Цифровая трансформация бизнес-моделей
Цифровая трансформация бизнес-моделей
Цифровая трансформация принесла в жизнь компаний множество изменений. В этой главе мы поговорим про изменения бизнес-моделей. Цифра не только разрушает уже устоявшиеся «аналоговые» бизнес-модели, но и позволяет создавать новые на основе цифровых технологий или с их использованием. Для CDTO становится важным уметь разложить бизнес-модель «на винтики и болтики» и пересобрать уже в новом, цифровом виде, а также посмотреть на модель со стороны бизнеса как на отдельный объект инноваций.
Определение цифровой бизнес-модели
Бизнес-модель описывает процесс создания, доставки и присвоения ценности (Teece, 2010). Еще проще бизнес-модель определяется в «Инвестопедии»: это план компании по получению прибыли; он определяет продукты или услуги, которые будет продавать бизнес, целевой рынок и планируемые расходы. Для простоты понимания бизнес-модель часто отображается на листе бумаги – чуть позже мы рассмотрим, как для этого используется шаблон описания бизнес-модели Остервальдера.
Пример бизнес-модели в ее традиционном виде – это давно известный всем аукцион. Это продажа товара покупателю, который предложил лучшую цену. Цена фиксируется при достижении времени окончания аукциона или при отсутствии лучших предложений. Это позволяет компании продавать по самой высокой цене, но которая при этом приемлема для клиента. Потребитель получает выгоду от возможности влиять на цену товара. Такая бизнес-модель применялась не только аукционными домами, но и используется в цифровой экономике, например, компанией Google для определения стоимости показа рекламы для того или иного слова или словосочетания, в зависимости от спроса.
Надо отметить, что понятие бизнес-модели применимо не только в бизнесе, но и при планировании работы государственных структур.
В государственной сфере часто приходится прибегать к принципам частного бизнеса. Я использовал шаблон [описания бизнес-модели Остервальдера], чтобы помочь министерству взглянуть на себя как на обслуживающую организацию, применив бизнес-модели «как есть» и «как должно быть». В результате разговор о бизнес-моделях и инновациях шел на совершенно ином уровне.
Майк Лашапель, Канада, Chartered Professional Accountants
А что такое цифровые бизнес-модели? По определению одного из авторов данной главы, цифровые бизнес-модели – это бизнес-модели, в основе которых лежат цифровые технологии. В этой главе мы рассмотрим несколько наиболее распространенных шаблонов цифровых бизнес-моделей, таких как фримиум, открытый код, платформа и экосистема.
Преимущества цифровых бизнес-моделей
Использование цифровых бизнес-моделей дает не только возможность увеличения дохода организации, но и определяет ее устойчивость в современном мире, ведь традиционные «аналоговые» бизнес-модели в моменте подвержены риску разрушения. Здесь для понимания нам нужно сразу ввести термин disruption или, говоря по-русски, «разрушение». По определению Gartner, цифровое разрушение – это эффект, который меняет фундаментальные ожидания и поведение в культуре, рынке, отрасли или процессе, который вызван или выражен через цифровые возможности, каналы или активы. Один из ярких примеров цифрового разрушения традиционных бизнес-моделей – компания Airbnb. Основанная в 2008 году, компания пережила феноменальный рост: ее номерной фонд сегодня больше, чем в отелях InterContinental Hotels или Hilton Worldwide, вместе взятых. Одна из характеристик платформенной бизнес-модели, на которой основан бизнес Airbnb – это отсутствие необходимости владеть активами и управлять ими (в данном случае – недвижимостью). Airbnb позволяет пользователям арендовать любое пригодное для жизни пространство через онлайнплатформу, а компания только управляет платформой и берет процент от арендной платы.
Табл. 1. Сопоставление «аналоговых» и «цифровых» моделей.
По исследованию компании BCG, больший эффект для компании дает именно изменение бизнес-модели (Табл. 2). Это подтверждается и результатами исследований BCG совместно с IBM, которое показало, что компании-лидеры обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании.
Табл. 2. Сравнение изменения бизнес-модели, процесса, продукта.
Любопытным является тот факт, что к моменту, когда платформа Airbnb разрушила отельный рынок, на нем уже властвовала платформа Booking.com – отельный агрегатор – как надстройка над неповоротливой системой телефонного бронирования, или поиска отеля и бронирования через сайт отеля, или использования ресурсов турагентств. И Booking.com не разрушал рынок отелей – он был цифровой «примочкой» к аналоговому отельному рынку.
Леонид Головин, советник генерального директора по цифровой трансформации Газпромтранс
По исследованию KPMG (см. Ссылку 4), проведенном в 2019 году, самой разрушительной бизнес-моделью признана электронная коммерция (Рис. 1, Рис. 2). По прогнозам компании, глобальные расходы на электронную коммерцию вырастут с $3,5 трлн в 2019 году до $6,5 трлн в 2023 году. На втором месте – социальные сети, которые пытаются захватить все большую долю внимания потребителя с помощью новых предложений, таких как эксклюзивный и оригинальный контент, спортивные события в режиме онлайн, дополненная/виртуальная реальность и многое другое.
Рис. 1. Самые разрушительные бизнес-модели.
Рис. 2. Компании с самыми разрушительными бизнес-моделями.
Методика описания цифровой бизнес-модели
Чтобы использовать бизнес-модели, разрушать старые «аналоговые» или создавать новые цифровые, нужно разобраться с тем, из каких блоков состоит бизнес-модель, и как «цифра» влияет на те или иные блоки. Для описания бизнес-моделей часто используется шаблон бизнес-модели
Остервальдера1. Цифровые бизнес-модели также можно описывать с помощью этого подхода. Ниже мы перечислим все блоки шаблона и разберем, какие изменения могут принести цифровые технологии в каждый из них. После того, как мы пройдем каждый отдельный блок, мы рассмотрим несколько наиболее распространенных шаблонов цифровых бизнес-моделей, которые вы сможете использовать в своей организации.
Основные блоки шаблона бизнес-модели
Шаблон бизнес-модели Остервальдера состоит из 9 блоков: ключевые партнёры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ценностное предложение, взаимоотношения с заказчиками, каналы, потребительские сегменты, структура затрат и источники доходов.
Рис. 3. Шаблон бизнес-модели Остервальдера.
Обычно бизнес-модель представляют в виде страницы, например, формата А4. Беглый взгляд на нее позволяет сразу понять, как устроен бизнес и за счет чего он работает.
Также есть онлайн-ресурсы, где модель можно скачать в цифровом виде, например – см. на портале strategyzer.com.
Блок 1 – потребительские сегменты
Первый блок шаблона бизнес-модели – потребительские сегменты, это клиенты организации. Чтобы лучше удовлетворять спрос, предлагается разбивать клиентов на потребительские сегменты – группы по потребностям, особенностям поведения и иным признакам.
Цифровая трансформация повлияла на данный блок бизнес-модели в нескольких аспектах. Вопервых, технологии изменили и продолжают изменять паттерны поведения покупателей. Во-вторых, развитие сети Интернет и цифровых технологий дало жизнь цифровым платформам, а те в свою очередь породили организации, которые обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. В-третьих, появились новые подходы к пониманию клиентов для последующей разработки новых цифровых продуктов и сервисов, а также оцифровки ранее созданных «аналоговых» продуктов. Давайте более подробно рассмотрим каждый из этих аспектов.
Изменение паттерна поведения и паттерна покупок
Меняются поведение и паттерны покупок, которые, с точки зрения авторов данной главы, во многом связаны со сменой поколений. При проектировании потребительских сегментов нужно учитывать индивидуальные особенности поколения Z (и следующего за ним поколения Альфа), на которые огромное влияние оказывают цифровые технологии. Можно выделить следующие особенности:
•
Новое поколение Z, и тем более Альфа, выросли с гаджетами в руках, они прекрасно разбираются в них и хотят получать услугу здесь и сейчас, прямо с экрана телефона;
•
Они не представляют себя без интернета, смартфона и социальных сетей. Большинство из них – домоседы, проводят много времени с родителями и не торопятся от них съезжать;
•
По данным National Retail Organization, 74% поколения Z предпочитают проводить свободное время онлайн. А в соцсетях они ежедневно проводят около 4-х часов;
•
Надо отметить также растущий сегмент потребления контента – это видеоконтент. Причем в тренде короткие видео и сервисы TikTok и YouTube
;
•
Новое поколение сталкивается с огромным объемом контента, который валится на них буквально отовсюду. Это вызывает защитную реакцию и отказ от чрезмерного потребления в целом;
•
Они предпочитают реализм, честность и открытость. Такого же отношения они ждут и от производителей. Например, исследование Dana Communications говорит о том, что большинству представителей поколения Z (63%) нравится реклама с обычными людьми, а не знаменитостями;
•
Поколение Z часто называют социальными индивидуалистами: им трудно работать в компаниях с обычной иерархической структурой, они не склонны доверять авторитетам и ощущают свою уникальность.
Почему важно отслеживать данные изменения? Давайте вспомним пример компании Blockbuster Video, которая в 2004 году управляла сетью из 9 тыс. магазинов в 10 странах. Оборот компании составлял $5 млрд. Изменение паттерна поведения в сочетании с развитием технологий привели к тому, что пользователи начали все больше и больше смотреть фильмы через Интернет. Blockbuster Video не замечал этого или не хотел замечать. В итоге сегодня данный сегмент заняла компания Netflix, у которой более 150 млн клиентов не только в США, но по всему миру. Компания вовремя заметила изменения в поведении потребителей и использовала технологии для их удовлетворения. И да, в 2010 году Blockbuster Video обанкротилась.
Новый метод исследования потребителей – Customer Journey Map
Изменение паттернов поведения и потребления требует изменения и подходов к их изучению. А с использованием больших данных в маркетинге изменилось и понимание клиента – появилась возможность определять его привычки, предпочтения, мотивы еще до совершения покупки. Здесь на помощь CDTO приходят как цифровые технологии, так и новые методологии.
Один из новых методов понимания клиента – это составление customer journey map (карта пользовательского пути). Данная методология создания и развития продукта основывается на подробном анализе потребностей и поведения потребительских сегментов. Результатом ее применения становится увеличение доли пользователей, довольных использованием продукта.
Карта отвечает на следующие вопросы:
•
в каких точках клиент соприкасается с продуктом или сервисом?
•
как потребительские сегменты взаимодействуют с продуктом?
•
какие этапы проходят клиенты?
•
насколько легко клиенты переходят между этапами?
•
какие эмоции при этом испытывают клиенты, о чем думают?
•
с какими барьерами сталкиваются клиенты?
Чтобы составить карту клиентского пути, необходимо проследить за поведением клиента во всех точках пересечения с компанией. Это касается как офлайн-составляющей, так и цифровых точек контакта. Для полноценного анализа нужно собрать достаточно информации о покупателе и самом продукте, а затем правильно зафиксировать её на карте.
Рис. 4. Пример Customer Journey Map.
В рамках данной главы невозможно описать все аспекты данной методологии, поэтому рекомендуем прочитать отдельные материалы или пройти тренинг. Например, книгу Cинди Альварес «Как создать продукт, который купят».
Практика: какие потребительские сегменты обслуживает ваша организация? Какие изменения в паттернах поведения можно наблюдать, и как можно использовать цифровые технологии, чтобы повысить лояльность данного сегмента? Как меняются ожидания от продукта (ценности), и какими эти ценности будут завтра, у нового поколения? Какие поколения уходят, и как это отразится на нашей организации? Каковы пути наших клиентов, и где мы можем внедрить новые технологии для упрощения или продажи наших продуктов? Можно ли выйти на новые потребительские сегменты при помощи технологий, в том числе платформенной модели, и как?
Блок 2 – ценностное предложение
Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Это также и причины, по которым приобретается товар. Остервальдер определяет, что ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания предлагает потребителю. Основными преимуществами предлагается считать новизну, производительность, изготовление на заказ, оплату по потреблению, дизайн, бренд, цену, сокращение расходов, снижение рисков, доступность и удобство.
Цифровая трансформация принесла в данный блок:
•
новые методы формулирования ценностного предложения (которые мы рассмотрим ниже, и которые позволили реализовать во многом благие пожелания маркетологов предыдущих эпох за меньшее время и деньги с лучшим качеством);
•
возможность создания новых цифровых продуктов или использование технологий для оцифровки аналоговых продуктов.
Новая методология – Lean Startup
Товар или услуга должны давать клиенту пользу, ценность. Если ценность у продукта есть, и она сформулирована правильно, то мы видим рост продаж. Если ценности нет, или вы не можете её описать и донести до клиента, то построить растущий бизнес очень сложно.
В основе ценностного предложения лежит проблема клиентов, которую нужно выявить. И здесь на помощь приходит методология «Бережливого стартапа» (от англ. Lean Startup). Она была впервые сформулирована Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля». Методология дает подходы для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели, объединяя в себе три отдельных методики: Lean Production (от англ. – бережливое производство), Customer Development (от англ. – развитие клиента) и Agile (от англ. – гибкий).
С точки зрения развития новых бизнес-моделей из этих трех методик нам важно рассмотреть методологию Customer Development, которая помогает компании ускорить поиск работающей бизнес-модели.
Методология
Customer Development
Customer Development – это методология построения стартапа. Термин ввел в 1990-х годах американский серийный предприниматель Стив Бланк.
Методология состоит из 4-х этапов:
Customer Discovery (Выявление потребителей) – фиксирует идеи основателей и превращает их в ряд гипотез по бизнес-модели, которые тестируются при помощи проблемных и решенческих интервью.
Customer Validation (Верификация потребителей) – проверяет, является ли полученная бизнес-модель повторяемой и масштабируемой. Компания проверяет, может ли расширить масштабы деятельности при увеличении числа клиентов. Если нет, основатели должны сделать так называемый «пивот» (от англ. pivot – разворот), то есть внести изменения в MVP и бизнес-модель – и вернуться к этапу Customer Discovery.
Customer Creation (Расширение клиентской базы) – начало реализации. Формируется спрос и направляется в канал продаж для масштабирования бизнеса.
Company Building (Выстраивание компании) – превращение организации из стартапа в компанию, ориентированную на выполнение проверенной бизнес-модели.
Рис. 5. Этапы построения стартапа по методологии Customer Development.
Пожалуй, один из самых важных этапов – первый, Customer Discovery. На данном этапе идеи формулируются и превращаются в бизнес-гипотезы, которые проверяются при помощи проблемных и решенческих интервью непосредственно с будущими пользователями продукта или сервиса. Гипотезы могут формулироваться по целевым аудиториям, характеристикам и функциональности продукта, конкурентам, рынку и пр. План проверки гипотез реализуется, как правило, в еженедельных циклах HADI (сокр. от англ. Hypothesis – Action – Data – Insights, пер. Гипотеза – Действие – Данные – Инсайт). При этом есть особая технология проведения интервью – customer conversation (от англ. разговор с клиентом), когда потенциальным клиентам задаются открытые вопросы, чтобы выяснить реальную потребность. Например, «как вы решаете проблему сейчас?», «кто финансирует покупку?». В России проведение данных интервью получило название «каздев» (от англ. сокр. custdev – customer development). Данный подход помогает избежать создания продукта или сервиса, который не будет востребован. Для тестирования спроса на этом этапе создается MVP (от англ. Minimal Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) – продукт, обладающий минимальными, но достаточными для проверки спроса функциями. Почему это один из самых важных этапов? Потому что большинство новых продуктов проваливаются именно из-за отсутствия спроса.
Этап Customer Discovery подразумевает «выйти из дома и поговорить с реальными клиентами», чтобы задать им вопросы о том, как устроен их текущий процесс покупки продукта, насколько он удобен, зачем они выполняют те или иные действия и какой эффект получают от использования инструментов. В зависимости от типа продукта и рынка будет необходимо провести от 20 до 150 интервью, чтобы выявить очень острую или массовую проблему. Иначе есть риск создать невостребованный продукт. Как правильно проводить проблемные и решенческие интервью, можно прочитать в книге Р. Фитцпатрика «Спроси маму», или пройти специализированный курс. Также можно воспользоваться услугами отдельных компаний, которые оказывают услуги и позволяют отрабатывать различные варианты идей, возникающих при создании новых продуктов. Это актуальный подход не только для стартапов, но и для крупных компаний, которые хотят быстро проверить, насколько идеи тех или иных продуктов могут быть востребованы рынком.
Один из важных аспектов этапа Customer Discovery – целиться в рыночный потенциал и объем рынка, которого вы можете достичь, реализовав свою идею. Важно быть реалистичным, нужно убедиться, что рынок достаточно велик, и что найдутся люди, готовые купить продукт. Чтобы узнать больше о спросе, можно использовать различные инструменты, например, отраслевые отчеты, статистику Росстата или сервисы типа Яндекс.Wordstat или Google.Trends. Также оценку рынка можно провести через проверку посещаемости сайтов конкурирующих компаний.
Рис. 6. Основные причины провалов запуска стартапов. Источник: CBInsights.
Новый метод разработки ценностного предложения – Lean Canvas
Можно подумать, что ценностное предложение важно формулировать только стартапам. Но в реальности это не так – технологические корпорации системно тестируют и запускают на рынок новые продукты. Отсутствие ценности ведет к необходимости конкуренции по цене, а также ограничивает возможности масштабирования. Более того, ценность должна быть вычислена, т.е. компания должна понимать, какую выгоду она получит от данного продукта или услуги. А это означает, что нужно правильно формулировать ценностное предложение.
Если шаблон бизнес-модели Остервальдера разрабатывался с прицелом на традиционные офлайнкомпании, то, когда его применили для технологических компаний и создания новых ценностных предложений, оказалось, что он не очень подходит. Например, в некоторые ячейки шаблона нечего было вписать, и в целом не описывалась часть, связанная с проблемой клиента и решением, метриками для измерения эффективности продаж – которые, по сути, лежат в основе новых цифровых продуктов. Поэтому аналитик Эш Маурья (Ash Maurya) разработал альтернативную версию шаблона и назвал ее Lean Canvas (от англ. бережливый шаблон).