рис. 7).

Рис. 7. Банковские каналы взаимодействия с клиентом.

Канал является средством доставки сервиса до клиента и не содержит (или содержит в минимальном объеме) самостоятельной бизнес-логики или бизнес-процессов.

Основные компоненты:

• 

Дистанционное банковское обслуживание юридических лиц;

• 

Сайт – корпоративный сайт банка;

• 

Система дистанционного банковского обслуживания физических лиц;

• 

Интерфейс для работы в отделениях и в точках продаж (для сотрудников Банка, агентов, партнеров);

• 

Системы дистанционного доступа клиентов к торговым площадкам (Денежный рынок, Товарный рынок, Фондовый рынок);

• 

Собственные и партнерские сети банкоматов и киосков;

• 

Call Center, телебанкинг;

• 

Социальные сети и мессенджеры;

• 

Внешние и собственные экосистемы.

На этом слое возможны применения технологий голосовых помощников, чат-ботов с применением технологии искусственного интеллекта и самообучающихся систем.

Применение современных технологий:

• 

AI (Artificial intelligence) – Искусственный интеллект.

Фронт-офис – системы, обеспечивающие автоматизацию бизнес процессов продажи продуктов и сервисов, а также обслуживания клиентов. Фронт-офис поддерживает единый процесс для всех каналов. Омниканальность – процесс продажи или получения сервиса может быть запущен в одном клиентском канале и завершен в другом.

Основные компоненты:

• 

Платформа автоматизации бизнес-процессов обслуживания клиентов;

• 

CRM – система управления взаимоотношениями с клиентом;

• 

Кредитный конвейер. Система автоматизации кредитного процесса для розничного и корпоративного бизнеса.

Современная концепция фронт-офисной системы приведена на Рис. 8.

Рис. 8. Современная концепция фронт-офисной системы.

Мидл-офис – системы, обеспечивающие контрольные функции, а также функции определения параметров.

• 

Скоринговая система – система автоматического расчета платежеспособности клиента;

• 

Pricing Processor – система автоматического прайсинга банковских продуктов;

• 

Система управления лимитами;

• 

Система управления рисками.

Применение современных технологий:

• 

Big Data – Большие данные

• 

AI (Artificial intelligence) – Искусственный интеллект

Бэк-офис – системы учета банковских операций.

• 

АБС – центральная банковская система;

• 

Процессинговый центр;

• 

PaymentHUB – платежный хаб, интеграция с провайдерами услуг, платежными агрегаторами, системами ЦБ и SWIFT;

• 

Cистема учета хозяйственных операций банка;

• 

Бонусная система.

Применение современных технологий:

• 

RPA (Robotic Process Automation) – компьютерная программа-робот, имитирующая действия человека в различных системах и приложениях;

• 

Удаленное рабочее место (концепция «рабочее место везде»).

Аналитика

• 

АХД – аналитическое хранилище данных

• 

Риски – система управления рисками, расчет нормативов;

• 

Маркетинг – клиентская сегментация, продуктовый и сервисный анализ, управление маркетинговыми компаниями;

• 

Лимиты – система управления лимитами: на контрагента, на операции, продукты, клиента и т.д.;

• 

ALM – система управления ликвидностью;

• 

Финансы – управленческий баланс, планирование и бюджетирование.

Применение современных технологий:

• 

Big Data – Большие данные;

• 

AI (Artificial intelligence) – Искусственный интеллект.

Еще несколько лет назад размер компании, структура управления и профиль деятельности влияли на ответ, целесообразно ли изучать ее процессы. Компания из 10 человек не нуждается в описании процессов. Если число сотрудников превышает 50, возникает необходимость формирования методологической базы: инструкций, положений и т.д., но и это еще не является причиной изучения процессов организации. Потребность в изучении (идентификации, анализу, прорисовке и последующей трансформации) бизнес-процессов возникала при достижении компанией размеров 50 сотрудников и выше, и при появлении у собственников или руководства компании вопросов с неоднозначно положительным ответом:

• 

Успешна ли сейчас компания?

• 

Достаточно ли денег она приносит?

• 

Если её сравнивать с конкурентами, уровень доходов компании будет выше или ниже среднего?

• 

Клиентская база растёт или сокращается?

• 

Уровень доходов растёт по сравнению с прошлым годом – или падает?

Также можно было отметить внутренние предпосылки и индикаторы того, что компании требуется оптимизация и перестройка процессов:

• 

Возросшее количество конфликтов среди подразделений компании;

• 

Рост затрат непропорционален росту бизнеса, причины неясны;

• 

Возросло количество проблем, связанных с обслуживанием клиентов, таких как срыв сроков, ошибки, снижение качества работы персонала компании;

• 

Компания начинает проигрывать своим конкурентам в качестве обслуживания, быстроте создания и вывода новых продуктов на рынок.

Сегодня ситуация поменялась, для компаний цифрового мира вопрос о необходимости управлять процессами перешел в зону тестирования гипотез и становится актуальным уже в точке зарождения бизнеса. Процессы учета и отражения операций по-прежнему подчиняются закону размера организации, но инновационные процессы, которые становятся основой бизнеса, требуют эффективного управления при любом размере компании.

Подходы к управлению и трансформации процессов будут отличаться для процессов учета и отражения операций и инновационных процессов. Классический подход – для процессов учета и отражения операций, динамический подход – для инновационных процессов.

Рассмотрим подробнее, как сегодня выглядит тренд цифровой трансформации.

Для успешной цифровой трансформации бизнеса требуется следующие факторы:

Поддержка руководства. Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться топ-менеджментом компании. Это обязательное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная задача руководства – «продать» сотрудникам нововведения и показать, каким образом они повлияют на каждого из них.

Наличие центра компетенций. Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за составные части процесса. Для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, – проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.

Организационная трансформация. Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которые давно работают в реалиях существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски:

• 

Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового – традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений.

• 

При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность – и параллельно перейти на новые правила работы. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.

Методологии описания процессов бывают текстовые и графические. На текущий момент многие компании ещё используют текстовое описание процессов через технологические карты или инструкции. Для цифровой экономики данные подходы неэффективны, так как не дают общей картины модели организации, сложны для определения точек изменений и непереводимы для автоматизированных систем управления процессами. Если вы готовитесь к цифровой трансформации – вам необходимо отказаться от текста, используйте графические нотации описания вашего бизнеса.