Большие сделки. Отдел продаж

За 15 лет создания отделов продаж мне довелось увидеть много разных попыток решить эту задачу. Как правило, каждую из них можно отнести к одной из двух групп. В первой предприниматель пытается через работу с клиентами выработать стандарты работы, метрики и правила. Во второй – с помощью стандартов выстроить работу сотрудников. В этом мало кто сознается, но практически все начинают с первого варианта, а потом переходят ко второму, но уже в режиме закручивания гаек.

На практике это выглядит так: предприниматель вкладывает деньги и усилия в то, чтобы обеспечить менеджеров по продажам всем необходимым. Это и реклама, и мероприятия, базы контактных лиц, образцы или шоурумы, наличие всей линейки на складе, пресейлз-поддержка и т. д. Плюс высокие оклады и хороший процент, корпоративные ноутбуки, такси, рестораны и прочие представительские расходы. Казалось бы, продажи сразу должны взлететь, но что-то не складывается.

Когда предприниматель укрепляется в решении изменить ситуацию, он переходит ко второму варианту. В этот момент он нередко нанимает нового руководителя или бизнес-консультантов; в отделе продаж появляются регламенты, нормы, планы, внедряется CRM; технология продаж формализуется, диалоги скриптуются; и в целом, пусть из-под палки, но все начинает работать.

Как в первом случае предпринимателю требуется какое-то время, чтобы отреагировать на ущемление своих интересов, так и во втором сотрудники созреют для ответа не сразу. Но в любом случае маятник пройдет первый цикл и продолжит движение.

Существует ли точка покоя маятника? И если да, то что она может дать для бизнеса и каковы условия нахождения в ней? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим, что было не так в крайних точках. И там, и там не хватало паритета. Сначала не соблюдались интересы предпринимателя, потом – сотрудников.

В точке покоя обе стороны искренне согласны с правилами игры и прилагают усилия, чтобы их соблюдать. В ней сосредоточен интерес, а значит, и энергия, инициатива, амбиции. Там находятся стабильно высокие продажи, условия для масштабирования и гарантии защиты от внутрикорпоративных потрясений.

Чтобы найти баланс, нужно отрегулировать два параметра: интересы и правила. Интересы людей меняются, они во многом зависят от возможностей. Последними мы можем управлять, меняя правила игры. Люди адаптивны: они принимают новые правила игры, если сама она им интересна.

Методика создания отдела продаж – это способ сформулировать правила такой игры, которая будет интересна всем участникам. У разработчиков настольных и компьютерных игр есть термин, который они часто используют для определения коммерческого успеха того или иного издания, – реиграбельность. Простыми словами, это когда игрокам хочется снова и снова вернуться к игре и они спрашивают друг друга: «Еще партеечку?»

Правильно собранный отдел продаж вовлекает менеджеров по продажам. Все участники получают деньги, могут положиться друг на друга и видят в сотрудничестве привлекательные перспективы.

Самодиагностика – куда смотреть и как интерпретировать увиденное

Зачем нужна самодиагностика, если можно купить консультацию и получить все ответы от эксперта? Дело в том, что эти два подхода дополняют друг друга. Без самодиагностики полную картину не получить. На консультации мы получаем ответы из чужой реальности – реальности эксперта. Более того, он и сам наш вопрос сначала интерпретирует, после чего отвечает уже не нам, а себе. Это полезно, но со своей реальностью тоже нужно работать.

Есть два популярных способа поговорить с собой.

Первый – воспользоваться услугами человека, который правильными вопросами будет возвращать вас в вашу реальность.

Второй – поработать с карандашом или табличкой.

Самодиагностика в какой-то степени совмещает оба способа. Она дает вопросы, которые помогают фокусировать мысль на отделе продаж.

Если отвечать письменно, то к своим ответам можно будет потом вернуться. Часто это наталкивает на новые идеи. А если делать это с коллегами, то вы не только найдете много ценных ответов, но и синхронизируетесь. Так будет легче расписать задачи и довести их до исполнения.

В своем блоге «Вдумчиво о продажах» (см. QR-код) я регулярно публикую списки вопросов, помогающих диагностировать проблему или провести аудит целого направления. Но формат статей, в отличие от книги, дает лишь «картинки с выставки» вместо цельной картины. Поэтому, пользуясь возможностью, я включил вопросы для самодиагностики в каждый подраздел каждой главы. Так читатель сможет получить и контекст, и вопрос, и информацию, которая позволит поразмышлять в поисках ответа. С другой стороны, ценность полученных ответов будет тем выше, чем лучше читатель сможет соотнести вопрос со своей реальностью.

Блог «Вдумчиво о продажах»

Вопрос – это прицел, в который человек видит или не видит ответ.

В этой системе три элемента: кроме вопроса и ответа есть еще человек. Можно и не драматизировать: брать типовые вопросы с типовыми ответами, но в этом случае придется выбирать, а не решать. Так в конкурентной среде формируется отставание. Его не видно, потому что обычно отстают все, кроме лидеров. Приведу интересный пример.

В 1887 году на соревнованиях среди студентов Йельского университета победил никому неизвестный спринтер Чарльз Шерилл. Курьез этой ситуации в том, что он был неизвестен до старта забега. Однако мгновенно «прославился» среди зрителей, когда в ряду прилично стоявших джентльменов принял позу попой кверху.

Зрители и соперники не могли сдержать смех, а судья задержал старт, полагая, что атлет к нему не готов. Но Шерилл настоял на своем. Начав бег из необычного положения, он сразу вырвался вперед и выиграл дистанцию.

В его решении не было намерения эпатировать, лишь новые знания, которые он почерпнул из наблюдений за кенгуру. Перед началом прыжка животное пригибается к земле, максимально опуская центр тяжести. Это позволяет сделать мощный выброс вперед и значительно упрощает задачу набора скорости.

Через некоторое время во всем мире бегуны на короткие дистанции стали стартовать попой кверху, и над ними уже никто не смеялся. Помимо хороших спортивных результатов Шерилл продемонстрировал, как работает способность формулировать вопросы. В его случае – вопросы не только к себе, но и к кенгуру.

Чтобы вопросы и ответы на них приобрели настоящую актуальность, нужно адаптировать их под свои задачи. Возможно, это потребует больше решимости, чем кажется.

Этапы создания отдела – пять простых шагов, проверенных практикой

В любой компании достаточно обеспечить всего два фактора, чтобы продажи были стабильно высокими. Первый – это востребованный продукт; второй – собственно продавец, который продает. Регламенты, CRM и даже управленческие навыки нужны лишь для того, чтобы не испортить эти два пункта.

Продукт – это тема для отдельной книги, но поверхностно мы его коснемся. Что касается продавца, который продает, то задачу его подготовки можно решить, проведя менеджера по продажам через пять этапов. Кстати, они очень хорошо вписываются в золотое сечение по порядку и степени влияния на результат:

1. Подбор менеджеров по продажам (34 балла – больше всего влияет на результат).

2. Адаптация (21).

3. Вывод на показатели интенсивности (13).

4. Наполнение воронки (8).

5. Вывод на показатели эффективности, т. е. на план продаж (5).

Рисунок 1. Золотое сечение

В этой главе мы обзорно пройдем по каждому этапу, а в других главах уделим каждому из них дополнительное внимание. Кроме того, разумеется, коснемся и регламентов, и CRM, и управленческих навыков.

Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь[1]», в условиях стагнации экономики увеличил количество доставшихся ему в наследство автосалонов с трех до трех десятков. И это в условиях, когда конкуренты, наоборот, закрывались. Он пишет, что если не отсмотрит 20–25 кандидатов, то просто не принимает решение о том, кого пригласить на работу.

Качественный подбор без достаточного охвата невозможен. Выбор из десяти кандидатов всегда будет более качественным, чем из трех. Оптимальное качество выбора складывается при общении с двумя-тремя десятками кандидатов.

Однако в этом случае возникают сложные организационные вопросы. Если расписать свой рабочий день только на собеседования, выделив на каждого кандидата хотя бы по 30 минут, то придется потратить два полных рабочих дня. Эту работу нельзя растянуть, потому что сильные кандидаты находят работу максимум за неделю. В понедельник они начинают ездить на собеседования, а в следующий понедельник уже выходят на работу.

Если целый месяц проводить собеседования, то шансов вывести хорошего кандидата на работу мало, тем более что на рынке рекрутинга достаточно работодателей, которые с порога видят ценные кадры и моментально предлагают работу.

Факторы, влияющие на качество подбора, в порядке приоритета:

1. Охват.

2. Скорость.

3. Оценка.

К счастью, охват и скорость подбора легко поддаются технологизации. В соответствующей главе описана технология, которую мы назвали «недельный цикл подбора».

Охват и скорость – величины измеримые, и это позволяет нам задать стандарты. Лучше всего эти стандарты представить в виде воронки рекрутинга:

1. Настройка фильтров на hh.ru (результат: до 2000 резюме в полученной выборке).

2. Скрининг (результат: 50 отобранных резюме).

3. Квалификационные звонки (результат: 8 отобранных кандидатов).

4. Видеоинтервью (результат: 2 отобранных кандидата).

5. Финальное собеседование (результат: 1 выбранный кандидат).

Недельный цикл предусматривает, что в пятницу процесс стартует, а в следующую пятницу уже проводятся финальные собеседования. Если вакансия имеет привлекательные условия и на рынке есть достаточно кандидатов, соответствующих требованиям, то с большой вероятностью в понедельник кандидат выйдет на работу.

Оценить, достаточно ли кандидатов на рынке, можно, посмотрев на количество релевантных резюме в выборке. Кроме того, мы сделали калькулятор привлекательности вакансии.

Калькулятор привлекательности вакансии

Как ни парадоксально, но с выходом человека на работу процесс рекрутинга не заканчивается. До этого мы выбирали среди кандидатов, а теперь кандидат принимает окончательное решение в отношении нас и нашего продукта.

В рамках цикла адаптации нам нужно помочь ему принять правильное решение. Для этого у нас есть не больше одной недели.

Взрослые учатся ситуативно: столкнувшись с ситуацией, они начинают искать решение.

В жизни мы регулярно используем ситуативное обучение. Например, нужно купить холодильник, и мы внимательно изучаем обзоры и слушаем специалистов, потому что у нас появился запрос на эту информацию. При других обстоятельствах читать про холодильник взрослый человек не станет.

Запас мотивации на предварительное обучение без запроса у всех разный, но, как правило, он невелик. Однако есть окно возможностей, существующее благодаря социальной природе человека. Запрос на обучение появляется, когда новичку нужно войти в новый коллектив и занять ту позицию в социальной иерархии, которая его устраивает. Поскольку он заранее не знает, какая информация для этого нужна, то воспринимает любую. Однако очень скоро он начинает чувствовать уверенность, формируются социальные связи, и новичок отказывается от общего базового обучения. Это звучит так: «Это я потом сам посмотрю» или «Я бы хотел начать звонить».

Сейчас в большинстве случаев мы используем следующую схему:

• понедельник и вторник – адаптация;

• среда – тестовый день, когда нужно сделать норматив по звонкам;

• четверг и пятница – повтор тестового дня или стандартная полноценная работа.

Разумеется, разобраться в продукте, специфике продаж и процессах в компании за такой срок невозможно, но на первой неделе обучение не заканчивается. После адаптации сотрудник параллельно выполняет основную работу, сталкивается с трудностями, осознает запрос на обучение и учится.

Секрет успешного менеджера по продажам можно раскрыть с помощью еще одной «двухпальцевой» модели: действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.

Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает красноречивый акроним «АД».

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и т. д.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, только частоту дыхания, то оценка не будет адекватной: человек может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то учтем и побочные действия: при ходьбе человек будет дышать, смотреть вокруг и нести портфель. В случае продаж шагами являются звонки и встречи.

Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, перепис-ку, внутренние согласования и т. д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, да и не нужно. Подробнее о ключевых показателях мы поговорим в соответствующей главе.

Служба контроля качества (у нас эта роль называется «асессор», и в этой книге она также подробно описана) контролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, работает над тем, чтобы правило «Сказано = Сделано» неукоснительно выполнялось.

Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т. д. Времени на звонки остается меньше.

Поэтому менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом – только менеджер.

Речь идет о наполнении именно воронки, а не просто клиентской базы, потому что воронка – это сегментация. Если воронка наполнена на всех этапах, то менеджер по продажам выйдет на план на четвертый месяц при цикле сделки в полгода. Это становится возможным благодаря тому, что часть клиентов он ведет не с нуля. Остается ответить на вопрос, где взять сделки на разных этапах, если лиды приходят всегда на первый.

Если в компании раньше не было отдела продаж и собственник хочет снять с себя функцию общения с клиентами, то нужно просто перенести данные о клиентах в CRM и сделать пояснения для менеджера. Для этого достаточно, чтобы собственник открыл свои мессенджеры, соцсети, почту, а также счета в 1С и определил, кто из потенциальных клиентов на каком этапе находится.

Если отдел продаж уже работает, то у менеджеров по продажам должна быть возможность отправлять сделки в архив. Они будут это делать, если потребовать плотной работы по каждой сделке и помочь со скорингом, о котором мы тоже поговорим.

Из архива сделки передаются новым менеджерам. Поскольку в архив сделки попадают с разных этапов воронки, то и новички получают возможность наполнить сразу все этапы.

Дополнительно для наполнения воронки нужно позаботиться о лидогенерации. Это не всегда вопрос отдела маркетинга. Нередко лидогенерацию можно обеспечить руками самих менеджеров, если правильно организовать процесс. Об этом тоже поговорим.

Как ни парадоксально, это самый простой этап. Он заключается в том, чтобы раз в неделю проходиться с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту руководитель отдела должен задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа?»

Таким образом руководитель фокусирует менеджера. В любой воронке всегда есть деньги – вопрос лишь в том, как их вытащить. РОП как бы дожимает менеджера, а тот, в свою очередь, дожимает клиентов. Все деньги находятся в этом простом действии.

Если после всех усилий менеджер не выходит на правильно установленный план, нужно вернуться на шаг назад и перепроверить, наполнена ли воронка. Предположим, наполнена. Тогда еще на шаг назад: возможно, менеджер не выполняет показатели интенсивности. Если выполняет, то снова на шаг назад, чтобы убедиться, что он получил всю необходимую информацию в рамках цикла адаптации. Но если и там все в порядке, значит, нужно вернуться на самый первый этап – этап подбора – и заменить менеджера.

Четыре способа создания отдела продаж – подробный анализ, плюсы и минусы каждого

Самый полный список способов создания отдела продаж

Количество способов больше, чем указано в названии раздела. Для полноты картины я постараюсь их перечислить:

1. Купить компанию с отделом продаж (и клиентской базой).

2. Взять на работу отдел продаж в полном составе.

3. Устроиться на работу РОПом и переманить весь отдел (реальная история).

4. Воспользоваться услугами аутсорсингового отдела продаж.

5. Найти партнера, который создаст отдел или придет со своим.

6. Помогать партнерам (дилерам, дистрибьюторам, франчайзи) выстраивать свои отделы продаж.

7. Вменить существующему отделу функции продаж.

8. Продавать самому, но привлечь одного или нескольких помощников на привлечение/разработку/дожим/обслуживание.

9. Самостоятельно создать отдел продаж.

10. Нанять штатного РОПа.

11. Нанять консультантов.

12. Арендовать РОПа.

Последние четыре способа – самые распространенные, и я разберу их подробней. Формулируя плюсы и минусы, буду исходить из логики и интересов собственника.

В качестве быстрого ответа могу предложить три варианта ранжирования:

По мере снижения сложности:

1. Построить отдел самому.

2. Нанять РОПа с рынка.

3. Нанять консультантов.

4. Арендовать РОПа.

По мере снижения стоимости проверки гипотезы:

1. Нанять консультантов.

2. Нанять РОПа с рынка.

3. Построить самому.

4. Арендовать РОПа.

По мере снижения рисков:

1. Нанять РОПа с рынка.

2. Построить самому.

3. Нанять консультантов.

4. Арендовать РОПа.

Я понимаю откровенно рекламный посыл в том, что создатель услуги аренды РОПа ставит ее на самую привлекательную позицию в каждом рейтинге. В свое оправдание могу сказать, что именно к этому я и стремился при создании продукта.

Когда предприниматель сам создает бизнес, он пропускает через себя почти все процессы.

Некоторые из них изначально хорошо формализованы, поэтому их можно отдать на аутсорсинг, не вникая в суть. Например, бухучет.

Профессии бухгалтера обучают и специалистов сертифицируют (дипломируют). Есть много специализированного программного обеспечения с хорошей автоматизацией. Процесс детально описан на законодательном уровне, например, есть Российские стандарты бухгалтерского учета, в частности «Положение по бухгалтерскому учету».

Другие процессы имеют минимальную формализацию и размытые стандарты. К таким, кроме прочих, относится отдел продаж. Кто-то должен внимательно разобраться в его работе и качественно ее организовать. Если у собственника есть на это ресурсы (время, деньги, энергия), он справится с задачей лучше, чем кто-либо другой.

Наш мозг не столько реагирует на информацию, сколько предсказывает ее. Поэтому мы не задумываясь ловим мячик – понимая, куда он прилетит; можем бегать по неровным поверхностям не падая; видим возможности, которые легли в основу нашего бизнеса.

Когда человек получает возможность наблюдать за системой, он начинает ее менять к лучшему. Чем дольше наблюдает, тем лучше и органичнее вносит изменения. С опытом появляется интуиция. А развитая интуиция позволяет принимать контринтуитивные решения, уровень которых недоступен людям с меньшим опытом.

При этом нам свойственно недооценивать свой опыт и интуицию, поэтому я выделил этот плюс в отдельный пункт.

Все процессы в компании можно разделить на авангардные и зацементированные. В первом случае от владельца процесса требуется поиск новых методов, а во втором – строгое соблюдение старых.

Авангардные процессы требуют иного соотношения хаоса и порядка. Высокая доля хаоса нужна, чтобы легко допускать ошибки, а определенная доля порядка нужна, чтобы их учитывать и не повторять.

В таких процессах хорошо работает «принцип совы»: если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, то не нужно требовать у нее вернуть рыбу на место. Возможно, это не ошибка, а эволюция.

Чтобы владелец процесса мог позволить себе достаточное количество ошибок, у него должны быть широкие полномочия.

Любая попытка заглянуть в будущее – это проверка гипотезы. Гипотезами являются: стратегия продаж, запланированная структура отдела, предполагаемый функционал менеджеров и т. д.

Чтобы заранее запланировать большой комплекс мероприятий, нужна высокая степень определенности. Проектный подход используют, когда нет необходимости что-то менять в процессе – например, при строительстве дома.

Однако в тех случаях, когда нужно постоянно сверяться с реальностью и корректировать свои действия, сделать детальный план и заранее принять все решения невозможно.

Поскольку собственник напрямую видит результаты каждого решения, он может оперативно реагировать и при необходимости корректировать ход проекта.

Рассматривая вариант с самостоятельным созданием отдела, я исхожу из того, что изначально эти ресурсы есть. Тогда логично вложить их в создание отдела продаж.

В большинстве компаний продажи являются магистральным процессом – благодаря им появляется все остальное. Многие сопутствующие факторы не отнимают внимание собственника, пока работа идет штатно. А вот внеплановые ситуации заставляют бросить создание отдела.

После тушения очередного пожара время снова появится, а энергия (мотивация) может не вернуться. Это усугубляется тем, что чем больше продаж, тем больше нештатных ситуаций. Приходится успевать и там, и там.

Опыт создания отделов продаж нужно измерять не стажем, и даже не успехами прошлых отделов, а конкурентоспособностью нового.

Управленческое решение тем качественнее, чем шире выбор вариантов. На любой альтернативный вариант можно опереться, от любой запасной идеи – оттолкнуться. Насмотренность формирует архив качественных примеров, с которыми подсознательно или осознанно человек сравнивает наблюдаемый метод или результат.

Опыт работы в одной сфере заставляет воспринимать то, как есть, в качестве того, как должно быть. При этом ключевая функция собственника – хотеть – реализовывается благодаря знанию «чего хотеть».

Отдел продаж, как и любая система, зависит от комплексности. Один подпроцесс – например, подбор – может не дать реализовать весь проект. Быть специалистом во всем невозможно, и приходится привлекать подрядчиков, но для этого нужно быть квалифицированным заказчиком.

Чем шире круг компетенций одного человека, тем сложнее ему соблюдать необходимую глубину знаний.

По мере создания бизнеса появляются узкие специалисты, которые закрывают каждый свое направление. Но если собственник целиком погружается в одну тему, то неизбежно появятся нерешенные вопросы и незакрытые проблемы в других.

Штатный сотрудник имеет обязательства перед компанией по количеству часов, которое он тратит на работу. Это значит, что при недостаточной нагрузке можно поручить РОПу функции из смежных направлений. Самые частые из них: маркетинг, развитие продукта, обучение, кадровый учет, складской учет, логистика, администрирование IT-систем, организация мероприятий и т. д.

Кроме того, штатный РОП нередко участвует в переговорах и ведет своих клиентов.

Штатный РОП совмещает функцию источника знаний по продукту и функцию администрирования обучения.

Кроме того, он видит продукт не только со стороны своей компании, но и со стороны клиентов. Хорошо ориентируется в рынке и потребностях целевой аудитории.

Статус штатного сотрудника позволяет РОПу плотнее выстраивать отношения с другими отделами и службами. Даже если сотрудники работают удаленно, этому способствуют внутренние мероприятия: общие планерки, совместное обучение, корпоративы.

Также в силу погружения в деятельность компании штатный РОП лучше понимает потребности и возможности смежных подразделений.

Штатный РОП помогает в организации клиентских и партнерских событий, а также посещает отраслевые мероприятия.

Существенная часть зарплаты РОПа состоит из бонусов.

Если разделять роли РОПа и менеджера по продажам, то руководитель отдела получает бонусы за факт выполнения менеджерами индивидуальных планов продаж. В этом случае он уделяет им необходимое внимание, и такая схема масштабируется.

Однако часто премируют также за суммарный объем продаж, выполнение плана на отдел и за личные продажи. В этом случае РОП берет на себя роль менеджера по продажам и нередко снабжает себя лучшими лидами и прочими преференциями. Продажи отдела превращаются в его личные продажи, и масштабировать такой отдел становится невозможно.

Во всех успешных масштабируемых системах есть внешние рамки и внутренняя эффективность. Например, Федерация баскетбола определяет диаметр кольца (внешние рамки), а спортсмен вместе с тренером находят способ закинуть туда мяч.

Ни спортсмен, ни тренер не могут сами определять диаметр кольца. В этом случае части целого приобретут автономность, система потеряет внутреннее напряжение и разрушится. Все кирпичи, составлявшие стену, будут валяться в беспорядке на земле.

Когда РОП определяет правила для самого себя, то чаще всего это приводит к нескольким негативным последствиям:

1. Отдел становится «черным ящиком» для собственника. Управлять им можно только через РОПа в очень ограниченных пределах. Обратная связь о состоянии дел проходит через единственный канал – через РОПа. При этом информация искажается.

2. Отдел теряет эффективность, потому что РОП чаще всего не заинтересован в изменении сложившихся процессов. Появляется сопротивление масштабированию. Созданию альтернативного отдела РОП препятствует во избежание конкуренции за лиды, доверие руководства и другие ресурсы.

Нехватка и искажение информации, описанные в предыдущем пункте, позволяют убедить руководителя в необходимости сделать работу отдела более комфортной.

С учетом препятствий для масштабирования со временем это приводит к стагнации и снижению эффективности отдела.

Чтобы нанять и проконтролировать РОПа, нужно иметь опыт и широкую насмотренность. Получить необходимую квалификацию в рамках ведения собственного бизнеса трудно или невозможно.

Как любой штатный сотрудник, РОП добавляет социальных обязательств, увеличивает налоговую нагрузку: отношения с ним строятся по Трудовому кодексу, а не по Гражданскому.

Процесс подбора РОПа может занять несколько месяцев. После этого нужно провести цикл адаптации (ввод в должность), после чего должно пройти еще какое-то время, чтобы увидеть результаты труда.

Суммарно срок с начала подбора до выхода на показатели может занять от полугода до года.

Если РОП самостоятельно определяет правила, в том числе правила ведения CRM и отчетности, то возникает риск, что результаты труда оцифровываются не полностью и не остаются в компании. Прежде всего это:

• работающая аргументация;

• информация о договоренностях с клиентами;

• причины высоких и низких результатов.

Успешный РОП может сменить за свою карьеру несколько компаний, как правило, из одной или смежных сфер.

Для хорошей насмотренности нужно увидеть на порядок больше проектов из разных сфер.

Эту проблему я описывал в предыдущем варианте. Однако есть оговорка: РОПу в силу более узкой задачи легче быть квалифицированным заказчиком для услуг подбора менеджеров по продажам и внедрения CRM.

Стоимость проверки гипотезы складывается из пяти основных пунктов:

1. Стоимость подбора РОПа.

2. Зарплата (плюс начисления на ФОТ) на период с момента выхода на работу до первых результатов.

3. Нагрузка на управленческий контур.

4. Упущенная выгода за время подбора и адаптации.

5. Снижение мотивации персонала в случае неудачи.

В сумме расходы могут составлять от полумиллиона рублей.

В отличие от первых двух вариантов, предприниматель получает комплексную, методически проработанную услугу – консалтинговый продукт. Это существенно сокращает сроки и риски.

Конечно, бывают некачественные услуги. Но если рассматривать создание отделов продаж как направление в консалтинге, то это устоявшаяся практика с большим количеством профучастников. Среди них можно выбрать тех, кто построит правильно и с первого раза.

Переход из проекта в проект позволяет обогащать свой опыт. В каждом новом проекте появляются изменения и доработки, которые составляют основу экспертизы консультанта. Если при этом в консалтинговой компании реализован процесс управления знаниями, то наработки централизованно оцифровываются и хранятся в базе знаний.

В более крупных консалтинговых компаниях на основе опыта формулируют гипотезы и для их проверки проводят исследования. Благодаря этой работе появляются новые, более эффективные методики.

Консультанты запускают параллельно все возможные процессы. Для этого у них есть и люди, и типовые документы.

В консалтинговом проекте практически ничего не создается с нуля. Любой результирующий документ – на 90 % типовой. Чтобы внести оставшиеся 10 %, уходит минимальное количество времени, потому что большинство задач повторяются из проекта в проект.

В отличие от штатного сотрудника, консультанты являются подрядчиками. Отношения с ними регулируются Гражданским кодексом. Это обстоятельство в значительной степени защищает интересы заказчика.

Консалтинговые компании имеют свою специализацию. Одни в области HR, другие – в IT, третьи – в маркетинге или аналитике.

Тем не менее у большинства из них услуга создания отдела продаж имеет законченный вид. Самые разнородные задачи решаются проверенными методами с предсказуемым результатом.

Консультанты стараются разовые задачи типизировать и сделать повторяемыми. Они описывают процессы и делают их более технологичными. Все, что стоит оцифровать и автоматизировать, переходит из задач сотрудников в работу IT-инфраструктуры. Отдельные процессы в отделе продаж становятся взаимоувязаны, а работа всего отдела в целом встраивается в работу компании.

При системном подходе знания и правила хранятся отдельно и централизованно. Сотрудники пользуются единой базой знаний. Правила, роли и их функции вытекают из единого документа – «Матрицы ответственности», о которой я расскажу в одной из следующих глав. Вся операционная деятельность ведется в учетных системах (например, CRM). При этом данные вносятся оперативно и корректно, чтобы появилась возможность на основе этих данных принимать решения.

В результате руководитель управляет системой, а система управляет сотрудниками. Это обязательное условие для последующего масштабирования.

Консультанты используют системный подход, чтобы результаты труда каждого сотрудника оставались в компании.

Консалтинговый бизнес плохо масштабируется.

Несмотря на то что проекты по созданию отделов продаж решают типовые задачи, которые могут быть заранее точно определены и делегированы, заказчики хотят видеть на проекте главного эксперта. Возможность использования младших консультантов очень ограничена.

Единственный выход для эксперта – поднять стоимость своего часа. Вместе с ценой вырастают расходы на продажи консалтинга. Все усилия, потраченные на компании, не ставшие клиентами, оплачивает тот, кто приобрел услугу.

Проекты по созданию отделов продаж делятся на две части: консалтинг и внедрение.

Первая часть оплачивается двумя-тремя траншами. Обязательства консультантов в этой части связаны с выполнением работ, а не достижением результата. При этом консалтинг занимает до 80 % в бюджете проекта.

Стоимость внедрения подразумевает премиальную составляющую. Но в сравнении с общей стоимостью проекта эта сумма является скорее приятным бонусом, чем реальным мотиватором.

Это, пожалуй, главный недостаток. Он заключается в том, что после выхода консультантов из проекта многие процессы возвращаются в исходное состояние.

Откат бывает настолько сильным, что касается не только процессов, но и собственника. Побывав в условиях слишком быстрых изменений, он сам инициирует частичный или полный возврат к прежним методам работы.

Предыдущий способ – создание отдела продаж с помощью консультантов – мне хорошо знаком. Я занимался этим с 2010 года и активно искал способы, которые бы позволили не только сохранить преимущества консалтинга, но и избавиться от недостатков – прежде всего высокой стоимости и, главное, рисков после выхода консультантов из проекта.

В компании TOPsharing.center мы нащупали модель аренды РОПа к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП и акселератор для менеджеров по продажам.

Я назвал услугу «РОПшеринг». Это слово довольно быстро ушло в народ, да так, что в 2023 году ФАС лишил нас товарного знака «РОПшеринг», чтобы мы не «монополизировали отрасль». Откровенно говоря, мы и не собирались. Например, домен ropsharing.ru принадлежит не нам. Сейчас существует несколько десятков других шеринговых операторов и несколько сотен попыток освоить этот бизнес.

Итак, плюсы и минусы.

Другими словами, специалисты заранее и целенаправленно продумали все нюансы. Противовес продукту – практика, сложившаяся спонтанно, например использование штатных РОПов для создания отдела.

Мы собрали все типовые задачи, связанные с созданием и управлением отделом продаж. На их основе создали методику, которая позволяет сделать результат предсказуемым и повторяемым на разных проектах.

Большое количество проектов позволяет собрать лучшие практики и отказаться от сложных или неэффективных подходов. Эти знания аккумулируются и становятся доступны клиентам через консалт-поддержку.

Клиент получает экспертизу, накопленную в сотнях проектов. Он имеет возможность не экспериментировать там, где уже проэкспериментировали другие.

В силу того, что услуга аренды РОПа более массовая, чем консалтинг, насмотренность существенно выше.

Так же как в консалтинге, при аренде РОПа можно запустить параллельно максимальное количество процессов. При этом нет этапа предварительной подготовки. Можно стартовать с ближайшего понедельника и одновременно запустить:

• работу со старыми менеджерами;

• подбор новых;

• подготовку учебных материалов;

• создание регламентов;

• настройку CRM;

• а главное, повышение продаж непосредственно в текущем месяце.

Услуга аренды РОПа оплачивается по безналичному расчету, и отношения регулируются Гражданским кодексом.

Но есть важное дополнение, которое отличает аренду РОПа от консалтинга: арендованного РОПа можно поставить на паузу. Даже тарификация услуги понедельная (во всяком случае, у нас), т. е. в те недели, когда сотрудник не работает (отпуск, больничный, каникулы), оплата не списывается.

РОПшеринг закрывает абсолютно весь функционал штатного РОПа, но добавляет глубокую экспертизу. Кроме того, целью консалтингового проекта является создание продающего подразделения, а целью РОПшеринга – ежемесячно выводить менеджеров на план продаж.

О системном подходе много сказано выше по тексту. Добавлю лишь, что шеринговый РОП сам является частью системы. У него есть проектная команда, наставник, точки контроля и ответственность перед своей компанией.

Отчуждаемость результатов выше, чем в консалтинге. Это связано с тем, что в консалтинговом проекте результаты передаются заказчику по окончании этапов или всего проекта. В РОПшеринге – прямо в процессе работы.

В случае со штатным РОПом или консалтинговой компанией стоимость проверки гипотезы – около 500 000 рублей. В РОПшеринге – 48 000 рублей.

Премия в TOPsharing.center привязана к факту выполнения плана продаж. При этом сам план устанавливает заказчик.

У штатного РОПа есть зарплата, минимальный размер которой не зависит от количества менеджеров. Даже если в отделе один или два менеджера, зарплату РОПа уменьшить нельзя, потому что тогда он уйдет. Это усложняет начальный этап создания отдела.

В консалтинговом проекте объектом работы является отдел, а не менеджер по продажам. По этой причине стоимость проекта не сильно изменится, если прописать небольшое количество сотрудников.

В РОПшеринге оплата прямо зависит от количества менеджеров. Стоимость администрирования одного менеджера будет в два раза ниже, чем двух. При этом стоимость шерингового РОПа всегда ниже зарплаты штатного, а экспертность – выше.

С любого понедельника любое количество РОПов может начать управлять любым количеством менеджеров. Также можно запустить подбор на любое количество вакансий. Перечисленные возможности доступны для любого количества разных продуктов, подразделений, сфер бизнеса и т. д.

Недостатки

Главный и единственный недостаток – шеринговый РОП не может позволить себе несистемный подход. Экономика услуги сразу изменится, и ее стоимость вырастет в разы. Это значит, что любую непрофильную нагрузку (дополнительные совещания, устные отчеты вместо письменных, мотивационные мероприятия вместо исправления кадровых ошибок и т. д.) придется отменить или поручить кому-то другому.

Как устроен шеринг руководителей – вся правда с историческими и практическими примерами

Компанию Lamborghini не смогли спасти ни деньги инвесторов, ни перепродажа, ни современные технологии концерна Chrysler. Возродить легендарного итальянского автопроизводителя удалось только Audi. Секрет немецкого производителя оказался простым, но неочевидным.