Секреты аналитики, или Аналитика без секретов

Глава, которую вы, если перед вами не стоит цель внедрения в компанию аналитической культуры, можете не читать.

Когда я стала работать руководителем отдела развития и повышения эффективности в крупной фармкомпании, передо мной часто вставали задачи «управления данными» или внедрения «цифрового подхода». Ни разу эти задачи не оказались легкими или тривиальными. Каждый раз возникали новые сложности.

Поэтому я решила привлечь диагностическую аналитику и разобраться в причинах возникающих сложностей.

Начала, как всегда, с основ. Вообще популярный сегодня подход «назад к основам» (back to basics) меня ни разу не подводил.

Итак, что такое «управление данными» (data-driven) и «цифровой подход» (digital)?

Эти понятия были предложены IT-специалистами, занимающимися созданием IT-программ и написанием программных кодов.

Именно они создали код, который изменялся в зависимости от исходных данных, становясь по своей сути «data-driven», т. е. в буквальном смысле слова «движимым данными».

Поэтому не удивительно, что именно IT-специалисты и стали движущей силой, пытающейся внедрить «data-driven» в компаниях, развивая мощность серверов, создавая специальные платформы и множество программных продуктов. Они же создали и техническую возможность сбора и обработки данных, практически вне зависимости от их структуры и количества8.

Их труд и энергия безусловно заслуживают самой высокой оценки и искреннего восхищения. Более того, они смогли успешно «продать» свои идеи и продукты высшему менеджменту крупных компаний, вселив в последних твердую уверенность: «IT придет и все Вам сделает!»

Увы, на практике все оказывается гораздо сложнее.

Так в чем же основные сложности, с которыми сталкиваются компании при внедрении data-driven и digital трансформации?

Я могу выделить 3 основных трудности:

1. Уже упомянутый миф «IT придет и все Вам сделает».

2. Неготовность бизнеса или наличие «эффекта» ареола, иногда называемого HIPPO (Highest Paid Person Opinion, что буквально переводится как «Мнение самого оплачиваемого сотрудника»). То есть компания полагается не на четкие данные, а на чей-то авторитет, поддерживаемый его опытом и стажем работы в компании.

3. Неготовность самих аналитиков и аналитических подразделений.

Причем при отсутствии минимальной готовности на каждом из этих уровней так необходимая трансформация будет внедряться в компании в лучшем случае долго, в худшем – не внедрится никогда.

Большой разницы между этими двумя сценариями для компании нет, так как по итогам любого из них компания не сможет стать «Аналитическим конкурентом» или даже «Аналитической компанией».

Итак, рассмотрим последовательно каждый из этих камней преткновения или «мифов»:

Миф «IT придет и все Вам сделает»

Как мы уже сказали, роль IT-подразделений в развитии культуры управления данными сложно переоценить. Безусловно, цифровая трансформация («Digital transformation») невозможна без развития IT-технологий. Однако и преувеличение роли IT часто приводит к неуспеху проекта.

Основные причины я вижу в том, что:

Во-первых, у сотрудников IT-подразделений отсутствует вовсе или недостаточно глубокое понимание бизнеса, его движущих сил. Тогда все самые лучшие прогностические модели, созданные IT-специалистами на R или Python9,остаются не более, чем красивыми теоретическими выкладками.

Во-вторых, обнаруживается различное видение идеалов у IT и бизнеса. Идеал IT – система, раз создав которую, нужно просто поддерживать процесс, периодически (как можно реже) исправляя возникающие недочеты. А вот идеал бизнеса – система, в которую можно вносить любые изменения каждый день.

В-третьих, неумение IT говорить на простом языке, понятном бизнесу.

Неготовность самого бизнеса принимать решения на основе данных:

Здесь также можно выделить три основные причины: две из них лежат в области парадигм принятия стратегических решений, а третья – в области знаний основ анализа.

Если говорить о парадигмах принятия решений, то они как правило сводятся к:

Первая: HIPPO (High Paid Person Opinion), иными словами, эффект ореола первого лица. Кстати, если генеральный директор увлечен аналитикой, успешная полоса в развитии компании также может определяться любовью и глубоким «единоличному мнению» (Personal Opinion) или его «первоначально-единоличным увлечением» аналитикой10. Увы, фраза, которую периодически приходится слышать на совещаниях при обращении к начальству: «Как Вы скажете, так и сделаем», так хорошо знакома многим из нас.

Вторая: Наш личный прошлый опыт. Увы, первые лица компаний не одиноки в своих желаниях принимать решения на основе собственного опыта. Как часто мы сами, следуя их примеру, отвергаем или проявляем скептицизм при внедрении инноваций, говоря: «Мы много раз делали так, и это всегда приводило нас к успеху. Зачем нам что-то менять?»

Особенно велико желание привести обоснование из прошлого опыта, когда выводы и рекомендации, основанные на цифрах, нам не слишком нравятся, говорят о нашей недостаточной эффективности или результативности. В этом случае мы охотно следуем принципам иррациональной логики: «Если из А следует В, и В неприятно, то А – неправильно». То есть если полученные в результате анализа цифры и выводы нам не нравятся, мы пытаемся всеми силами доказать, что они неправильные.

Наконец, третьей причиной является сложность для бизнеса в понимании «элегантных» математических выкладок или принципов работы статистических моделей. Все эти цифры, полученные на основе работы моделей, представляются бизнесу «магией», в которую он не готов просто верить.

И, наконец неготовность самих аналитических подразделений или аналитиков

Первая причина здесь очень похожа на происходящее в ИТ-подразделениях: недостаток глубокого понимания бизнеса, которое необходимо, чтобы предложить бизнесу лучшие способы проведения анализа с учетом контекста11.

Вторая причина связана с привычкой держать основной фокус в работе на сборе и обработке данных, а не на подготовке рекомендаций на основе анализа и предложении бизнесу конкретных решений.

Наконец, третья причина – взгляд на мир через «таблицы Excel», неумение просто и понятно для бизнеса представить результаты анализа, поговорить с бизнесом на его языке, посмотреть на мир его глазами12.

Итак, если подвести небольшой итог этой главы, есть нечто общее во всех этих «мифах»: три ключевые стороны, ответственные за успех «цифровой трансформации», не понимают друг друга, не умеют говорить на одном языке.

На основании своего опыта, в частности создания «Международного аналитического клуба», в котором эта проблема была решена на уровне крупной фармкомпании, могу сказать, что таким единым языком может и должен стать язык «аналитический». Его мы также будем осваивать в этой книге.

Выводы по разделу (из записной книжки автора):

1. Заниматься анализом нужно и можно всем, вне зависимости от того, «физик ты или лирик».

2. Лучший день начать – СЕГОДНЯ, если вы еще не начали этим заниматься вчера. Все необходимое для этого у Вас под рукой: книги, фильмы, рабочие задачи и эта книга.

3. Анализ и аналитика одинаково применимы и в личной жизни, и на работе.

4. Не все можно запомнить, но все можно понять: «Знание закономерностей освобождает от необходимости знания многих фактов» (Гельвеций)

5. Заниматься анализом не только просто, но и приятно. В этом мы попрактикуемся при выполнении практических заданий в книге. А пока просто вспомните рассказы о мистере Шерлоке Холмсе.

6. Аналитика – это не только модно, но и в первую очередь практично!

7. Трансформировать бизнес без активной вовлеченности всех сотрудников компании невозможно. Успешной трансформация становится в тот момент, когда каждый сотрудник компании каждый день принимает решения, основываясь на цифрах. Эти решения затем ложатся в основу стратегических и тактических планов действий и претворяются в жизнь, создавая компании конкурентное преимущество.

8. В личной жизни предыдущий пункт можно перефразировать как «создание личных конкурентных преимуществ за счет использования анализа».

А что к комментариям автора добавили бы вы, уважаемые читатели?

Вам понравилась эта книга? Вы можете приобрести ее в бумажном виде на piburo.ru и украсить свою книжную полку.

Итак, наша героиня получила конкурсное задание: ей необходимо проанализировать деятельность сотрудников в регионе и подготовить слайды к бизнес-ревью. Но прежде, чем мы поговорим о бизнес-ревью, следует определиться с тем, какие вообще процессы протекают внутри любой компании, занимающейся продажами, и в каких точках они пересекаются.

Сразу отметим, что подобные процессы существуют в самых разных компаниях. Это может быть совершенно новое дело, так называемый стартап, или индивидуальное предпринимательство или самозанятый специалист, которые «заточены» на производство каких-либо товаров или предоставление разного рода продуктов и услуг на рынке потребителей.

Итак, с чего обычно все начинается в продажах? Естественно, с покупателя или потребителя. Бизнес формирует свою целевую аудиторию из заинтересованных лиц, которые уже пользуются подобными услугами на рынке. Для этого изучается спрос и формулируется предложение для удовлетворения потребностей будущих покупателей. А что вообще такое рынок? А рынок – это как раз вся совокупность людей (потребителей), которые могут быть заинтересованы в том или ином продукте.

Интерес покупателей к продукту или услуге формируется с появлением у них запросов, потребностей и затруднений в решении определенных задач и проблем. Когда у покупателей появляется возможность решить свои проблемы при помощи предлагаемого продукта, формируется целевая аудитория – люди, которые могут быть заинтересованы в продуктах и услугах конкретной компании.

Для успешного развития бизнеса необходимо, чтобы продукт или услуга понравилась покупателю или потребителю. Следует отметить, что симпатия к предоставляемому компанией продукту у покупателя возникает в том случае, если предложение нашей компании превосходит предложения конкурентных фирм по определенным параметрам: скорость предоставления услуги, более высокое качество товара, доступная цена и т.д. И чтобы подобрать параметры, на которые компании необходимо сделать упор, она должна хорошо знать своего потребителя, то есть изучить его потребности и учесть пожелания.

В том случае, если компании удалось найти подходящую целевую аудиторию потребителей, изучить их потребности, создать и предоставить продукт или услугу, полностью удовлетворяющие запросы покупателей, компания начинает видеть результат своей работы. Причем результат может быть совершенно разным: для коммерческой компании это прежде всего деньги, а, например, для благотворительных фирм – количество клиентов, которым они помогли.

Итак, после того, как потребитель заплатил за продукт или услугу и начал ей пользоваться, начинается следующий этап развития бизнеса – повторное обращение. Когда потребитель понимает: «Раз этот продукт мне действительно подошел и понравился, значит, я снова куплю его у этой же фирмы», совершается повторная покупка. И в этот момент образуется цикл: покупатель снова приходит на рынок и выбирает ту же фирму, которая в прошлый раз смогла удовлетворить его запросы, выбирает тот же или любой иной ее продукт и совершает покупку. В это время компания, видя спрос на свою продукцию, производит новую партию и продолжает предоставлять услуги, чтобы поддерживать регулярные отношения с покупателем.

Периодичность обращения покупателя может быть разной – раз в день или месяц, в случае покупки продуктов питания, а может быть и раз в несколько лет, в случае, например, покупки и технического осмотра машины. Но главное, что пока покупатель доволен тем, что предлагает компания, он продолжает покупать продукцию и пользоваться предоставляемыми услугами, то есть возвращается в компанию или связанное с ней подразделение, например, сетевой магазин. Из этого следует, что не всегда от компании-производителя до потребителя – один шаг, иногда шагов бывает несколько. Обычно данная цепочка называется товаропроводящей, то есть она проводит товар от места изготовления до точки продажи, где клиент его приобретает.

А теперь подробнее рассмотрим эту цепочку на примере фармацевтического бизнеса. Первым делом производятся препараты. Они поступают на склад компании, а оттуда переходят к дистрибьюторам – компаниям, которые специализируются на доставке ресурсов и готовой продукции. Они закупают определенную партию этих товаров и отвозят в точки продаж, где потребитель может этот товар купить. Следует отметить, что профессиональный дистрибьютор является одним из важнейших звеньев товаропроводящей цепочки. Он отвечает за своевременную отгрузку, назначение наценки на товар и доставку его в конкретную аптеку.

Есть и другой путь, когда компания не пользуется услугами наемных поставщиков и занимается перевозками самостоятельно, доставляя товар в принадлежащую ей аптеку или аптечную сеть. То есть в некоторых случаях компания может действовать без посредников, занимаясь перевозками и распространением продукции самостоятельно.

Аптечная сеть – это сеть аптек, подчиненных одной компании. Несмотря на то, что в каждой торговой точке имеется свой руководящий состав и персонал, все они подчиняются политике компании и управляются из единого центра – «головного офиса» компании.

Однако зачастую товаропроводящая цепочка бывает сложнее. То есть очень часто дистрибьютор довозит до своего склада, а уже со своего склада отгружаются в разные склады аптечной сети, а оттуда уже в отдельные аптеки. Также товар может быть отгружен на склад дистрибьютора, а со склада дистрибьютор уже отгружается в конкретную аптеку, где препарат могут купить. И если препарат получает положительный отклик покупателей и оправдывает их ожидания, совершается покупка.

Визуально товаропроводящую цепочку можно представить на схеме (рис. 2)

Рисунок 2. Схема товаропроводящей цепочки в фармацевтическом бизнесе

Таким образом товаропроводящая цепочка может быть разделена на четыре основных звена:

1. Компания-производитель: после производства товар остается на складе компании для дальнейшей отгрузки.

2. Дистрибьютор (ДБ): является одним из важнейших звеньев товаропроводящей цепочки. Он отвечает за своевременную отгрузку, назначение наценки на товар и доставку его в конкретную аптеку.

На этом этапе отгрузки товаров дистрибуторам формируются первичные продажи.

3. Аптечная сеть (АС) или отдельный магазин: торговая точка, которая отвечает за реализацию товара. На этом этапе у нас возникают так называемые вторичные продажи.

4. Покупатель: приобретает товар, использует и оценивает его, чтобы решить вопрос о совершении повторной покупки. На этом этапе у нас происходят истинные продажи продукта. В анализе их обычно называют третичными.

Каждое из этих звеньев должно обеспечить такой уровень сервиса, который позволит потребителю быстро, легко, удобно и выгодно найти необходимый продукт (при необходимости заказать, если на момент запроса он отсутствует на складе магазина) и приобрести его.

В компаниях работа строится таким образом, что с каждым из этих звеньев работают сотрудники отдельно взятых подразделений, выясняют потребности находящихся в этих звеньях сотрудников чтобы повысить продажи на каждом этапе.

Важно помнить, что помимо специалистов, отвечающих за доставку товаров, есть еще агенты, которые могут повлиять на потребителя при покупке. К примеру, при лечении пациента лекарственные препараты назначает врач, а иногда, если препарат безрецептурный, его может рекомендовать фармацевт. Иными словами, перед покупкой препарата, потребитель должен посетить доктора, при необходимости получить рецепт, а уже после приобрести товар. Таким образом, товаропроводящая цепочка становится еще сложнее.

В связи с этим фармкомпаниям необходимо регулярно обеспечивать работников больниц (врачей, фармацевтов, медсестер и т.п.) точной и достоверной информацией, связанной с особенностями и способами применения новых лекарственных препаратов.

Любая регулярная деятельность компании является бизнес-процессом.

Поддержание связи с потребителями зависит не только от того, насколько хорошо в компании развита логистика (работа поставщиков и дистрибьюторов), но и от работы представителей компании – сотрудников, которые отвечают за информирование потребителей об ассортименте товаров компании. Важно понимать, что их главной задачей является именно общение с потенциальными и постоянными покупателями, а вернее передача информации, а не продажа товара. Иными словами, их работа заключается в регулярных визитах, проведении конференций и «круглых столов», на которых эксперты или представители медицинских учреждений могут поделиться опытом, связанным как с их работой (что позволяет компаниям учитывать, на какие аспекты при выборе лекарственных препаратов или методов лечения пациенты обращают особо пристальное внимание), так и с опытом использования товаров компании, собрать положительные и отрицательные отзывы, замечания и пожеланиями, жалобы и предложения.

Таким образом, производство товара и работа дистрибьютора являются первой ступенью бизнес-процесса, а работа представителя – второй ступенью.

Помимо этого, в любой компании как фармацевтической, так и торговой можно наблюдать так называемую маркетинговую активность. К ней относится реклама, в которой подается информация для конечного потребителя о плюсах того или иного продукта из товарного ассортимента компании. Данной работой в компании занимается отдел маркетинга или, как его еще называют, отдел рекламирования продукта. Данная активность тоже является регулярной и представляет собой еще один бизнес-процесс.

Разберем понятие «бизнес-процесс» подробнее. Итак, что любая регулярная активность, к примеру работа дистрибьютора, предпринимателя, отдела маркетинга (рекламы), является бизнес-процессом. Главная его задача заключается в том, чтобы способствовать компании в достижении основной цели – получении прибыли от предоставления покупателям интересующих их товаров и услуг. Таким образом, любой процесс, который отвечает данному требованию, и является бизнес-процессом.

Бизнес-процессы делятся на два типа – основные и поддерживающие.

Основные – это те процессы, в результате которых компания достигает бизнес-результата. Например, визит к клиенту для снабжения его информацией, необходимой для принятия им решения об использовании в схеме лечения того или иного препарата, безусловно относятся к основным. Ведь в результате этого процесса клиент принимает решение, продолжить взаимодействие с компанией или нет.

А вот дорога к клиенту – это поддерживающий процесс, так как непосредственно во время дороги никакой ценности для клиента не создается, но она необходима чтобы основной процесс «визит к клиенту» состоялся. То есть дорога необходима для «поддержки» основного бизнес-процесса. Суть поддерживающего процесса такова, что он нужен только в том случае, если без него невозможен основной, то есть тот, который будет способствовать достижению главной цели компании – получению прибыли.

Итак, первым делом Юлии необходимо усвоить, какие специфические бизнес-процессы есть фармацевтической компании.

Начнем с основных. Одним из важнейших является информирование – своевременное предоставление клиенту достоверной и четко сформулированной информации об ассортименте товаров компании. К данному процессу относятся:

Регулярные визиты к представителям медицинских учреждений, предположительно (если это новый клиент) заинтересованных в приобретении и использовании товара компании, которые позволят пациенту (конечному потребителю) получить лучшее лечение или приобрести товар в аптеке, если таким было распоряжение лечащего врача.

Организация совещаний и «круглых столов», во время которых эксперты в области медицины могут поделиться со своими коллегами опытом в применении предлагаемой продукции, а также обсудить методы лечения, тонкости которых компания может учитывать при производстве новой продукции.

Помимо этого, есть еще маркетинговые мероприятия (ММ), из них основные:

Конференции – собрание представителей одной или нескольких компаний с целью обсуждения ключевых проблем профессиональной сферы деятельности, результатов сотрудничества в сфере бизнеса, обсуждения проблем, возникающих при реализации бизнес-идеи, путей решения этих проблем, улучшения взаимодействия.

Выставки – публичное представление достижений в области медицины, науки, техники, и других областях общественной жизни.

Реклама – направление в маркетинговых коммуникациях, в рамках которого производится распространение информации для привлечения внимания к объекту рекламирования.

Поддерживающий процесс не имеет прямой ценности для клиента, но имеет серьезную ценность для бизнеса, ведь без него невозможен основной. Однако, для поддерживающего бизнес-процесса особенно важно окупить себя. Представитель компании тратит на организацию поддерживающего процесса рабочее время, финансы компании, и эти затраты должны окупить себя уже на этапе информирования клиента. Ведь если тот не решит в ближайшее время воспользоваться услугами компании, то затраты компании не оправдают себя, обнулится процесс, и сотруднику компании придется начать все заново, чтобы добиться лучшего результата.

Поддерживающие процессы часто называют «саппортными»17 (от англ. support – «поддерживающий»).

Однажды мой хороший знакомый, рассказал историю о том, как старший токарь на одном из Московских заводов отлично определил «саппорт»: «Да, у меня тоже на станке есть суппорт (саппорт) – сам не точит, но без него не выточишь».

Таким образом мы видим, что поддерживающие процессы можно наблюдать практически на каждом шагу повседневной жизни и даже в таких ее сферах, которые, казалось бы, совершенно далеки от аналитической деятельности.

Однако, любой компании всегда хочется больше сосредоточиться именно на основном процессе и как можно меньше уделять внимание поддерживающим, ведь они отнимают большое количество времени и ресурсов, как материальных, так и человеческих. Из-за этого компании стараются добиться оптимального соотношения между процессами, и главной задачей в этом случае стоит сведение поддерживающих процессов к минимуму, но таким образом, чтобы они продолжали обеспечивать необходимое качество основного процесса.

Можно выделить три основные группы оценки результата деятельности: продуктивность, результативность и эффективность:

Продуктивность (производительность) – показатель количества произведенного компанией товара; позволяет оценить, сколько товара удалось произвести или какое количество услуг было предоставлено за определенный срок.

На уроках истории в школе вы могли слышать фамилию Алексея Григорьевича Стаханова18, а также ознакомиться с термином «стахановское движение». Чем же он знаменит? 31 августа 1935 года забойщик Алексей Стаханов добыл за смену 102 тонны угля. На то время средняя норма добычи угля составляла 7 тонн, иными словами, он перевыполнил план в 14 раз. Оценить его работу можно, если рассчитать, сколько единиц продукции компания производит в единицу времени, в данном случае – сколько угля добыли за день. Если приводить в пример работу компании, тогда этот показатель позволяет увидеть: какое количество отчетов было подготовлено или сколько визитов к клиентам совершил представитель компании в течение дня. Такие показатели называются показателями производительности. Если обобщить все вышесказанное, этот показатель – начальный, самый первый уровень оценки деятельности.

Результативность – показатель в денежном эквиваленте результата работы компании; позволяет оценить, удалось ли компании не только на 100% покрыть расходы, но и получить прибыль.

К примеру, согласно плану продаж, необходимо было продать 1 000 000 единиц продукции или заработать 1 000 000 RUB на ее продаже. Если результат соответствует ожиданиям, то план можно считать выполненным на 100%. Иными словами, если итог или факт поделить на план работы, то мы получим показатель результативности. Он позволяет понять, насколько в процентном эквиваленте нам удалось достичь желаемого результата. И этот показатель дает нам больше информации, чем показатель производительности, ведь на данном этапе оценивания мы уже понимаем, достигли мы поставленной цели или нет.

Эффективность – показатель соотношения затраченных ресурсов (финансов, материалов и человеческой силы) и полученного результата; позволяет оценить, насколько рационально и эффективно были потрачены ресурсы для получения необходимого результата.

Итак, показатель эффективности позволяет оценить, какой ценой был получен результат. Например, какое количество финансов пришлось вложить, чтобы получить прибыль равную 1 000 000 RUB?

В бизнесе к показателям эффективности обычно относится прибыль19. Потому что при ее оценивании мы учитываем не только результаты продаж и саму прибыль, полученную с них, но и каких затрат стоил сам процесс производства и реализации продукции. На этом этапе оценивания работы компании мы соотносим тот результат, который мы получили, с теми усилиям, которые мы приложили, что позволяет понимать, а был ли смысл в процессе нашей деятельности? Не похожи ли мы, например, на человека, который, чтобы найти в темноте медный пятак, сжег сторублевую бумажку?

Также к показателям эффективности относится ROI (от англ. Return on investment – окупаемость инвестиций), часто используемый для анализа проектов и инвестиций. Если кратко, это вклад в прибыль, соотнесенный с возможными рисками. С помощью этого показателя мы оцениванием, например, будущие продажи, которые будут произведены за счет конкретного проекта или активности, соотнося желаемый результат к затратам на производство товара.

Для лучшего понимания проще представить окупаемость инвестиций в виде формулы:

ROI = (Прибыль от вложений / Вложения) х 100%

Исходя из формулы, если значение ROI положительное, все инвестиции (затраты) компании окупаются. Если же показатель отрицательный, то вложение средств следует пересмотреть.

Как достигается оптимальное соотношение между процессами? Самым эффективным способом, безусловно, является анализ деятельности компании. Сперва обозначаются основные вопросы: «Как протекают основные бизнес-процессы компании?», «Как организованы сопутствующие?», «Какие действия были предприняты для достижения цели?» В крупных современных фармацевтических компаниях существует бизнес-процесс, задача которого и заключается в работе над поставленными вопросами – бизнес-ревью.

Рассмотрим этот бизнес-процесс подробнее. Глобальные встречи сотрудников с руководителем проводятся обычно раз в один или три месяца. На этих встречах обсуждаются результаты анализа активности компании в регионе за определенный промежуток времени, например, квартал. Основная же задача бизнес-ревью заключается в том, чтобы подготовить и согласовать план действий на следующий месяц или квартал, который поможет как можно эффективнее достичь поставленных целей (то есть достичь их с наименьшими затратами).

Для оценки отдельно взятых бизнес-процессов, например, качества информирования клиентов, создаются метрики – выражение желаемого результата в цифровых значениях.

К примеру, за некоторое время работы (1–2 квартала) было выявлено, что для своевременного информирования клиентов представители компании должны провести в день от 10 до 14 официальных визитов или мероприятий (конференция, «круглый стол» и т.п.). Если встречи проходят успешно, значит процесс информирования налажен достаточно хорошо.

Или руководством был назначен план продаж – осуществить продажу 100 000 ед. продукции. Если план выполнен, значит отдел продаж хорошо справился со своей деятельностью, а если нет – есть ошибка в функционировании бизнес-процессов.

Эти и другие ключевые метрики, позволяющие понять, насколько эффективно протекают бизнес-процессы, и называются KPI (от англ. «Key Performance Indicator» —в русском переводе ключевые показатели эффективности, а если переводить дословно, то ключевые показатели деятельности).

К слову, существует мнение, что определение «ключевого показателя эффективности» не очень корректно, и я с этим полностью согласна, потому что «эффективность»– это всегда соотношение того результата, которого мы достигли, и тех усилий, которые мы приложили. На практике же в качестве KPI часто используются и показатели производительности, и показатели результативности. Это и понятно, ведь в бизнесе важны те показатели, которые помогают руководителям оценить его состояние, то есть понять его темп развития, его перспективы роста, скорость и результативность работы основных и поддерживающих процессов. И если для этого полезны показатели, например, результативности, их использование более чем оправданно.

Поэтому пытаться изменить или перефразировать термин «KPI» мы не будем, но крайне важно понимать его суть. Даже великий сыщик Шерлок Холмс утверждал, что важнейшим требованием для раскрытия любого запутанного дела является необходимость «разложить по полочкам» саму его суть, как мы и поступили, разбирая суть KPI.

KPI делятся на «запаздывающие» (lagging) и «опережающие» (leading) показатели:

«Запаздывающие» показатели обычно используются для измерения достигнутого результата. Такие метрики легко посчитать, но повлиять на них и улучшить трудно, ведь нельзя повлиять на выполнение плана продаж, если, согласно итогам, он не был выполнен. Повлиять на результат можно только на этапах его достижения, прикладывая соответствующие усилия и совершая действия.

Для этих целей и служат «опережающие» показатели, которые помогают оценить результативность предпринимаемых действий для улучшения дел компании. На них мы можем влиять в режиме реального времени, что называется «at the moment» (ATM). К таким показателям относятся:

1. Количество и качество официальных визитов представителей компании к клиентам.

2. Охват целевой аудитории, т.е. количество клиентов, к которым сотрудники компании совершили визиты.

3. Эффективность охвата целевой аудитории, то есть количество клиентов, к которым были сделаны визиты с учетом рекомендованной маркетинговой стратегией частотой.

Именно достигая целевых значений по «опережающим» KPI, мы можем влиять на основной бизнес-результат и получить лучшие результаты «запаздывающих» KPI.

Думаю, не случайно «leading» с английского переводится не только, как «опережающий», но и «лидирующий», т. е. ведущий нас к победе.

Казалось бы, все просто: стоит рассчитать «опережающие» KPI для каждого из «запаздывающих» и можно уверенно двигаться вперед.

Но возникают две сложности:

1. «Опережающие» KPI не всегда просто определить в цифровом значении. Например, как правильно оценить качество визита или качество проведенного группового мероприятия?

2. В эпоху «омниканальности»20 (применения многоканальной системы активностей для взаимодействия с клиентом) достаточно сложно определить степень влияния конкретной активности на бизнес-результат, а значит не всегда легко поставить цель по количеству конкретных активностей, которые нужно выполнить, чтобы достичь цели.

О том, как можно преодолеть с эти сложности, мы поговорим позднее. Сейчас хочу отметить, что большинство из описанных нами процессов присутствует в деятельности любой компании, занимающейся продажами. А все, что касается понятия бизнес-процессов, метрик и KPI применимо к деятельности любой компании, вне зависимости от ее размера и отрасли.

А теперь, когда мы ознакомились с «закулисьем» фармацевтической компании, которая занимается производством и продажей товаров и предоставлением разного рода услуг, вернемся к главному вопросу, который Юле необходимо было решить в кратчайшие сроки.

Но сначала немного практики.

Аналитический вопрос.

Бизнес-процессы и KPIs

В фильме «Игры разума» есть интересный пример KPIs признательности. В основе задумки лежит история Джона Форбса Нэша, лауреата нобелевской премии по экономике. Главный герой в начале своего пути представляет собой образ СУПЕР-аналитика. Цель его жизни сводится к поиску истины, здравого смысла, а также закономерностей в групповой динамике.

Эти логические упражнения занимают внимание Нэша настолько, что ни для чего другого просто не остается места. Впоследствии это увлечение становится смыслом существования главного героя, благодаря чему он создает гениальные изобретения и совершает невероятные открытия. Однако у любой медали есть обратная сторона: Нэш постепенно теряет контроль не только над своим увлечением, но и над своей жизнью.

И лишь одно «лекарство» спасает нашего героя – любовь жены и желание делиться своим опытом, преподавая в университете, выпускником которого он является. Именно любовь и желание и приведут героя к главному достижению его жизни.

Что же Нэш получает в конце фильма? Понимание того, что все логические формулы и умозаключения имеют смысл только в таинственном преломлении любви.

Но когда мы говорим о бизнесе, в первую очередь нас интересует не поэтическая, а практическая сторона истории. Став преподавателем в университете, Нэш должен был найти способ применить имеющиеся знания с пользой не только для себя (в качестве интересного увлечения), но и для общества – в лице его студентов. Иными словами, применив свои навыки, он получил признательность коллег и учащихся, которую можно оценить по двум параметрам:

1. Наличие выражения благодарности от коллег и студентов.

2. Размер этой благодарности, выраженный в количестве подаренных Нэшу шариковых ручек.

Такие вот оцифрованные KPI «не цифруемого» называются показателями успеха или признательности. Говоря поэтическим языком, они отражают важность аналитических компетенций, относящихся к области сердца. Позднее мы рассмотрим их подробнее.

А теперь аналитический вопрос:

Приведите примеры «нецифруемых» (качественных KPI), например, отношения к Вам вашего руководителя или коллег.

– Юля, – сказал Дмитрий, – Чтобы подготовить презентацию и разобраться в таком объеме и многообразии данных, нам нужна система. Или, говоря языком аналитики, аналитическая модель22.

А для ее создания нам нужно понять, на какие вопросы твоя презентация должна ответить. Ведь анализ – это всегда ответ с помощью данных на поставленные вопросы.

Обычно на такого рода встречах руководителя интересуют:

1. Как обстоят дела в регионе, каково положение дел компании на этот момент, то есть «все ли хорошо сегодня»?

2. Если замечены отклонения от желаемого курса развития компании, какие меры необходимо предпринять, чтобы исправить это?

3. И, конечно, каков прогноз развития компании на «завтрашний день»?

Отвечая на все эти вопросы, нам также важно знать, на какие показатели больше всего обращает внимание руководитель. Именно ориентируясь на них, ему проще использовать полученный отчет для принятия последующих решений. Поэтому в презентации мы обязательно должны их указать.

– Дима, а что такое «хорошо»?

– А вот чтобы это понять, нам нужно кратко обозначить для себя, что показатели бывают качественные и количественные.

С помощью количественных показателей можно оценить точно, например, поведение потребителя23/покупателя24. Давай для удобства будем называть их одним словом – потребитель, для нашего случая этого будет вполне достаточно.

Они помогают нам ответить на вопросы: кто? что? когда? сколько? и как часто?

А качественные показатели направлены на понимание их глубинных чувств, идей, убеждений и побуждений. В большей степени они помогают ответить на вопрос «почему?», понять, а значит и лучше удовлетворить истинные потребности нашего клиента. Так вот, «хорошо» – это качественный показатель.

Однако проводить анализ, имея данные, не выраженные в числовом эквиваленте, не только неудобно, но и может отразиться на точности результата. Поэтому сначала качественные показатели необходимо перевести в количественные путем проведения качественного исследования.

– К слову, когда ты выясняешь, чего руководитель ждет от твоей работы, ты тоже проводишь маленькое качественное исследование. Во время внутреннего совещания и обсуждения дел компании мы и понимаем, что по мнению руководителя «хорошо», а что «плохо». Обычно под «хорошо» понимают достижение поставленных целей.

Часто исследования основаны на дискуссии, проводимой в непринужденной обстановке, а не на прямом структурированном опросе. Это помогает выявить реальное отношение и мнение потребителей относительно тех или иных аспектов продукции и услуг компании. Например, мы можем подробнее узнать, какую информацию они хотели бы видеть в нашей презентации для бизнес-ревью.

Проводить качественные исследования можно по-разному. Чтобы наглядно показать тебе основные формы, я подготовил этот рисунок 3.

Рисунок 3 Методы качественных исследований.

Для оценки результатов качественного исследования помогают специальные шкалы.

Например, для оценки ответа на вопрос руководителю «Оцените степень удовлетворенности отчетом» можно использовать такую шкалу (рис. 4)

Рисунок 4 Шкала оценки удовлетворенности руководителя отчетом.

Эти типы ответов являются часто ключом к действительному пониманию поведения потребителей, а не просто описанию или определению каких-то количественных параметров.

А теперь вернемся к ответу на вопросы руководителя. Для этого нам понадобится рассмотреть несколько методов. Начнем мы с системы сбалансированных показателей.

Я недавно проводил стратегическую сессию для Топ-менеджеров нашей компании и подготовил для них краткое описание модели.

Прочти ее пожалуйста, а я пока отвечу на несколько срочных писем, а потом мы обсудим, как эту модель применить к твоей задаче.

Система сбалансированных показателей, ССП (англ. – Balanced Scorecard, BSC) – это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет грамотно поставить стратегические цели, а затем и отслеживать их достижение, учитывая все основные аспекты деятельности: рынок, сотрудников, операции, бизнес-результат (как правило, финансовые цели).

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь – как инструмент стратегического управления результативностью компании, помогает также стандартизировать (привести к единому формату, единым правилам) всю систему отчетности.

Данная аналитическая модель позволяет рассматривать деятельность компании с основных сторон деятельности, учитывая и оценивая их связь друг с другом.

Это своего рода всесторонний обзор или анализ компании, подразделения, региона, чем-то напоминающий ежегодную диспансеризацию для проверки состояния здоровья.

Мы рассмотрим эту модель в упрощенном виде, который будет полезен для анализа твоего региона. То есть пока мы не будем заниматься разработкой стратегии, используя эту модель полной мере.

Для наглядности я представил систему сбалансированных показателей на Рисунке 5.

Рисунок 5. Система сбалансированных показателей

Итак,

1. Финансы. Можно условно поделить на две основные категории: выручка и затраты. Разница между выручкой и затратами составляет прибыль. Прибыль – это плановый доход компании, то есть то количество денег, которое компания хотела заработать за вычетом всех понесенных затрат. На уровне акционеров – это будут дивиденды, на уровне региона – вторичные продажи.

Однако в некоторых случаях правильнее будет сказать, что это также результат, которого компания хотела достичь. Ведь, например, для благотворительных организаций основной результат – это не деньги, а количество людей, которым компания смогла помочь.

Для любой организации, независимо от того, коммерческая она или некоммерческая, при постановке целей, важно помнить об этичности бизнеса.

Вторая категория – затраты, то есть то количество денег, которое компания вложила или запланировала вложить в процесс производства и реализации продукции, чтобы получить прибыль.

2. Клиенты25, рынок. Чтобы зарабатывать деньги, то есть генерируют выручку – показатель уровня «финансы», компания взаимодействует с клиентами. Поэтому руководителю важно понять, как в регионе работают с клиентской базой. Обычно для этих целей используют такой показатель, как доля рынка, ведь чем она больше, тем большее количество клиентов пользуются вашими препаратами или продуктами.

Безусловно, здесь очень важен состав клиентов, их качество. Необходимо обращать внимание на такие показатели, как потенциал и лояльность или опыт применения.

Потенциал – это оцифрованное значение полной потребности в продукте. Например, общее количество препаратов и других средств, которое покупателю необходимо для решения проблем со здоровьем. Или сколько средств у него есть (он может потратить) на решение конкретной проблемы.

Потенциалом врача часто считается общее количество пациентов, которые приходят к нему на прием с конкретным заболеванием.

Лояльность – это оцифрованное отношение клиента к продуктам компании, к самой компании. Может выражаться в количестве клиентов, которые покупают продукты компании или в количестве денег, которые клиенты тратят на ее продукты.

В медицине такой показатель, как лояльность не используется. Там у врача может быть опыт применения, который измеряется в количестве пациентов, которым врач назначал препарат и наблюдал его эффективность после назначения.

На качество клиентов мы влияем только на этапе формирования целевой базы. Поэтому на бизнес-ревью руководителя скорее интересует текущая структура клиентской базы, а также фактические показатели потенциала и лояльности/опыта применения.

3. Бизнес-процессы (внутренние процессы и операции)26. Они нужны чтобы компания каждый день взаимодействовала с клиентами, изучая и удовлетворяя их потребности.

4. Люди (инновации, обучение) и все то, что связано с персоналом компании. Именно люди (персонал) являются связующим звеном между компанией и клиентами: они отвечают за организацию и проведение встреч, ведение переговоров, заключение договоров и т. п. Сотрудники реализуют и основные, и поддерживающие процессы. Поэтому они должны развивать свои навыки и быть достаточно компетентными для выполнения профессиональных задач.

Также именно люди создают инновации, которые помогают компании становиться лучше во всех отношениях: и в понимании и удовлетворении потребностей клиентов, и в совершенствовании бизнес-процессов и, как следствие, в достижении лучших финансовых результатов.

– Юля, я закончил с ответом на письма, и мы можем вернуться к твоей задаче.

Давай осмотрим на твои данные с помощью ССП. Если оценить все эти четыре аспекта по состоянию на текущий момент, то можно дать четкий и емкий ответ на первый вопрос руководителя: «Каково положение дел в регионе на сегодняшний день? Все ли идет хорошо?».

А перед этим сделаем одно небольшое техническое отступление.

Перед началом работы над бизнес-ревью давай разберемся в объектах анализа и показателях, которые у тебя есть. Для этого составим сводную таблицу, объединяющую все имеющиеся данные. В бизнес-анализе это называется «Сбор данных».

А еще я называю это «разобраться в природе и структуре данных». Благодаря этому мы поймем, какие данные у нас есть, что они собой представляют, где, в каких таблицах и колонках они находятся. Это облегчит работу: таблицы с данными аналитики готовят плюс-минус одни и те же, поэтому, потратив время на такой анализ один раз, ты значительно сэкономишь его в будущем. Также это тебе поможет правильно интерпретировать данные и, опираясь на них, формулировать выводы и рекомендации.

По опыту хочу сказать, что 50% ошибок аналитики допускают именно в области природы данных. Сводить данные мы будем в программе Excel. Хотя, конечно, можно это сделать, просто выписав все названия таблиц и столбцов на листе бумаги, но это займет гораздо больше времени, а его у нас как раз в обрез.

– Дима… – сказала, побледнев, Юля. – Я не умею пользоваться Excel-м. Одно упоминание его названия вызывает у меня жуткий страх, а в голове крутится только мысль: «У меня ничего не получится!»

– Не расстраивайся, мы будем осваивать его постепенно. Я помогу тебе прописать формулы, покажу, как в нем работать быстро и с удовольствием. Уверяю тебя, не пройдет и двух-трех месяцев, как ты полюбишь эту замечательную программу.

Excel-иЯ – Сбор данных или немножко Excel-я для тех, кто его боится

Итак, начнем. Чтобы ничего не упустить, на один лист копируем названия и «шапки» всех таблиц, которые тебе прислала Катя. И, чтобы не запутаться и не забыть, что за данные у нас на листе, назовем его «Сводным».

Делается это просто: выделяем заголовок и «шапку» таблицы и нажимаем на две волшебные клавиши:

А затем на нашем «Сводном» листе находим чистую ячейку, выделяем ее и используем другую «магическую» комбинацию:

«Шапки» и столбцы в таблицах могут совпадать или отличаться, нам же будут нужны только уникальные, то есть не повторяющиеся названия. А как понять, какое из них уникально, а какое нет? Рассмотрим это на примере.

Откроем первый лист твоих исходных данных:

QR-код к таблице «Глава 2.4. Таблица 1»

У нас в отчете есть три похожие на первый взгляд таблицы по продажам. Но давай прибегнем к помощи Excel.

Скопируем «шапки» всех таблиц на лист, расположим их друг под другом и сравним, то есть поставим знак (=), выделив ячейки из двух таблиц, расположенных «колонка под колонку».

Вот что у нас получилось:

Таблица 1. Сравнение «шапок» трех исходных таблиц

Итак, мы с тобой видим, что 11 колонок в каждой из трех таблиц называются одинаково – «Истина», и у первой колонки названия отличаются, здесь стоит «Ложь».

Что это значит? Чтобы разобраться в этом, нам нужно определиться с тем, что такое объект анализа и показатель. Начнем с первого – объекта и ответим на аналитический вопрос.

Объект анализа – это то, на что направлен анализ. В зависимости от поставленных задач объектами анализа могут быть: финансовое состояние организации, или финансовые результаты, например, продажи (выручка или объем продаж), или деловая активность организации и т.д.

То есть, когда мы определяли аналитическую модель правильнее было бы сказать, что это наше представление о том, как устроен тот или иной объект, а не предмет.

Аналитический вопрос.

Как ты думаешь, сколько в трех таблицах объектов для анализа?

Варианты ответа:

1. 36

2. 33

3. 11

4. 1

Правильный ответ – 4. Объект один – продажи, точнее, объем продаж -количество продуктов-препаратов, которые были проданы. Это отражено в заголовках таблиц. Помнишь, я тебе говорил, что копировать надо обязательно таблицу с заголовком? Грамотный аналитик обязательно назовет таблицу или диаграмму так, чтобы сразу был понятен объект анализа.

А теперь давай посмотрим на остальные объекты анализа, которые встречаются в твоих отчетах:

QR для главы 2.4. «Исходные данные для Таблицы 2»

Таблица № 2 Название и объекты отчета

*Что мы здесь анализируем?

**Кто предоставляет или вносит данные

QR код на Таблицу «Глава 2.4 Исходные данные и таблица 2»

Соотнесем наши объекты анализа с элементами ССП и получим данные для Таблицы №3.

Таблица №3 Объекты анализа и его категория в ССП.

Перед нами открывается весьма типичная картина:

На основе имеющихся у нас данных мы сможем проанализировать только три из четырех элементов системы. Такой важный элемент, как люди, почти не представлен в отчетах.

Мне иногда возражают, что и в CRM27, и в CLM28 есть информация о людях. Да, она там действительно есть, но раскрыта только в аспекте работоспособности сотрудников компании, реализации ими бизнес-процессов или активности.

В твоих данных не сказано ничего о компетенциях сотрудников, об их рейтингах эффективности и результативности. И это значит, что сейчас придется подумать, как оценить людей на основе имеющихся данных, а в дальнейшем доработать аналитическую систему чтобы этот важнейший объект анализировать и понимать, все ли здесь у нас хорошо.

– Дима, – сказала Юля, – Я слышала, что у нас в компании часто говорят о показателе «продажи на одного сотрудника». Может быть его и использовать?

– Отлично, так и сделаем. Тут ты уже говоришь о любимом показателе ваших руководителей, на основании которого они привыкли принимать решения. Хотя, конечно, в дальнейшем для анализа сотрудников нужно будет разработать более точно характеризующий их показатель.

Давай разберемся с показателями в деталях.

Показатель29 – то, по чему можно судить о состоянии, развитии, объекта анализа.

В системе сбалансированных показателей используются два ракурса показателя: собственно, «показатель» – например, показателем финансового блока могут быть прибыль, продажи, затраты. И его целевое значение – «цель» – это значение показателя, которого мы хотим достичь в результате нашей деятельности

То есть все цифры, представленные в таблице, это значения показателей, ответ на вопрос «Каковы результаты наших измерений?»

А теперь давай ответим на наш исходный аналитический вопрос:

Аналитический вопрос.

Сколько в трех таблицах уникальных (неповторяющихся) критериев для анализа?

Варианты ответа:

1. 36

2. 12

3. 11

Правильный ответ: 3. То есть уникальных (неповторяющихся) показателей 11, так как «группа препаратов», «подразделение», «территория» – это, как я называю, «разрезы анализа» или стороны, с которых мы анализируем наш объект.

Какие еще бывают разрезы анализа?

Здесь возможны варианты: клиент, канал продвижения (дистрибьютор, аптечная/розничная сеть, агенты влияния (врачи, фармацевты)) и другие.

О том, какие бывают разрезы анализа и для чего они нам нужны, мы с тобой поговорим позже, когда будем обсуждать «Декомпозицию показателей».

Вернемся к нашим показателям. Итак, у нас с тобой 11 уникальных показателей. Давай присмотримся к ним повнимательнее. Что мы видим?

Первые 5 показателей:

1. План

2. Продажи

3. Отклонения

4. % выполнения

5. Рост%

Они полностью повторяют пять последующих за одним исключением: первые пять представляют собой показатели критериев, измеренных в рублях, а вторые пять то же самое измеряют в упаковках. Помнишь, мультик про 38 попугаев? Здесь то же самое. То есть, по сути, критериев у нас уже не 11, а 6. Не правда ли, шесть критериев нам будет анализировать гораздо проще?

Посмотрим на 6-й показатель «Доля в выполнении плана»: доля группы препаратов, подразделения или территории в общих продажах подразделения. Иными словами, это «вес» или «значимость» для компании в целом. Пока просто запомним это и пойдем дальше.

Теперь посмотрим на «план» и «факт» – что это? Это разные состояния наших продаж. Факт – это наше настоящее, то, чего мы смогли добиться на этот момент. План – это наше желаемое будущее.

Дальше, «Отклонение» – оно указано целых четыре раза: два раза в рублях и два раза в упаковках. Для чего четыре раза указывать один и тот же критерий?

И тут нам надо вспомнить про относительные и абсолютные показатели. Абсолютные показатели просто измеряют наш критерий. Например, факт продаж говорит нам, сколько мы продали в рублях или упаковках.

А вот относительные показывают нам, на сколько больше или меньше мы продали относительно какого-то другого показателя. Например, выполнение плана продаж показывает нам отношение факта продаж к плану. Это пример относительного показателя. Чаще всего они измеряются в процентах.

Абсолютными и относительными бывают и отклонения:

Абсолютные отклонения («Отклонение (деньги)», «Отклонение (упаковки)») показывают нам размер нашего отклонения в первоначальных единицах измерения – рублях и упаковках.

Например, абсолютное отклонение фактических продаж от плановых в рублях покажет мне, на сколько рублей я продал меньше, чем запланировал. В упаковках – расскажет мне об этом же, но только в «попугаях».

Абсолютные отклонения в продажах часто называют английским словом uplift (перевод с английского – подъем, прирост), хотя это не всегда корректно. Ведь у нас, к сожалению, может быть не только прирост, но и падение продаж.

Относительный показатель говорит мне о том, на сколько процентов относительно плана я продал больше или меньше.

В качестве примера типичного относительного показателя можно взять один из любимых показателей нашего руководства —% выполнения плана.

Ну и последнее, что нам надо обсудить – это «Рост,%»30. Рост,% – показатель относительный, в твоих отчетах он сравнивает продажи этого месяца с результатами предыдущего и говорит о том, на сколько процентов продажи в этом месяце больше (если значение показателя положительно) или меньше (в случае его отрицательного значения) продаж прошлого месяца.

Это показатель динамики и, анализируя его, я могу оценить вероятность выполнения плана не только сегодня, но и в перспективе. Этот критерий позволяет мне строить прогнозы на будущее, оценивать вероятность моего успеха за квартал, полугодие, год, если я буду продавать такими же темпами, как сегодня.

И если все наши рассуждения мы сведем в одну таблицу, то получим:

Таблица №4 Четыре ракурса показателя

То есть из всего многообразия данных нам надо будет взять один ключевой показатель из каждой области ССП, например:

Таблица №5 Выбор ключевого показателя для анализа

После этого необходимо представить их в статике (значение показателя на момент отчета) и динамике (в сравнении с предыдущими периодами или за несколько периодов), и мы ответим на 1 и 3 вопросы наших руководителей на бизнес ревью:

1. Как наши дела?

2. И будет ли хорошо завтра?

В результате мы с тобой получим первый слайд.

А теперь давай попрактикуемся:

Самостоятельная работа № 1.

Посмотри на таблицы в файле «Задание 1» и подумай, какие показатели надо использовать для ответа на вопросы:

1. Как идут наши дела?

2. И будет ли хорошо завтра?

3. Каких данных для полноценного анализа по ССП нам не хватает?

QR-код «Самостоятельная работа 1»

Ответ на самостоятельную работу № 1.

Ваш ответ может отличаться от ответа Юлии, главное, чтобы Вы могли четко объяснить свою логику выбора показателей и отнесения их к той или иной группе ССП.

Таблица № 6. Ответ на самостоятельную работу 1 (пример)

Жирным шрифтом выделены наиболее важные показатели.

QR-код для просмотра таблицы с ответом к «Самостоятельной работе 1»

Самостоятельная работа № 2.

Посмотрите на отчеты в файле «Сквозной кейс, ССП» и предложите свой вариант основных показателей для первого слайда бизнес-ревью. Помните, показатели должны отражать все четыре области ССП:

1. Финансы/бизнес-результат

2. Клиенты, рынок

3. Бизнес-процессы

4. Люди

Ответ на самостоятельную работу № 2.

Он можем выглядеть так:

Чтобы было понятнее, цифра указывает, к какой категории ССП относится тот или иной показатель.

Выбранные тобой показатели могут отличаться. Главное, чтобы они включали в себя все четыре аспекта ССП.

Обычно ключевые показатели определяются во время стратегических сессий руководством компании, а дальше для каждого подразделения они уже только отслеживаются и анализируются причины их выполнения и невыполнения.

Мы с тобой их выбрали на основе частоты встречаемости в отчетах. Ведь обычно в именно согласованные показатели указываются в регулярных отчетах. И на основе твоего экспертного мнения мы выбрали последний, четвертый показатель.

Ниже на слайде мы с тобой покажем эти показатели на графиках, чтобы была более наглядна их динамика, или причины, влияющие на их выполнение первый слайд у нас, будет готов окончательно.

А вот почему мы выбрали тот или иной вид графика, мы поговорим позднее, в Главе 2.7.

Юля, а теперь давай подумаем, для каких задач нам будет полезна ССП?

Я чаще всего использую ее для:

1. Планирование стратегии развития. Особенно когда готовлю стратегические сессии31 для Топ-менеджмента компании.

2. Отслеживания успеха нашего продвижения. Именно поэтому мы и использовали ее для подготовки твоей презентации.

3. Основа для формирования показателей более низкого уровня, т. к. по итогам стратегических сессий показатели уровня «компания» переносятся32 на уровень подразделений. И для подготовки отчетов не нужно каждый раз проводить работу по выбору верхнеуровневых показателей, которые нужно включить в отчет.

Пересматривают ССП обычно 1—2 раза в год, во время стратегических сессий, а контролируют выполнение ежемесячно.

Основная ценность ССП что он дает в рабочей и личной жизни?

На мой взгляд, основная ценность этого метода – из «много цифр» выбрать 4–7 главных критериев для принятия решения и ответа на основные вопросы, а также ничего не упустить во время всестороннего анализа.

А еще, по мнению нашего «космического аналитика» это лучший способ «вплести аналитику в свою жизни». Подробнее поговорим об этом в «Лавандовых заметках».

Теперь я хочу с тобой поделиться своими размышлениями о «роли автоматизации в работе с ССП.

Размышление. Как на технологию использования метода повлияет автоматизация

А если в компании хорошо автоматизирован процесс сбора и обработки данных? Тогда наша героиня сэкономит время на сборе данных и сможет уделить больше внимания их анализу. Ведь интерпретировать и критически мыслить придется все равно.

Никакой лучший отчет или искусственный интеллект не примет решения за человека. Хотя, конечно, если человек подумал и заложил в отчет свою логику, он может «подсветить» зоны отклонения.

К тому же в реальной жизни у разных людей возникают сложности с достижением разных показателей. Поэтому и причины, которые влияют на их достижение, у них будут разные.

ЛЗ (Лавандовые заметки): Как применить в личной жизни ССП:

33

.

А теперь проверим, можно ли использовать метод сбалансированных показателей в личной жизни.

Справедливости ради следует отметить, что Юля задумалась об этом только через 10 лет, и тогда поняла, что очень много важных вещей в ее жизни остались без внимания. И жизнь ее была бы богаче, если бы тогда, 10 лет назад она уделяла все внимание не только работе.

Впрочем, даже спустя столько времени инструмент оказался для нее не менее эффективным, и качество жизни Юли значительно повысилось.

Как это произошло, сейчас увидим.

1. Так называемый финансового аспект или главный бизнес-результат, которого каждый из нас стремится достичь, у всех разный. Кто-то ищет счастья, кто-то – положения в обществе, кто-то, как Эбенизер Скрудж34 в «Рождественской песни» Чарльза Диккенса – денег. Юлия хотела счастья. На этом примере мы и рассмотрим применение ССП в личной жизни.

2. Клиенты в жизни – это наши родственники, спутники жизни, близкие, коллеги. Ведь именно с ними, а часто для них нам и нужны наши результаты, для их благополучия мы прилагаем усилия. Да и счастье обычно зависит от того, в каких отношениях мы находимся с близкими, есть ли они у нас вообще.

3. Бизнес-процессы при анализе личной жизни лучше назвать просто процессами, чтобы как-то разделить личное и рабочее.

Нам требуется поддерживать физическую форму, выстраивать отношения с близкими, обеспечивать себя финансово и так далее. Область процессов достаточно обширная. Обычно выделяют около семи областей или групп процессов:

1) духовность

2) здоровье

3) отношения

4) работа

5) обеспеченность

6) самосовершенствование

7) отдых

4. Люди, персонал, который необходим чтобы наше предприятие под названием «жизнь» функционировало. Здесь все просто – приходится опираться на себя.

Если наши рассуждения мы сведем в таблицу и дополним показателями, то получим:

Таблица № 7 «Система сбалансированных показателей личной жизни»:

Количество областей жизни может отличаться от нашего примера. Важно только, чтобы в них вы отразили три основных аспекта:

1. Духовность

2. Здоровья

3. Отношения

Также могут отличаться показатели. Например, вместо спорта Юля выбрала танцы. Но в целом, показатели, которые мы включили в таблицу, состоят из основных ответов, которые нам дали более 200 опрошенных друзей и знакомых.

Если внимательно присмотреться к таблице, то ее области напоминают всевозможные варианты «Колеса баланса», метода, который широко используется, чтобы достичь баланса в жизни. На мой взгляд, слово «баланс» лучше заменить на главный результат или главную цель в жизни. Тогда модель будет гораздо легче наполнить показателями.

А что дальше? Показатели у нас в основном качественные. Значит, их нужно как-то оценить и оцифровать. Для этого мы используем метод экспертно-балльной оценки35, и сравним их с целевым значением. Обычно целевое состояние оценивается по 10 бальной шкале. Поскольку люди здесь «Я», а главная цель, которую мы определили, зависит от успеха достижения основных показателей (Таблица 6), то и регулярно анализировать мы будем именно их.

Если бы Юля применила этот метод 10 лет назад, то она увидела бы такую картину:

Рисунок 6. Юля 10 лет назад. Счастье (экспертная оценка)

Увы, тогда Юля об этом не думала, и долгое время вся ее энергия и ресурсы были направлены только на работу.

К счастью, сейчас все изменилась, и «ССП личной жизни» выглядит гораздо более сбалансированно, и «Счастье» она уже оценивает на 7—8. А начиная с 7-баллов, состояние можно считать весьма хорошим.

Рисунок 7. Юля сегодня. Счастье (экспертная оценка)

Добиться таких результатов Юлии помогла именно аналитика и особенно:

1. GAP-анализ

2. SWOT-анализ

О них мы поговорим в главах 2.11 (GAP) и 4.3 (SWOT).

Все файлы к Главе 2.5 вы можете скачать по QR-коду.

Вам понравилась эта книга? Вы можете приобрести ее в бумажном виде на piburo.ru и украсить свою книжную полку.

– Дима, вот мы с тобой выделили основные показатели для бизнес-ревью. И эти «много цифр и табличек» меня смущают гораздо меньше, – сказала Юлия на следующий день. – Я начинаю понимать, о чем они мне говорят, видеть картину того, что происходит в регионе. Но ведь руководитель, как мне говорили, задает еще много вопросов по брендам, сетям, территориям, и я не очень понимаю, как все это разложить по полочкам и изложить на оставшихся слайдах…

– Все верно, Юля, – ответил Дмитрий. – Выбрать правильные показатели для анализа – это все равно, что построить фундамент дома. Это очень важно, ведь если мы заложим плохой фундамент, все здание нашего анализа будет неустойчивым. Но, конечно, одного фундамента недостаточно. И сейчас мы поговорим с тобой про декомпозицию показателей.

Декомпозиция – деление целого на части.

Давай вместе подумаем, как показатели разделить на части, чтобы они помогли нам увидеть не только ситуацию в регионе в целом, но и понять, все ли хорошо на остальных уровнях.

Для этого немного поговорим об «ответственности» каждого показателя.

Когда мы обсуждали ССП, мы выделили четыре основные области, которые «ответственны» за успех бизнеса. И если в какой-то из них что-то не так, мы сразу понимаем, куда надо направить усилия, чтобы было так, как мы хотим. Ведь если все хорошо с остальными тремя областями, возможно, мы просто неправильно сформулировали ожидания – цели.

И если по каждому из четырех показателей все хорошо, это здорово, мы понимаем, что хорошо поработали. Но если какой-нибудь показатель не выполнен, не понятно, какие действия предпринять, чтобы исправить ситуацию и даже не понятно, на каком уровне – область, регион или город.

Это напоминает профилактический осмотр у врача, когда он расспрашивает, осматривает пациента, слушает его сердце, легкие, считает пульс, измеряет давление… Если все хорошо – «поздравляю Вас, Вы здоровы», а если что-то его смущает, например, в работе сердца, он назначает дополнительные обследования сердечно-сосудистой системы. Только после этого врач сможет поставить правильный диагноз и назначить эффективное лечение.

Диагноз = руководство к действию. Так нас учили в медицинском институте.

Так и у нас: если начинает падать доля рынка всего портфеля продукции (к примеру, препаратов) в регионе, надо разобраться, где и по какому бренду она падает. После этого мы сможем поставить правильный «диагноз» и планировать конкретные действия, чтобы исправить ситуацию или «оздоровить» регион.

В медицине существуют разные виды обследования. А в бизнесе мы начинаем проводить декомпозицию показателей. Посмотрим, на какие уровни их надо «декомпозировать».

Для удобства я делю эти уровни – «L» (Level), на «L-0» – уровень основного показателя, который мы представили на первом слайде, «L-1» и т.д.

Давай рассмотрим это на примере любимого показателя всех руководителей – «выполнение плана продаж». Обычно его анализируют в двух плоскостях, каждую из которых декомпозируют на несколько уровней:

1. Территории

2. Продукты/бренды.

Каждый из этих показателей мы и будем декомпозировать по уровням. Выглядеть это может по-разному в зависимости от территориальной структуры компании и от территориальной структуры внешних данных36, которые мы используем, чтобы принять решение37.

Чаще всего с позиции гендиректора компании иерархия 38 данных по территориям и продуктам выглядит так:

Таблица №8 Иерархия уровней анализа для позиции Генерального директора

Обрати внимание: Россия, может находиться и на L-0, первоначальном уровне анализа, и на L-1. Это связано с тем, что сначала гендиректору надо понять ситуацию на всей территории ответственности и всему портфелю препаратов. Но, поскольку препараты или продукты компании часто относят к разным портфелям – рецептурному (RX) и безрецептурному (OTC), то на уровне L-1, гендиректору важно понять ситуацию и по каждому портфелю, в частности.

А это тот же подход, но с уровня регионального менеджера – твоей будущей позиции:

Таблица № 9 Иерархия уровней анализа для позиции регионального менеджера

Что нам дает такое деление?

Во-первых, мы можем понять, на каком территориальном уровне или в продвижении какого бренда возникли проблемы, а также, на каком уровне какая декомпозиция или агрегирование данных будет интересовать руководителя.

Агрегирование – объединение нескольких элементов в единое целое.

И чтобы подготовить анализ, который действительно полезен руководителю, такую картину надо видеть минимум на L+1 и L-1 от своей позиции. В идеале нужно видеть на 2 уровня выше и на 2 ниже. Особенно «идеальный» вариант нужен тому сотруднику, который хочет построить карьеру.

По опыту могу сказать: руководитель обязательно спросит о том, что происходит с показателем на уровне «L-1». А если там будут существенные отклонения, то и до «L-2» вопросы дойдут.

Что касается агрегирования, здесь будет интересовать вся зона твоей ответственности. Собственно, для региона – это уровень исходных четырех показателей, которые мы выбрали для первого слайда.

Декомпозиция помогает нам понять, на каком уровне возникла проблема и кто отвечает за ее решение. То есть ответ на типичные вопросы русской интеллигенции:

Кто виноват?

и

Что делать?

Давай для этого расширим схему, добавим ответственных и посмотрим, как она будет выглядеть на уровне компании:

Таблица №10 Иерархия уровней анализа и зон ответственности для позиции Генерального директора

Что это дает нам с тобой:

Итак, первый слайд – это представление ситуации в регионе в целом.

И здесь выбранные нами показатели надо представить не только в статике и динамике, что мы уже сделали в «Самостоятельной работе 2», но и сравнить с такими же показателями вышестоящего уровня.

И данная таблица позволит нам этот уровень выбрать правильно. Например, если презентацию нужно представить гендиректору или руководителю департамента, то и сравнивать нужно с уровнем его ответственности, то есть с Россией. Ну а если мы готовим презентацию для федерального менеджера, то сравнение будет уже с федеральным округом.

Видишь, как важно понять, для кого мы готовим презентацию?

Следующие 3 слайда будут представлять «декомпозицию первого слайда» в следующих разрезах.

Вспомним все элементы, указанные в таблице:

Таблица №11 Иерархия для отчетов

Все, что относится к территориям, понятно: области, города и районы обычно берутся на основе официального административно-территориального деления.

Продуктовые линии обычно представляют собой группы препаратов, которые продвигаются конкретной командой, а группы всех рецептурных и безрецептурных препаратов компании объединяются в «портфели» – рецептурный (RX) и безрецептурный (ОТС). Как раз эти портфели обычно определяют структуру компании, и обычно в любой фармкомпании есть два отдельных департамента:

Департамент рецептурных препаратов (RX) и

Департамент безрецептурных препаратов (ОТС).

А еще обычно бывает коммерческий департамент, который отвечает за логистику – обеспечение аптечных сетей и аптек всеми препаратами компании (и рецептурными, и безрецептурными).

Внутри каждого департамента уже идет деление на команды, отвечающие за продвижение конкретной группы препаратов, чтобы каждый сотрудник занимался тремя-пятью препаратами или продуктами. Это повышает качество визитов к клиентам.

Бренды (англ. Brand – клеймо, фабричная марка) – это комплекс представлений, мнений, ассоциаций, эмоций, и иных характеристик продукта, который отличает товар или услугу одного продавца от товаров или услуг других продавцов. Это обычно продукт или препарат, который в голове у потребителя вызывает конкретную ассоциацию. Например, «самый лучший» или «самый эффективный». Не все продукты, выпускаемые фармкомпаниями, являются брендами. Но в анализе обычно торговое название препарата отождествляется с брендом.

SKU (Stock Keeping Unit) – единица складского учета – обычно представляет собой форму выпуска препарата. Например, таблетки, капсулы и т. п. Иногда отдельные SKU продаются лучше, чем другие. Поэтому имеет смысл анализировать не только бренд в целом, но и SKU внутри бренда.

ЛПУ – это лечебно-профилактические учреждения, например, больница или поликлиника.

О дистрибуторах – аптечных сетях – мы уже говорили, когда рассматривали «закулисье» фармкомпании.

Как видишь, подобное деление для анализа можно использовать для любой компании, занимающейся продажами. Просто там вместо ЛПУ и аптечных сетей будут торговые сети, а вместо аптек – магазины.

А теперь продолжим подробнее рассматривать наши следующие слайды- отчеты:

Второй слайд будет сообщать о декомпозиции на территориальном уровне по областям ответственности сотрудников. Это будет «углубленный осмотр» первого аспекта – «финансового результата». Здесь мы раскроем выполнение плана продаж по территориям. Рассмотрим, какую лепту внесли сотрудники каждой из них в выполнение и невыполнение плана продаж. Выделим успешные и проблемные территории. Конечно, увидим какой сотрудник или команда сотрудников на территории достигла лучших результатов.

Основная цель этого слайда показать, где, на какой территории нам надо приложить дополнительные усилия и почему. Также важно оценить вклад в результат каждого канала продвижения. Почему – обсудим позже, после твоей победы на конкурсе, а пока стоит просто взять это на заметку. Тогда мы и поговорим о «Факторном анализе».

Важно помнить, что и на этом, и на всех последующих слайдах наши результаты надо сравнивать с каким-то «эталонным уровнем». Обычно сравнивают со средним показателем по региону. Такое сравнение называется «бенчмарк».

Бенчмарк – эталонный показатель, с которым можно сравнить результат своей работы.

Термин «бенчмарк» (benchmark) первоначально использовали в геодезии. Так называются горизонтальные отметки, высеченные в камне, в которые можно было поместить угольник для измерения уровня. По сути, это точка отсчета для измерений.

Бенчмарк бывает внешним – это когда для сравнения мы берем внешние данные, например анализ рынка, или когда мы проводим специальные исследования, чтобы понять, чем мы лучше или хуже конкурентов.

И внутренним – когда мы сравниваем себя с другими регионами или подразделениями внутри нашей компании.

В презентации о деятельности региона обычно используют оба вида бенчмарка.

Третий слайд покажет нам «продуктовый» или рыночный аспект. Помнишь, рынок – это наш «клиентский аспект». Здесь мы предоставим результаты оценки вклада каждого бренда в продажи, а также в отклонения от плана.

Здесь мы как раз и используем внешний бенчмарк, так как сравнивать работу компании будем с рынком в целом или с конкретными конкурентами.

По цели третий слайд очень близок ко второму: показать, на продвижение какого бренда нам надо направить основные или дополнительные усилия и, конечно, почему.

– Дима, а почему нам надо анализировать бренды, ведь эта зона ответственности маркетинга? – спросила Юля.

– Ты права, за разработку маркетинговой стратегии или стратегии продвижения действительно отвечает маркетинг. А вот за ее реализацию на территории – отдел продаж. И в этом кроется не только извечный спор, но и извечная сложность: как измерить ответственность одних и других, работавших на общий результат?

Думаю, в твоих данных найдутся примеры, по которым можно будет предположить, что делать: менять стратегию продвижения или учить отдел продаж работать лучше.

Давай продолжим описывать твои слайды.

Четвертый слайд – здесь мы представим KPI по бизнес-процессам и рейтинги сотрудников, которые нам нужно будет предложить руководству. Это будет детализация третьего и четвертого аспектов ССП.

Как правило данных по компетенциям сотрудников нет, также, как и в имеющихся у тебя отчетах, поэтому для двух блоков бывает достаточно одного слайда.

Цель слайда, думаю, понятна – оценить, насколько хорошо мы реализуем бизнес-процессы.

Пятый слайд – здесь нам надо ответить на вопрос «Что делать?». И здесь тебе придется полагаться лишь на собственный опыт, так как SWOT-анализ, который помогает в выборе направления дальнейших действий, разобрать за оставшееся время мы просто не успеем.

Оговорю еще пару деталей. Декомпозировать показатели в презентации нужно до уровня L-1 обязательно, а до L-2 —достаточно просто владеть информацией. То есть иметь либо дополнительные слайды, так называемый «back-up», либо заранее подготовленные таблицы в Excel-е. Ну и если нам очень повезло в компании, и аналитика у нас хорошо автоматизирована, то эту функцию может выполнить дашборд.

Дашборд – в переводе с английского (dashboard) – «приборная панель».

Дашборд для бизнеса – это интерактивная информационная панель, на которой наглядно представлены данные, необходимые для принятия решения.

Кстати, с простейшими дашбордами вы знакомы с детства:

это будильник, градусник, температурная кривая, на которой графически отмечены все результаты изменений температуры больного, или приборная панель автомобиля.

– Дима, спасибо тебе большое, теперь мне понятно, как распределить имеющуюся у меня информацию между слайдами. Но я пока не очень хорошо понимаю, как ее «вместить» в слайды, ведь все таблички у нас просто не войдут.

– Ты абсолютно права. Да и не нужно нам с тобой размещать на слайдах ВСЕ таблички. Нам надо, во-первых, представить только ту информацию, которая важна для принятия решений, а во-вторых, сделать это наглядно, чтобы решение можно было принять с одного взгляда на слайд. Я называю это: необходимо, достаточно, очевидно. Кстати, последнее рождает так называемые инсайты39, которые так любит бизнес.

В этом нам очень помогут группировка данных и базовые принципы их визуализации – построение графиков и диаграмм.

Сначала поговорим о диаграммах. Строить мы их будем не в Excel-е, а сначала нарисуем от руки, создадим так называемый «прототип отчета»40. И только когда прототип нас полностью устроит, займемся его автоматизацией и переносом в Excel и PowerPoint.

Создание прототипа я называю «Аналитический пасьянс». Ты скоро поймешь, почему.

Метод создания прототипов я «подсмотрел» в дизайн-мышлении41. Как-то я подсчитал и оказалось, что на его использовании мы с моей командой экономим до 80% времени, которое раньше тратили на бесконечные переделки отчета в Excel-е и в PowerPoint.

Вот и твое время мы сэкономим. Приступим к делу. Для начала нам понадобятся чистые карточки из листов формата А4 двух форматов: для первого мы разрежем лист А4 на четыре одинаковых прямоугольника, а для второго – на шесть.

Пока ты готовишь карточки, я кратко расскажу тебе о том, что такое дашборд, какие они бывают и как они устроены.

По сути, каждый твой слайд, кроме последнего, с планом действий, и будет представлять макет дашборда. А почему только макет, уверен, ты скоро сможешь ответить сама.

Самостоятельная работа № 3.

– Юля, а как ты думаешь, какими качествами должен обладать хороший дашборд? Попробуй изобразить твой ответ на одном слайде. А еще ответь, чем твои слайды будут отличаться от полноценного дашборда.

Ответ на самостоятельную работу № 3.

Вот к какому ответу пришла Юля:

– Слайды будут макетом дашборда, потому что они не интерактивны и не могут обновляться «онлайн».

А слайд с характеристиками качественного дашборда мы расположили на следующей странице.

Рисунок №8 Качества хорошего дашборда

А что думаете Вы, уважаемые читатели? Что можно еще добавить к свойствам хорошего дашборда?

Все файлы к Главе 2.6 вы можете скачать по QR-коду.

– Про уровни анализа мы с тобой уже поговорили. Теперь обсудим, как лучше представить информацию на дашборде, чтобы ее было просто понять и легко проанализировать.

То есть поговорим о том, что называется дизайном.

Дизайн — это придумывание, разработка новой, удобной и красивой среды, например, диаграммы, таблицы и т.д.

Дизайн отвечает на вопрос – «Как это будет выглядеть?»

Начнем мы с понятия модульной сетки. Модульная сетка создает структуру представления информации. Помнишь, когда зарождается человек: сначала формируются три зародышевых листка, а уже из них формируются все органы и системы организма. В наших дашбордах тоже будет три уровня, но об этом чуть позже.

Модульная сетка – основа для дизайн-макета наших слайдов. Она состоит из простых геометрических фигур (обычно квадратов или прямоугольников) – модулей одинакового размера, расположенных в определенной последовательности.

То есть мы сначала разбиваем все пространство на равные ячейки, а затем заполняем их нашими объектами: графиками, диаграммами, таблицами.

Вот для этих объектов ты и приготовила чистые карточки.

Итак, первый уровень во всех вариантах модульной сетки будет прямоугольным. Он займет не более 20% нашего слайда.

Здесь мы напишем название слайда, чтобы всем сразу стало понятно, какие решения можно принять с его помощью, а также расположим четыре-пять ключевых показателей, которые дадут понять, как себя «чувствует» объект нашего анализа.

Показатели для первого слайда мы с тобой уже выбрали. Словом, верхний уровень любого слайда будет выглядеть так:

Рисунок 9 Верхний уровень отчета/слайда

1–4 – это наши ключевые показатели.

Если нам понадобится разместить на слайде пять показателей, мы это без труда сделаем. А вот шесть и более уже не войдут. Но нам это и не нужно, так как ключевых показателей «много не бывает» и в идеале их должно быть как раз не более пяти.

Как тут не вспомнить знаменитые слова Аристотеля: «Форма определяет содержание»?

А дальше слайд может быть поделен либо на четыре части, либо на шесть. В первом случае модульная сетка будет делиться 2*2, во втором – 3*2. Уверен, теперь тебе уже понятно, для чего ты готовила чистые карточки.

А теперь давай немного попрактикуемся.

Самостоятельная работа № 4.

Какие модульные сетки представлены на рисунках ниже?

Ответ на самостоятельную работу № 4.

– Я думаю, в обоих случаях представлены варианты модульной сетки 2*2.

– Молодец, Юля! Все верно. Это действительно разные варианты сетки 2*2.

– Дима, а бывают еще какие-то варианты модульной сетки?

– Да, Юля, иногда еще используют модульную сетку 3*2 или 2*3, как бы комбинируя основные варианты, но все же к ним прибегают гораздо реже.

Рисунок 10 Модульная сетка №*2

– Дима, а вообще, зачем нам нужна модульная сетка? Почему мы не можем просто построить графики и расположить их так, как они поместятся?

– Знаешь, в начале своей работы аналитиком я тоже часто задавался такими вопросами. И даже часто пренебрегал этими правилами. Да, я читал про психологические обоснования того, что отсутствие четкой структуры, которую и дает модульная сетка, мешает воспринимать данные, выстроить строгую логику их анализа. Я считал это всевозможными «психологическими заморочками», но однажды решил провести эксперимент.

Мне надо было представить руководителю данные, показывающие не лучшие результаты работы отдела. И сначала я их представил, как обычно – безо всякой сетки, хотя и в правильном логическом порядке.

И вот минут 20 мой руководитель пытался найти в данных ошибку. Он попросил меня открыть Excel, показать, как считалась каждая цифра, откуда были взяты данные для графика и т. д. Даже когда ошибок не нашлось, его отношение к отчету оставалось скептическим, и он велел мне его переделать.

И тут я вспомнил про модульную сетку. В данных я был уверен, поэтому просто решил расположить их более симметрично. Справедливости ради, когда я располагал данные в выбранной мной структуре, я немного изменил их последовательность: расположил их более логично. И после этого вновь представил их руководителю.