Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена

Кризисом я называю ситуацию со следующими симптомами: работающие настройки корпоративного управления, подходы к управлению сотрудниками, а также налаженная система взаимоотношений с клиентами, поставщиками и прочими контрагентами внезапно перестают обеспечивать привычный результат или даже генерируют результат, противоположный привычному. Примеры: продукт, который приносил основной доход, вдруг перестает пользоваться спросом, или ключевые клиенты перестают оплачивать накопившиеся счета. Естественно, все стоят на ушах, и остро встают два извечных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» Даже если причины происходящего всем ясны, что делать компании, когда предыдущие наработки разом оказываются несостоятельными?

О видах кризисов

Кризисы бывают внутренними и внешними. Внешние кризисы связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Внутренний кризис связан с проблемами самой компании и одной из трех ситуаций.

1. Критичное количество небольших «ошибок роста», возникших при выстраивании системы корпоративного управления по мере развития бизнеса. Начинается «борьба за живучесть».

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в оптимизации.

Пример: парусное судно с неправильно поставленными парусами, спутанным такелажем и плохо обученной командой.

2. Критический дисбаланс между возможностями действующей системы корпоративного управления и масштабом бизнеса. Собственник и руководство понимают, что компания живет какой-то своей жизнью, и их возможности влияния на нужные аспекты ее деятельности стремительно уменьшаются.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в усложняющем усилении.

Пример: парусное судно, на котором количество мачт и виды парусов не соответствуют размерам корпуса и грузоподъемности. Парусное вооружение баркаса и каравеллы отличаются не только количеством парусов, но и их видами и сложностью такелажа.

3. Исчерпаны возможности дальнейшего развития существующего типа системы корпоративного управления. Деятельность компании начинает отставать от требований бизнес-среды или уперлась в «стеклянный потолок», не позволяя выполнять потенциально возможные планы.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в реинжиниринге – радикальной перестройке.

Пример: предположим, что у нас самое совершенное парусное судно всех времен и народов – четырехмачтовый клиппер, но конкурентная борьба требует перевозки большего объема грузов и меньшей зависимости от погодных условий, в частности – ветра. Но клиппер уже некуда совершенствовать: большее количество мачт и увеличение размеров корпуса оказались неэффективными. Нужны и другой тип судна, и другой движитель.

Основы антикризисной системотехники

Любой руководитель должен знать основы антикризисной системотехники, поскольку компания представляет собой открытую, сложную (если в ее системе управления больше одного иерархического уровня), динамическую и адаптивную систему.

Уильям Росс Эшби, английский психиатр, специалист по кибернетике и пионер в исследовании сложных систем, в своей книге «Введение в кибернетику» сформулировал закон необходимого разнообразия, который гласит: эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой. Иными словами, количество вариантов управляющих воздействий должно превышать количество возможных действий элементов управляемой системы. Кроме того, сложность управляющей системы должна учитывать и те вводные, которые поступают в нашу открытую систему (компанию) из бизнес-среды и требуют осмысления и ответных действий.

На всякий случай сделаю оговорку: этот закон в разных источниках формулируется по-разному, но я использую ту формулировку, которая кажется мне наиболее понятной и применимой с точки зрения подходов к развитию бизнеса.

Эшби также сформулировал закон растущей сложности, который гласит: сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально. Иначе говоря, развитие сложности системы корпоративного управления должно рационально опережать рост компании и развитие рынка. Пример нерационального, по моему мнению, опережения, состоит в том, чтобы уже на начальном этапе запуска бизнеса начать детальную регламентацию интеллектуальной деятельности, хотя в этот момент еще достаточно сочетания мотивации к достижению, экспертной квалификации и здравого смысла. К появлению второго уровня управления (когда собственник перестает руководить рядовыми сотрудниками и начинает управлять через подчиненных ему руководителей) система корпоративного управления должна стать… в 2 раза сложнее. Сложная система отличается от простой в том числе и количеством иерархических уровней.

Законы Эшби

Закон необходимого разнообразия

Эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой

Закон растущей сложности

Сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально

Очень важно, чтобы вы удерживали в фокусе внимания все изученные фундаментальные законы и не рассматривали каждую новую главу в отрыве от предшествующих.

Как вы понимаете, незнание законов и их несоблюдение не освобождает вас от ответственности при попадании на территорию действия этих законов. В следующих главах мы с вами обсудим, что из этого следует.

Внешний кризис, как правило, вызван радикальными изменениями условий бизнес-среды. Влияние факторов, ранее обеспечивавших успешность бизнеса, уменьшается, исчезает или даже меняется на прямо противоположное. Ветер может из попутного стать встречным.

Шторм испытывает и саму конструкцию корабля, и качество его постройки, и выучку экипажа. Но бывает, что происходит целый ряд как бы незначительных и постепенных изменений. Возникает то, что можно с некоторой условностью назвать точкой бифуркации. Точка бифуркации – понятие из теории самоорганизации, означающее критический уровень организации системы, в котором та становится неустойчивой и в результате флуктуаций (случайных внутренних и (или) внешних отклонений) может перейти в хаотическое состояние. А может, благодаря правильной реализации комплекса управленческих воздействий, выйти на новый, более высокий уровень упорядоченности.

Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис: компания в ответ на изменившиеся требования рынка не делает того, что необходимо, или пытается это сделать, но вразрез с конфигурацией действующей на тот момент системы корпоративного управления. Это все равно что с ходу попытаться сесть в поперечный шпагат, не отработав должный уровень растяжки.

Пример. Предположим, я складываю башню из спичек. Чем точнее мои движения, тем больше потенциально возможная высота башни, и наоборот, но даже если мои движения филигранны, в какой-то момент для увеличения масштабов конструкции мне понадобятся другие строительные материалы. Если в помещении трясется пол или гуляет сквозняк, то новые подходы (материалы + технология) мне понадобятся раньше.

При резких изменениях в экономике ряд еще вчера благополучных на первый взгляд компаний начинают «сыпаться» как влетевший в дорожную яму старый автомобиль. Причина: внешний кризис спровоцировал резкое усиление давно и медленно прогрессирующего, но до этого момента никем не осознанного внутреннего кризиса.

Как быть с внешними кризисами?

По моему опыту, они бывают предсказуемыми и непредсказуемыми. Своевременно, по слабым сигналам обнаружить приближение предсказуемого кризиса вам поможет полноценное и осознанное внедрение в компании функции стратегического маркетинга. К сожалению, во многих компаниях эта функция не находится в фокусе внимания собственника и потому вопиюще недофинансирована. Поэтому неожиданными становятся даже такие ситуации, которые можно было бы спрогнозировать в случае применения нужных методов анализа бизнес-среды.

Если ваша компания созрела для создания должности директора по стратегическому маркетингу, то вам лучше помнить: делегирование – не спихотехника. Если вы сами не изучили стратегический маркетинг, то вряд ли сможете привлечь на эту должность профессионала и эффективно управлять им. Непрофессиональный собственник или директор вряд ли сможет сформировать команду профессиональных руководителей. С моей точки зрения, они должны разбираться в стратегическом маркетинге, как, впрочем, и в других функциях, которые делегируют подчиненным руководителям. Нет, им не нужно быть «экспертнее экспертов». Разбираться – не значит «лезть руками и делать самому»; им необходим уровень «Знать, чтобы эффективно управлять»[2].

Что же касается тех кризисов, которые вызваны редкими и труднопрогнозируемыми событиями типа «черный лебедь» (термин Нассима Талеба), то их, конечно, предсказать нельзя. Регулярная и профессиональная настройка всей системы корпоративного управления, равно как и плановое развитие квалификации управленческой команды позволит вам правильно рассчитать и выполнить антикризисный маневр даже в случае возникновения действительно неожиданной ситуации. Рекомендую прямо сейчас прервать чтение этой главы и изучить описание моей версии системы корпоративного управления на форзаце в конце книги. Далее я буду иногда ссылаться на эту систему, поэтому вам будет полезно сопоставлять текст с рисунком.

Как в бизнес-сообществе относятся к самому слову «кризис»?

По моему опыту, это слово вызывает раздражение и неприятие, в духе: «Не нужно нас пугать кризисом…» Когда ни внешнего, ни внутреннего кризиса нет, тема «Антикризисное управление» не вызывает у руководителей никакого интереса: мол, раз кризиса нет, то зачем оно? Когда же кризис возникает, всем срочно требуются готовые и простые решения в виде «серебряной пули», и опять никого не интересуют сами методики антикризисного управления. Я же считаю, что, во-первых, не нужно отвергать правильные термины: кризис – он кризис и есть; во-вторых, антикризисное управление нужно не только для того, чтобы найти правильные решения в случае внешнего кризиса. Важно понимать первопричины внутренних кризисов, вовремя замечать слабые признаки повышения вероятности их наступления и заблаговременно готовить комплекс актуальных антикризисных преобразований – подобным образом навыки контраварийного вождения позволяют не только выходить из сложных дорожных ситуаций, но и во многих случаях избегать их возникновения.

Существуют ли антикризисные «рецепты»?

С одной стороны, каждый новый внешний кризис не похож на предыдущие. Различаются и их причины, и последствия для различных бизнес-сегментов. Рифы и мели бывают разные… Меня восхищают фразы в духе: «Пережили и 2008-й год, и 2014-й год, поэтому переживем и (например) эпидемию COVID…» Если вы не осмыслили и не проанализировали свой опыт работы во время предыдущих кризисов, то простое повторение шагов, обеспечивших тогда выживание компании, в будущем скорее всего приведет к проблемам. Во время каждого кризиса проходит множество предпринимательских форумов, на которых можно услышать призывы вроде «Нельзя опускать руки!», «Нужно держаться!» и тому подобные. Действительно, нельзя опускать руки и нужно держаться. Это необходимо, но этого не достаточно.

Что же касается внутренних кризисов, то их природа, увы, одинакова и не зависит ни от вида бизнеса, ни от места расположения компании. Их причиной являются избыточные «люфты» в системе корпоративного управления. Рецептов здесь нет, но есть фармакология – базовые подходы к антикризисному управлению. Их применение позволит найти именно ваше решение, учитывающее доступные вам ресурсы, природу конкретного кризиса, его последствия для экономики, вашего сегмента рынка в целом и, конечно, для вашей компании.

Кризис – это не только опасности, но и возможности?

Именно такое увещевание очень часто можно услышать во время наступивших пертурбаций. В обоснование приводится расшифровка китайских иероглифов, которыми якобы кризисная ситуация и обозначается. Мол, не стоит унывать, не зацикливайтесь на опасностях, а ищите возможности. Собственники и руководители любят повторять эту фразу как мантру, иногда добавляя, что кризис – это хорошо, рынок очистится, станет меньше конкурентов.

При этом руководители опираются в своих размышлениях на две опасные иллюзии:

1. Соотношение опасностей и возможностей воспринимается как 50 на 50. Казалось бы, это неплохо.

2. Для конкурентов кризис, конечно, обернется опасностями, а вот для нас – непременно возможностями. В общем, «Избушка, избушка, повернись ко мне передом, а к всем прочим – задом». Таким образом, вероятность успеха умозрительно становится еще выше. Отсюда следует вывод: не стоит опасаться, готовимся собирать урожай.

Интересно, как в этот момент рассуждают конкуренты? Действительно, во время любого кризиса одни компании начинают тонуть, другие же, наоборот, резко масштабируют свой бизнес. К примеру, во время эпидемии COVID вектор решения для ресторанного бизнеса и розничных магазинов был, в общем, понятен: создать возможность выбора и оплаты товаров онлайн, после чего обеспечить клиентам доставку. Появились новые лидеры. Некоторые старые компании выросли несмотря на кризисную ситуацию. Другие же, в том числе и те, которые были лидерами в своих сегментах, наоборот, существенно снизили свои показатели или закрылись.

Так чем же обернется внешний кризис для вашего бизнеса – опасностями или возможностями? По моему мнению, основанному на опыте, это зависит, во-первых, от того, в каком состоянии ваш «корабль» и ваш экипаж находятся к моменту начала «шторма», и, во-вторых, от того, насколько разумными будут принятые антикризисные решения и насколько точным и одновременно гибким будет их выполнение.

Как правильно реагировать на уже случившийся кризис?

На этот вопрос я подробно отвечу в следующих главах. Но перед этим я считаю крайне важным познакомить вас с базовыми закономерностями организационного развития, поэтому очень не рекомендую сразу переходить к этим самым следующим главам. Сначала мы поговорим о том, как вы управляете своей компанией в обычном режиме и понимаете ли закономерности тех процессов, в которых вы и ваша компания находитесь. Вы сами создали свой бизнес и управляете им? Именно незнание базовых закономерностей часто приводит к тому, что многие собственники «не видят лес за деревьями», а потому медлят с внедрением необходимых изменений и не замечают симптомов приближения острой фазы уже внутреннего кризиса. Внешние кризисы возникнут помимо вас, а вот наилучшим образом справиться с кризисами внутренними вполне в ваших силах – если, конечно, вы не будете пропускать то, что кажется отвлеченным и потому необязательным знанием, чтобы перейти к столь любезной многим конкретике.

О закономерностях организационного развития

Компании рождаются и, если не гибнут сразу, то развиваются, проходя определенные этапы. Некоторые компании существуют десятки лет и более, некоторые гибнут быстрее из-за организационных кризисов, которые не удалось вовремя заметить и правильно преодолеть.

В 60-х годах XX века появилось и получило распространение понятие «компания-киборг». К сожалению, мне не удалось найти фамилию автора, который ввел это понятие. Киборгом называют вымышленный биологический организм, содержащий искусственные компоненты в виде механических или электронных устройств.

Действительно, компания как средство для ведения бизнеса не рождается естественным образом, а создается основателем-собственником. Бывает, что основателей несколько, или же число собственников увеличивается по мере развития бизнеса. Одновременно с этим компанию можно считать и условно живым организмом. Почему?

Как мы уже отметили, компания является сложной (если в ней больше одного уровня иерархии), открытой адаптивной динамической системой. Роль элементов (самая иерархически нижняя часть сложной системы, которая не разделяется на более мелкие части) в ней выполняют люди. Люди же обладают свободой воли – способностью самостоятельно, основываясь на каких-то своих соображениях, совершать поступки. Поэтому в компании – иногда к счастью, а иногда к несчастью, – происходит и то, что не предполагают ни собственник, ни генеральный директор, ни подчиненные ему руководители. Иначе говоря, компания может жить своей жизнью и без управления. Даже если вы какое-то время не будете вмешиваться в ее работу, ваши сотрудники обязательно будут что-то делать.

Можно уподобить компанию человеку, который рождается, проходит вполне определенные возрастные этапы с положенными на этих этапах изменениями и в итоге, раньше или позже, но заканчивает свой земной путь. Существуют ли бессмертные компании? Наверное, есть долго работающие. А изучение различных рейтингов «самых-самых» мировых компаний показывает, что гибнут даже те, которые считались «иконами» и в этом качестве были со всех сторон «обласканы» различными экспертами. То же можно заметить и в различных книгах о компаниях, как бы «построенных навечно»: их приводили в качестве образцов для подражания, раскрывали их «секреты успеха», а потом эти компании внезапно «пропадали с радаров». После этого появлялись описания хронических ошибок в их управлении, а СЕО, которых совсем недавно ставили в пример и «облизывали», внезапно оказывались чуть ли не демонами в человеческом обличии. Что тут можно сказать? Ну да, ничто не вечно в этом мире; мне же больше нравится японская поговорка «Обезьяны тоже падают с деревьев».

Никто не застрахован от ошибок, но при этом есть законы организационного развития, которые я считаю и предлагаю считать вам фундаментальными. Знание этих законов не гарантирует «бессмертия» вашего бизнеса, но сильно повышает шансы на его долгосрочную успешность. Незнание или игнорирование этих законов не гарантирует вашему бизнесу банкротства, но сильно повышает вероятность появления серьезных проблем. Откуда взялись эти законы?

Мне известны три модели организационного развития. Привожу их ниже, чтобы вы смогли изучить их самостоятельно. Рекомендую это сделать, чтобы составить о них собственное мнение.

1. Модель Грейнера. Классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 1970‑х годах профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером, согласно которой в организационном развитии компании можно выделить 5 основных этапов – творчество, централизацию, делегирование, координацию и сотрудничество[3].

2. Модель жизненного цикла компании Ицхака Кальдерона Адизеса, изложенная им в книге «Управление жизненным циклом компании». Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла любой компании, которая движется от рождения к расцвету, а потом – к смерти, однако ее упадок можно предотвратить, если в нужные периоды привлекать к управлению менеджеров нужного типа.

3. Концепция спиральной динамики и модель «бирюзовой организации». В 1960-х годах психолог Клер Уильям Грейвз разработал концепцию спиральной динамики развития человека и общества, которые, по Грейвзу, проходят определенные этапы от выживания до глобального объединения; каждому из этапов Грейвз присвоил свой цвет, обозначив самый высокий уровень развития бирюзовым. В 1990-х годах ученики Грейвза Дон Бек и Крис Кован адаптировали эту теорию для менеджмента в книге «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями», а в 2014 году Фредерик Лалу написал на ее основе книгу «Открывая организации будущего», в которой впервые ввел термин «бирюзовая компания» для обозначения компании с децентрализованным управлением и без жесткой иерархической структуры, где сотрудникам предоставлена свобода в принятии решений в отсутствие жесткого контроля над ними. Смотрите также книгу Дона Бека и соавторов «Спиральная динамика на практике».

В менеджменте вообще нет единой теории, так почему бы не существовать разным взглядам и на организационное развитие? Любая теория или концепция, которая, возможно, обеспечит вам лучшее понимание того, что происходит, почему происходит и как этим происходящим управлять, заслуживает изучения. Вы можете их изучить и, как говорил незабвенный Джеймс Бонд, «взболтать, а не смешивать». Либо вы можете взять за основу одну из них или же придумать собственную – что я и сделал, взяв за основу модель Грейнера.

Подход Адизеса показался мне при использовании недостаточно полным. Я не согласен со многими рассуждениями и выводами авторов, работающих в рамках концепции спиральной динамики, хотя отдельные наблюдения на некоторых «цветовых» этапах показались мне любопытными; опираясь на свой 32-летний опыт, скажу: некоторые этапы вовсе не выглядят обязательными. Впрочем, возможно, мои сомнения вызваны лишь недостаточным пониманием логики авторов упомянутых теорий.

Мне была нужна модель, которая позволила бы на практике решать проблемы в работе компаний моих клиентов. Проводя обучение руководителей, я не склонен пересказывать то, что не согласуется с моими наблюдениями или чего я не понимаю, какими бы популярными ни были эти идеи или их авторы. «Модность» тех или иных концепций меня тоже не впечатляет, я не готов считать последний – по времени появления – подход автоматически и более верным. Кроме того, я считаю, что имею право на собственный взгляд.

Эти факты и соображения привели к тому, что в 2003 году, через 10 лет после перехода в бизнес-консалтинг, я смог сформулировать, а потом и отшлифовал в процессе практического использования свою модель организационного развития. За основу я взял модель Ларри Грейнера и дополнил ее выводами других авторов, а также собственными наблюдениями и концепциями. Мне в этом очень помог системный подход. Когда модель концептуально выстраивается, то интересные дополнения могут быть подмечены и в жизни, и в различных источниках.

Считаю ли я свою модель идеальной и законченной? Нет, жизнь продолжается. Имеет ли моя модель какие-нибудь преимущества в сравнении с другими с точки зрения ее использования для управления развитием бизнеса? Об этом судить вам. Я расскажу о своей модели организационного развития в следующей главе.

Основные тезисы главы 1

1. В развитии компании, как и в развитии человека, можно выделить определенные этапы и закономерности. Существует несколько теорий и моделей организационного развития.

2. Кризисы в развитии бизнеса неизбежны. Они могут быть внешними и внутренними. Внешний кризис обычно провоцирует усиление тех внутренних проблем самой компании, которые до сих пор либо не замечались, либо игнорировались собственником бизнеса.

3. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения, и подумайте о том, где можно получить расширенную информацию по этой теме. После сравнительного анализа примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

4. Выделите подходы, которые вы сочли полезными к применению в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

5. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов. Убедитесь в том, что скорректированные подходы работают, и при необходимости доработайте их с учетом специфики вашего бизнеса.

6. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Проанализируйте причины и рабочие ситуации, которые мотивировали вас на применение таких подходов. Подумайте, возникнут ли у вас какие-нибудь проблемы, если вы просто перестанете применять эти подходы. В этом случае по итогам прочтения книги обдумайте более правильные подходы для решения этих же задач.

Я считаю, что каждая компания в своем развитии проходит 4 этапа, каждый из которых заканчивается внутренним кризисом. Реакция компании на такие кризисы определяет ее дальнейшую судьбу: проведение преобразований, необходимых на очередном этапе (я называю их антикризисным маневром), позволяет компании выйти из кризиса и перейти на следующий этап развития, в противном случае она будет либо вынуждена «лечь в дрейф» или свернуть бизнес, либо просто прекратит свою деятельность и погибнет. Обо всем этом я подробнее расскажу далее.

В чем инновационность моего подхода?

1. Я считаю, что горизонтальная ось должна отражать не возраст компании, как у Ларри Грейнера, а развитие рынка (бизнес-среды). Обоснование: работа внутренней открытой системы зависит от воздействий более крупной внешней системы. Под развитием бизнес-среды я считаю правильным понимать не только и не столько увеличение объема рынка. Развитие подразумевает и возможное усложнение условий для масштабирования или даже просто ведения бизнеса. Изменения в бизнес-среде формируют набор обязательных требований к деятельности компании. Если компания их игнорирует или выполняет недостаточно правильно, то ее развитие замедляется, и она может погибнуть. Поэтому развитие рынка задает и вектор обязательного развития компании. Я не считаю критичным время. Если рынок находится в стагнации, то со временем ничего особенно не меняется, и от компании не требуется как-то менять свою деятельность и развиваться.

2. Вертикальная ось отображает развитие бизнеса, а именно – увеличение финансовых показателей. Чаще всего рост финансовых показателей происходит за счет увеличения размеров компании, поэтому можно сказать, что развитие бизнеса означает одновременное увеличение размеров компании, а увеличение размеров приводит к увеличению количества критических ошибок в разработке, сборке и настройке системы корпоративного управления. Увеличение размеров компании связано с замыслами собственника. Редко, но бывает, что рост показателей происходит без увеличения размеров компании, – например, благодаря изменениям технологий, оптимизации ассортимента, развитию управленческой квалификации руководителей и повышению экспертной квалификации сотрудников. Я считаю, что такой сценарий развития имеет определенные ограничения. Кроме того, качественные изменения в деятельности без увеличения самой компании могут быть вызваны давлением рынка: собственник не планирует увеличивать размер компании, но меняется рынок, что вынуждает менять ассортимент, обучать сотрудников новым навыкам и делать все то, что можно назвать качественными изменениями.

3. На мой взгляд, динамика развития компании внутри каждого из этапов должна быть обозначена не прямой линией, как у Ларри Грейнера, а S-образной кривой. Именно такая кривая, с учетом того, что любая система стремится к равновесию и оптимизации, отражает процесс неминуемого снижения темпов и качества первоначально заданного режима функционирования. Кроме того, замедление развития может быть вызвано изменениями в бизнес-среде, на которые компания не сумела отреагировать должным образом.

4. По моему опыту, у компании, попавшей в кризис, есть не два сценария дальнейшего развития, как у Ларри Грейнера, а пять, и я подробно расскажу о них далее.

5. Для выхода из каждого кризиса существует свой минимально необходимый набор триггеров – мер по реформированию системы корпоративного управления, о которых мы подробнее поговорим ниже. Но их применение имеет и определенные риски, которые я называю «подводными камнями». Описание их конфигурации – результат моего личного опыта в антикризисном управлении.

Названия этапов и кризисов отражают мое представление о сути происходящего. Во время семинаров я никогда не дискутирую о формулировках, а, наоборот, предлагаю участникам, которых что-то смущает, выбрать для себя другие названия, наиболее информативные с их точки зрения. А вот уже внутри каждой компании я рекомендую в определенный момент прийти к единой терминологии: важно, чтобы все руководители использовали единый «пакет чертежей» с возможностью его согласованного изменения.

14 ключевых закономерностей организационного развития

Закономерность №7

Любой кризис приводит к тому, что компания начинает воплощать один из пяти сценариев

Основываясь на своем опыте, выделю пять сценариев развития кризиса.

Сценарий №1: Гибель. Компания не справляется с кризисом и прекращает свою деятельность. Возможно, она некоторое время будет заниматься распродажей товарных остатков, но это не меняет сути происходящего.

Сценарий №2: Антикризисный маневр. Компания, попав в кризис, своевременно и правильно, в соответствии с отмеченной выше закономерностью, разрабатывает и проводит тот комплекс преобразований в системе корпоративного управления, который необходим для выхода из кризиса именно на этом этапе развития. Антикризисный маневр может быть выполнен в одном из трех форматов.

1. Оптимизация – незначительные коррекции в нужных компонентах системы корпоративного управления, позволяющие уменьшить негативные симптомы до приемлемого уровня. Пример: плохой обмен информацией между подразделениями в рамках кросс-процессов оптимизируется с помощью регламента, устанавливающего, какая информация, откуда, в каком виде, как часто и куда должна поступать и что с ней должен делать получатель.

2. Усиление – правильная фокусировка на полноценном обеспечении качественного выполнения различных бизнес-функций. Пример: зачастую работа отдела маркетинга в части анализа тенденций развития рынка или HR-отдела в части формирования требований к должностям и выбора методик отбора кандидатов совершенно не соответствуют ни размеру компании, ни сложности бизнес-среды, ни конкуренции на рынке труда.

Два описанных выше формата не предполагают перехода на следующий этап организационного развития, а позволяют продлить фазу роста внутри существующего этапа. Если собственник своевременно, в самом начале фазы замедления роста предпринимает правильные действия, то компания проходит опасные участки с наименьшими издержками и обходится оптимальным комплексом антикризисных изменений. Если не запускать болячку, то своевременный прием лекарств в большинстве случаев позволяет избежать хирургического вмешательства, а регулярные медицинские осмотры и здоровый образ жизни помогают оттянуть необходимость лечения. Как вы знаете, мы рассуждаем не о гарантиях, а о вероятностях.

3. Реинжиниринг – радикальное и концептуальное изменение большей части компонентов системы корпоративного управления. Например, при переходе со второго этапа организационного развития на третий компания меняет тип организационной структуры с линейной на дивизионную, а вместе с этим происходит и целый ряд других весьма серьезных изменений. Благодаря этому маневру бизнес получает новый импульс. Переход на следующий этап организационного развития не означает сноса всех настроек, существовавших до преобразований. Полезное мы оставляем, что-то можем переконфигурировать, лишнее убираем, недостающее добавляем. К примеру, дисциплина, внедрение и обеспечение которой при переходе с первого этапа на второй требует серьезных усилий, к середине второго и на всех последующих этапах становится частью корпоративной культуры.

Этапы организационного развития не имеют четких границ; их можно уподобить прибою, когда трудно провести четкую линию между окончанием первой волны и началом второй. Выполнение преобразований первого этапа происходит как раз в «долине смерти» второго этапа, и так далее. Признаком успешного перехода на следующий этап является новый экспоненциальный или, как минимум, очевидный линейный рост, который происходит на уже при пересобранной и заново запущенной системе корпоративного управления. На всякий случай обращаю ваше внимание на то, что следует различать успех и удачу, поэтому вариант «подхвата благоприятной конъюнктурой» я не считаю признаком успеха преобразований.

Сценарий №3: Управляемый занос. Этот сценарий достаточно редкий, но мне доводилось участвовать в его разработке и реализации. Его суть состоит в том, что компания весьма заблаговременно замечает симптомы, свидетельствующие о приближении кризиса, характерного для текущего этапа организационного развития, и по ряду причин этой компании важно суметь как можно дольше продолжать свою деятельность, ничего существенно не меняя в действующей системе корпоративного управления. Одновременно в компании осознаю´т, что чем дольше будет продолжаться ее деятельность, тем выше риск «сваливания в штопор» – сценария очень быстрого и радикально жесткого развития кризиса. В компании разрабатывают детальный комплексный план антикризисных преобразований с назначением ответственных за каждый проект. План подробнейшим образом не просто обсуждают, а разбирают, что называется, «по косточкам», добившись понимания и единомыслия в том, кто, что, как, когда и почему делает и как это увязано с общим планом. Обсуждают параметры рыночных факторов, критичных для успешной, в прежней конфигурации, работы компании. Определяют параметры, при которых нужно будет начинать антикризисные преобразования. Разрабатывают адекватные методы наблюдения. В нужный момент спокойно, эффективно, в рабочем режиме, успешно выполняют антикризисный маневр. Думаю, теперь вы понимаете, почему этот сценарий реализуется довольно редко: руководителей, знакомых с фундаментальными законами деятельности компании, очень мало; большинство, образно говоря, пытаются управлять мясорубкой изнутри, не покидая ее и не разбираясь в том, что собрали своими руками.