Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Представьте, что вы приходите на еженедельное собрание рабочей группы, привычно ожидая от сотрудников новой информации. Участники совещания подготовлены по-разному. Одни предоставляют недостаточно информации, другие заваливают коллег ненужными деталями. Некоторые упорно отклоняются от темы. Кто-то перешептывается, увлеченно обсуждая что-то, явно не имеющее отношения к делу. Кто-то возится с мобильным телефоном. В итоге вместо положенного часа вы заседаете два.

Иногда вам в голову приходит мысль: «А нужны ли нам вообще эти собрания?» В конце концов, все подчиненные и так контактируют друг с другом практически ежедневно. И в вашей команде давно действует политика открытых дверей. Если кто-то из сотрудников придумывает что-то новое, он сразу рассказывает об этом всем, кого касается его нововведение. На протяжении всего рабочего дня вы общаетесь друг с другом лично, по телефону и электронной почте. Но проходит время, и очередное собрание группы проходит по прежней схеме. И все опять идет, как всегда, до тех пор пока в один прекрасный момент не обнаруживается, что чрезвычайно важный проект Х буксует; его реализация заметно отстает от графика. Как такое могло случиться? Вы же регулярно лично контролировали каждого участника проекта, в том числе проводили еженедельные совещания.

Пока не ясно, что именно произошло. Может, кто-то изменил требования, и эти изменения не были в полной мере донесены до исполнителей. Возможно, помехой стала нехватка ресурсов, технологический сбой или человеческая ошибка. Кто-то явно сплоховал – может, член проектной группы или кто-то другой. Нельзя ли возложить ответственность на конкретного человека? Например, мистер Проблема довольно часто подводит коллег.

Проект Х включает в себя множество переменных факторов. Теперь изменения нужно внедрить повсюду, и к этой работе придется привлечь рабочую группу сотрудников из другого отдела. Люди явно будут не в восторге.

Время, ресурсы, энергия и деньги потрачены впустую. Начались взаимные обвинения, жалобы, объяснения. Ситуация резко ухудшилась после того, как не так давно из вашей команды ушла одна из самых ценных сотрудниц, мисс Платина. Заменившая ее мисс Бронза пока еще полностью не вошла в курс дела.

И вот вы закатываете рукава и начинаете тушить «пожар». С глазу на глаз беседуете с членами команды, на которых, как вам известно, можно положиться. Часть ответственности честно берете на себя – например, сами уговариваете коллег из других отделов переделать их долю проекта. Проводите несколько коротких совещаний для обсуждения существующих проблем. Люди трудятся не покладая рук. В конце концов кризис преодолен, и проект Х возвращается в нужное русло.

После того как вы полностью разберетесь, что же именно произошло, вам, по всей вероятности, придется провести несколько весьма неприятных бесед и привлечь к ответственности виновных. Некоторые сотрудники, возможно, будут уволены. И даже если окажется, что мистер Проблема в сбое не виноват, вы поймете, что дальше тянуть нечего: с этим парнем надо немедленно серьезно поговорить о его упорном нежелании работать как следует.

Все вернулось на круги своя, но многие другие дела вы в результате запустили. И подчиненные тоже. Хотя в основном ситуация нормализировалась.

Как менеджер вы контактируете со всеми членами команды практически ежедневно. Люди знают, что дверь в ваш кабинет всегда открыта. Если кто-то из них придумывает что-то новое, он сразу информирует всех, кому стоит об этом знать. С большинством сотрудников вы общаетесь по электронной почте и разговариваете по телефону много раз в день. И уж наверняка встретитесь с ними всеми на следующем общем совещании.

Любой современный менеджер скажет вам, что «пожаротушение» представляет собой неотъемлемую часть его работы. Разорвать этот порочный круг чрезвычайно трудно, ведь если возникает острая и неотложная проблема, ее обязательно нужно решить, и как можно быстрее. Что-то идет не так, как надо, и разгорается пожар. И потушить его – долг менеджера. Вы возглавляете борьбу с огнем, а каждый сотрудник должен схватить ведро и броситься вам на помощь. Но обычно это чрезвычайно трудная задача, на решение которой уходит уйма времени. К тому моменту, когда «пожар» потушен, все остальные дела, требовавшие вашего внимания в этот период, уже сильно запущены.

Многие менеджеры часто задают себе вопрос: как достичь реального прогресса, если постоянно приходится тушить «пожары»? А между тем им стоит задуматься совсем о другом: сколько из наиболее часто возникающих «пожаров» можно было предотвратить полностью, в значительной степени избежать или по меньшей мере существенно уменьшить их негативные последствия? Со сколькими можно бороться загодя? Уничтожать в зародыше? И на каждом этапе?

Ответ: с большинством.

Но как? Да очень просто. Постоянно и последовательно применяя на практике основополагающие принципы эффективного менеджмента. Это означает, что управленец должен постоянно поддерживать высококачественный диалог с каждым сотрудником в своем подчинении. Под высоким качеством подразумевается, что общение должно быть четко структурированным и содержательным: постоянным, регулярным, заранее запланированным, частым, с четким акцентом на исполнение, подготовленным с учетом конкретных особенностей собеседника и непременно двусторонним. Речь идет не о так называемых важных разговорах, которые ведутся, когда все уже пошло не так, а о регулярных проверках, позволяющих руководителю убеждаться, что в его команде все идет отлично, нормально или не так уж и хорошо. Такой подход базируется на двадцатилетних глубоких исследованиях взаимоотношений на рабочем месте. Меня не перестает удивлять, как мало менеджеров практикуют упомянутые выше основополагающие принципы управления постоянно и на должном уровне. И еще удивительнее то, что многие из них уверены, что они это делают, хотя на самом деле все обстоит совсем иначе.

Возьмем, например, описанный выше пример руководителя проекта X. На первый взгляд, этот человек делает все, что нужно, для эффективного менеджмента: регулярно проводит собрания команды, практически ежедневно контактирует со всеми подчиненными, придерживается политики открытых дверей и постоянной доступности благодаря электронной почте и телефону. Однако именно это и усложняет проблему: менеджер проходит нужные этапы и делает правильные вещи. Больше, кажется, ничего и не требуется. И если бы вы спросили его, как продвигается проект X, непосредственно перед тем, как тот дал сбой, он наверняка ответил бы что-то вроде: «Все отлично».

Этот менеджер похож на подавляющее большинство руководителей всех организационных уровней компаний любых размеров, из любых областей деятельности. Он действительно часто и много общается с непосредственными подчиненными. Просто делает это не слишком эффективно. Более того, из-за чрезвычайной активности коммуникаций со временем у него вырабатывается ложное чувство абсолютной защищенности. Собственно говоря, если этот менеджер и правда из большинства, то его общение с членами команды, скорее всего, носит преимущественно случайный, бессистемный характер, зачастую оно поверхностно и, что называется, проводится для проформы. Я называю это «управление на автопилоте».

Подавляющее большинство менеджеров управляют именно так, до тех пор пока не произойдет сбой, что в их работе, увы, неизбежно. И тогда их общение с подчиненными становится значительно более активным и тесным, а иногда даже более четким и эффективным. Руководители практически всегда наиболее активны и проявляют наибольшую заинтересованность, когда возникла проблема – большая, средняя или маленькая – и ее нужно решить, то есть занимаются тем, что я назвал пожаротушением.

Большинство из них рассуждают примерно так: «Все идет просто отлично. Просто нам приходится тушить множество “пожаров”, поэтому так трудно войти в колею. И каждый раз, когда все вроде бы возвращается на круги своя, довольно скоро снова начинает выть пожарная сирена». Однако, рассуждая таким образом, они не понимают, что угодили в своего рода порочный круг:

Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется, и менеджер возвращается к управлению на автопилоте.

Как же разорвать этот порочный круг?

Почти во всех изученных мной случаях из практики – а их тысячи – есть простое решение. Не легкое, но простое. Практически всегда проблема заключается в том, что менеджеры забыли об основах менеджмента. Исследование, проведенное компанией RainmakerThinking, выявило, что только очень немногие современные руководители (примерно один из десяти) достигают высот управления. Многие терпят полный крах. Подавляющее же большинство делает определенные движения в нужном направлении, но, увы, без особых результатов. Я называю это недоуправлением, или недостаточно эффективным менеджментом.

Я давно пишу об «эпидемии недоуправления», о том, что очень многие современные менеджеры самых разных уровней не применяют на практике базовые принципы эффективного управления так, как должны это делать. На протяжении многих лет моей главной целью было выяснить, почему они не делают этого. И вот что я выяснил: оказывается, многие из них очень стараются. Большинство менеджеров много и активно общаются с подчиненными, и на первый взгляд все зачастую выглядит так, будто они руководствуются на практике основами эффективного управления. Однако в подавляющем большинстве случаев качество коммуникаций не дотягивает до нужного уровня с точки зрения как структуры, так и содержательности. В результате усилия не приносят особых плодов, а менеджеры этого даже не понимают.

Практическое использование основ эффективного менеджмента требует жесткой дисциплины и последовательности. Совсем непросто постоянно поддерживать четко структурированный, содержательный диалог при индивидуальном общении с каждым подчиненным. Но это же основы! Если им не следовать, разве можно всерьез утверждать, что кем-то управляешь?

Поскольку вы чей-то менеджер, то в определенной мере имеете власть над средствами к существованию и карьерой этого человека, его способностью вносить реальный вклад в процветание компании и зарабатывать деньги, то есть, по сути, над тем, что у этого подчиненного будет на обед. Не забывайте, что работники трудятся прежде всего для того, чтобы заработать на жизнь себе и своим семьям. А вы их босс. Это огромная ответственность. И самое малое, что вы можете сделать, чтобы выполнить свой долг перед ними, – всегда следовать основополагающим принципам эффективного менеджмента.

Если вы не получаете нужных результатов, это почти наверняка означает, что вы что-то делаете неправильно. Тем не менее это все, что вам нужно. Проблема в том, что применение основ эффективного менеджмента представляет собой намного более сложное искусство, чем думает большинство людей.

И еще об эпидемии недоуправления

Я занимаюсь углубленным изучением рабочей среды с 1993 года, когда меня, молодого юриста, разочаровавшегося в выбранной профессии, увлекла тема поколения X (людей, родившихся между 1965 и 1977 годами) и его отношения к работе. В результате этих исследований появилась моя первая книга Managing Generation X («Как управлять поколением X»), и довольно скоро мой карьерный путь сделал резкий зигзаг. Я занялся специализированными исследованиями рабочей среды, а также консалтингом и тренингами для управленческого персонала. С тех пор я «из первого ряда» наблюдаю изменения в рабочей среде и изучаю их. Львиную долю рабочего времени я занимался и занимаюсь интервью, консультациями и тренингами управленцев всех организационных уровней. Я работал с десятками тысяч менеджеров, от руководителей высшего звена до бригадиров и супервайзеров, практически из всех областей экономики, включая розничную торговлю, здравоохранение, науку, финансы, аэрокосмическую и компьютерную отрасли, производственный и государственный сектор и даже некоммерческие организации.

Моя компания RainmakerThinking с первых дней основания специализируется на всесторонних исследованиях рабочей среды (оперативные и стратегические опросы, анкетирование, фокус-группы, интервью и обзоры литературы). И год за годом наши изыскания неизменно возвращают нас к широко распространенной проблеме недостаточно эффективного менеджмента – недоуправления.

Почему? Потому что это явление, хоть и скрытое от наших глаз, действительно распространено повсеместно. На очень многих современных рабочих местах дела идут совсем не так, как надо. Это приняло поистине угрожающие масштабы и чрезвычайно дорого обходится. Лечить эту болезнь очень просто, но исцелить от нее полностью крайне трудно. Лекарства тут настолько сильнодействующие, что, едва почувствовав малейшие улучшения, менеджер испытывает огромный соблазн уменьшить дозировку. Но как только вы перестаете принимать сильнодействующие препараты, болезнь постепенно возвращается.

Наши исследования свидетельствуют, что недоуправление – проблема поистине повсеместная. Собранные данные однозначно подтверждают, что девять из десяти менеджеров не ведут с каждым подчиненным постоянный и содержательный диалог так, как предусмотрено основополагающими принципами управления.

Затраты и упущенные из-за недостаточно эффективного менеджмента возможности трудно переоценить. Сколько задач, обязанностей и проектов, которые руководители взваливают на себя, было можно, да и нужно поручить подчиненным? Но для этого менеджеру необходимо знать, кому и как делегировать полномочия, что просто невозможно без тесного и постоянного контакта с членами команды. Как часто самые эффективные сотрудники увольняются из-за того, что их не устраивают отношения с менеджером? Сколько бездельников из года в год протирают штаны на рабочем месте, получая неплохую зарплату, потому что их босс не способен уследить за ситуацией? Сколько людей работало бы продуктивнее или лучше, если бы непосредственный начальник больше поддерживал их и в достаточной мере помогал своим участием и полезными советами? Сколько проблем можно было бы предотвратить, в значительной степени избежать или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия?

Решение таково: менеджеры должны признать, что управляют недостаточно эффективно, и начать использовать на практике основополагающие принципы менеджмента.

Меня и наших клиентов по-настоящему впечатляет мощное позитивное влияние возврата к основам эффективного управления, в чем я не раз убеждался. Я своими глазами видел и вижу, как это сказывается на производительности менеджеров, работающих в организациях любых форм и размеров, равно как и на итоговых показателях деятельности компаний в целом. За последние двадцать лет я обучил удивительно сложному искусству эффективного управления сотни тысяч руководителей всех уровней, а отнюдь не только новичков или менеджеров среднего звена. Я обучал этому главных исполнительных, финансовых, операционных директоров, ИТ-директоров, высокопоставленных военных и других лидеров и руководителей, в том числе даже нескольких глав государств.

Вам никогда и ни в чем не добиться настоящего успеха, если вы не научитесь соблюдать основополагающие принципы эффективного управления.

Последние двадцать лет мы задавали десяткам тысяч рядовых сотрудников следующий вопрос: «Что одно надо улучшить в ваших деловых отношениях с начальником, чтобы вы могли лучше и качественнее выполнять свою работу?» Этот вопрос требует развернутого ответа. Мы не предлагаем респондентам заранее продуманных вариантов, но в большинстве случаев (точнее, более чем в 60 процентах) год за годом получаем один и тот же ответ: «Общение». Чаще всего – «больше общения» и (или) «налаживание общения».

Подобный вопрос мы задавали и десяткам тысяч менеджеров: «Что одно вы изменили бы в отношениях с непосредственными подчиненными?» И ответ в подавляющем большинстве случаев (опять же более чем в 60 процентах) был такой же: «общение», «больше общения» и (или) «сделали общение более эффективным».

И это не перестает меня поражать, учитывая, что для большинства современных рабочих коллективов характерны чрезвычайно активные и постоянные коммуникации менеджера с теми, кто работает под его началом. Более того, в большинстве организаций сегодня слишком много электронной переписки, рутинных совещаний, личных контактов, всевозможных проверок, не говоря уже о пустой болтовне. Общения на современном рабочем месте предостаточно. Просто эти коммуникации в основном плохо структурированы и бессодержательны, поэтому не слишком результативны. Вот почему люди жаждут «больше общения» и «более эффективного общения».

Впрочем, есть у меня и хорошая новость: основополагающие принципы управления действительно работают. Четко структурированный, содержательный, постоянный диалог с каждым подчиненным на самом деле творит чудеса. Когда менеджеры постоянно практикуют этот подход, коллектив получает четкие распоряжения, эффективное управление, конструктивную обратную связь, своевременное выявление и устранение проблем и чуткое наставничество – все, в чем он так сильно нуждается. И результаты не заставляют себя ждать, выражаясь в повышенной продуктивности и высоком моральном духе команды, снижении процента увольнения эффективных сотрудников, столь необходимом и желанном оттоке нерадивых работников и значительных измеримых улучшениях общих показателей бизнес-деятельности. Да, и еще в неуклонном сокращении времени, которое менеджерам приходится тратить на «пожаротушение».

Но есть и проблема: внедрить основополагающие принципы эффективного менеджмента – совсем не простая задача. Первое серьезное препятствие, с которым сталкивается менеджер, решивший вернуться к основам, заключается в самом осуществлении этого возвращения. Переход от неподдержания четко структурированного, содержательного, постоянного диалога с каждым подчиненным к системе общения, в которой такие беседы ведутся постоянно, требует весьма существенных перемен. Сначала менеджер должен подготовиться к ним сам как человек и профессионал, затем донести свою идею до коллег и начальства, потом рассказать о предстоящих изменениях непосредственным подчиненным и только после этого приступать к делу.

В этом состоит вторая большая трудность. Процесс перехода отнимает довольно много времени, особенно поначалу. Для возврата к базовым принципам управления обычно требуются значительные инвестиции дополнительного времени, причем задолго до получения первых результатов. Если раньше вы ничего не предпринимали в этом направлении, вам по-прежнему придется бороться со всеми «пожарами», которым вы не помешали разгореться, и параллельно уделять намного больше времени предотвращению будущих. Это значит, что до тех пор, пока не будут уничтожены все старые «очаги возгорания», вы будете тратить на борьбу с «пожарами» в два раза больше времени. И только после этого начнете получать «прибыль». Но на это понадобится определенное время. Так что наберитесь терпения и упорно держитесь выбранного курса.

В этом заключается третья существенная трудность возврата к основам эффективного менеджмента: вам нельзя позволить втянуть себя в упомянутый выше порочный круг. Согласно нашим исследованиям, по мнению менеджеров, самым серьезным препятствием при переходе к использованию основ управления становится именно недостаток времени. У руководителей множество конкурирующих между собой приоритетов и практически всегда находится что-то более актуальное, чем выстраивание структурированного и содержательного личного общения с каждым подчиненным. Не забудьте и об огромном количестве всевозможных совещаний. Однако, по словам опрошенных нами менеджеров, они, как правило, все равно контактируют со своими сотрудниками на собраниях, а также регулярно беседуют с ними, проводят проверки и общаются с подчиненными в течение всего рабочего дня по телефону и электронной почте. Иногда в любой компании возникают непредвиденные ситуации, возможно неизбежные, касающиеся абсолютно всех, из-за которых весь коллектив вынужден забросить обычные дела и заняться «пожаротушением». Тогда руководителям действительно не хватает времени ни на какие изменения.

Тем не менее, поскольку я провел очень много часов «за кулисами» множества организаций, то могу с уверенностью сказать: менеджеры, больше других убежденные в том, что у них нет времени на то, чтобы управлять должным образом, тратят на менеджмент больше времени, чем любой из их коллег. И так бывает почти всегда.

Настоящая проблема заключается в том, как они распоряжаются своим рабочим временем. Практически все эти менеджеры неадекватно много занимаются «пожаротушением», зачастую решая проблемы, которые вообще не должны были возникнуть или которые можно и должно было выявить и устранить значительно меньшими усилиями на раннем этапе. Кроме того, почти все они расходуют удивительно много драгоценных часов на относительно неструктурированное и бессодержательное общение с подчиненными, активно перемежая его рутинными, не слишком нужными собраниями.

К счастью, если менеджеры упорно и дисциплинированно инвестируют свое рабочее время в то, во что его действительно следует вкладывать, и делают это загодя, на каждом этапе пути, прежде чем становится ясно, как идет процесс – правильно, нормально или плохо, – это непременно приносит отличные плоды. Если руководитель приучается поддерживать с каждым подчиненным четко структурированный, содержательный диалог, дела в его команде обязательно начинают идти лучше. И потраченное время с лихвой окупается.

И все же надо признать, что труднее всего для большинства руководителей придерживаться основ управления, особенно когда вспыхивает очередной «пожар». Наши исследования четко демонстрируют, что острый кризис, даже относительно небольшой, способен заставить сбиться с нужного курса даже лучших из лучших. А сегодня, как известно, практически всем приходится работать в условиях сильнейшего давления.

Почему людьми трудно управлять

Управлять людьми всегда было непросто. А сегодня делать это гораздо сложнее, чем раньше, и становится все труднее с каждым днем.

Почему?

Начнем хотя бы с глобализации и технического прогресса. Темпы изменений растут постоянно и везде – от макроуровня до микроуровня. На современном мировом рынке, где господствуют знания, где все механизировано, а игроки тесно взаимосвязаны и яростно конкурируют друг с другом, все чрезвычайно сложно, стремительно движется и постоянно меняется. Работу, на выполнение которой прежде выделялось несколько недель, сегодня приходится делать за считаные секунды. Взаимосвязи и контакты, которые раньше из-за огромных расстояний считались, по сути, невозможными, в наше время воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Коммуникации осуществляются практически мгновенно, оказаться на другой стороне земного шара – не проблема.

Вместе с тем и наша с вами уязвимость тоже стала более высокой. Сегодня один-единственный технический сбой, причем не только оборудования в вашем офисе, но и установленного бог знает где, о зависимости от которого вы даже не подозревали, может замедлить темпы вашей работы, а то и полностью парализовать ее на несколько дней или недель. В наши дни землетрясение на противоположной стороне планеты – фактическое или метафорическое – может сказаться на вас так, как вы не могли себе и представить, в том числе таким образом, которого вчера еще просто не существовало. Что уж тут говорить о влиянии клиентов, поставщиков, подрядчиков, партнеров и коллег из других отделов и рабочих групп?!

Сегодня все находятся под все большим прессингом. Корпоративным распорядком дня надо управлять все более экономно и гибко. Из жестко контролируемых ресурсов приходится выжимать все больше и больше. Чтобы не отстать от графика, необходимо постоянно охотиться за новыми технологиями и внедрять инновации. Управлять талантливой рабочей силой нужно как капитальными, обесценивающимися активами, поскольку фундаментальные трудовые отношения тоже переживают период глубочайшей трансформации. После нескольких десятилетий постоянных сокращений, реструктуризаций и модернизации люди больше не согласны работать из последних сил и карабкаться вверх по карьерной лестнице.

О гарантиях занятости уже довольно давно никто и не вспоминает. Презумпцию долгосрочных иерархических трудовых отношений, действовавшую раньше по умолчанию, сменила карьера нового типа, которая строится на постепенно наполняющемся портфолио относительно краткосрочных договоров и контрактов разного объема и продолжительности.

Никогда не стоит забывать, что большинство людей работают по найму потому, что вынуждены это делать. Они трудятся, чтобы обеспечить достойное существование себе и своим семьям. Большинство из них по-прежнему хотели бы иметь средне– или долгосрочные гарантии занятости, но сегодня такая схема возможна только при условии долгосрочных отношений с одним конкретным работодателем. Очень немногие сотрудники в наши дни видят в том или ином работодателе основной источник долговременных гарантий, и еще меньше – долгосрочной экономической стабильности.

И к несчастью, чтобы убедить наемного работника эффективно трудиться, одних обещаний (косвенных и даже прямых) долгосрочного вознаграждения сегодня уже недостаточно. Современные сотрудники все менее охотно выполняют приказы, усердно трудятся и стараются вносить как можно больший вклад в процветание бизнеса в обмен на туманные обещания благ, которые они получат через пять или десять лет. Кто знает, где они будут в это время?! Никто. Слишком уж высок уровень неопределенности.

Нынешние наемные работники все чаще задают работодателю такие вопросы: «Что вы хотите от меня сегодня, завтра, на этой неделе, в этом месяце, в этом году? И что вы можете предложить мне взамен – сегодня, завтра, на этой неделе, в этом месяце, в этом году?»

Современный менеджер постоянно рискует лишиться хороших сотрудников. Люди приходят и уходят, они постоянно перемещаются внутри организации. И, конечно, это не способствует непрерывности трудовых отношений. При этом зачастую хуже всего управлению поддаются те, кто никуда не собирается уходить. Каждый человек – особый случай. Управление персоналом сегодня превратилось в непрерывные и иногда ежедневные переговоры. Оно требует постоянного внимания.

В то же время от большинства менеджеров, как, впрочем, и от большинства других сотрудников, требуется выполнять все больше задач ценой все меньших затрат. Им приходится решать все больше проблем, не связанных с управлением. У них становится все больше обязанностей; они несут на своих плечах бремя растущих административных расходов; постоянно увеличивается число их подчиненных, которые все чаще разбросаны по разным местам и трудятся по разным графикам; они все больше зависят от людей из других рабочих групп и подразделений. По мере все более масштабной и постоянной оптимизации ресурсов и технологических процессов труд практически всего коллектива становится все более взаимозависимым. Любой проект включает в себя множество переменных факторов. На своем рабочем месте мы ежеминутно зависим от других людей.

А между тем люди – всегда люди. У них есть чувства. И это необходимо постоянно учитывать каждому участнику процесса.

Существует огромное число факторов, неподконтрольных ни одному менеджеру в мире. Может даже создаться впечатление, что наши проблемы вышли за рамки основ управления, что ситуация стала слишком сложной, а задачи слишком серьезными. Большинство менеджеров просто убеждают себя в том, что основ управления уже недостаточно или что у них нет времени на соблюдение этих принципов.

На что большинство менеджеров тратят львиную долю рабочего времени

Формальной оценки эффективности недостаточно

Помимо описанных выше четырех наиболее распространенных пожирающих время занятий, большинство менеджеров вынуждены также тратить время и силы на периодические формальные оценки эффективности труда своих подчиненных. В одних организациях это ежегодный ритуал, в других он происходит гораздо чаще. В любом случае это занятие зачастую отнимает слишком много ценного управленческого времени и внимания.

Нередко структурированное и содержательное общение заменяет оценка эффективности персонала, а иногда это вообще единственная форма контакта менеджера с его непосредственными подчиненными, которую управленцы большинства организаций обязаны проводить ежегодно, раз в полгода или квартал. Независимо от периодичности всем давно известно, что пользы в этом мало. На протяжении многих лет мы опрашивали сотрудников разных организаций, и люди постоянно признавались, что формальные оценки эффективности труда крайне редко позволяют обеспечить их значимой и полезной обратной связью. В основном они говорили:

Менеджеры делают это только потому, что обязаны.

Иногда они вовсе этого не делают.

Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту.

Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности.

Это все политика, у всех есть любимчики.

Эти оценки слишком неточны и неопределенны.

Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад.

Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно.

Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.

И так далее, и тому подобное.

Формальные оценки обычно находятся где-то между двумя крайностями. С одной стороны, они сфокусированы на чрезвычайно субъективной обратной связи без использования преимуществ регулярных, постоянных ежедневных откликов. Такая оценка обычно носит своеобразный и эпизодический характер и отражает то, что менеджер заметил, то есть большую победу или серьезную проблему.

С другой стороны, в последнее время широкое распространение получает иная крайность: оценка эффективности все больше базируется на показателях трудовой деятельности, отслеживаемых в большей или меньшей степени автоматически, то есть на итоговых показателях, взятых из еженедельных или ежемесячных отчетов. Сегодня перед менеджерами всех уровней ставятся четкие цели – как правило, сформулированные в виде конкретных цифр – по каждому аспекту деятельности их подразделений. Безусловно, фокусироваться на конкретных, измеримых результатах – намерение очень достойное. Но эти показатели, увы, очень часто становятся своего рода спусковым механизмом для каскада взаимных обвинений или похвал, хотя предмет оценки зачастую непосредственно не связан с действиями, входящими в зону контроля сотрудника.

А тем временем многие ведущие организации переходят сегодня на метод так называемого вынужденного ранжирования, в соответствии с которым менеджер обязан честно оценивать работу каждого сотрудника с помощью четко прописанной процедуры. Иначе говоря, он должен ставить оценки, например A, B и C. К сожалению, хотя оценка и дифференциация чрезвычайно важны, такой способ больше напоминает ежегодное упражнение в гадании на кофейной гуще и субъективных умозаключениях, за исключением тех редких случаев, когда менеджер постоянно отслеживает, оценивает и документирует эффективность труда каждого подчиненного. Если же это делается раз-два или четыре раза в год, пользы не будет. Если руководитель постоянно не контролирует, не оценивает и документально не фиксирует фактическую производительность каждого сотрудника (конкретные действия, входящие в зону его контроля), ранжирование и дифференцированные вознаграждения, на нем базирующиеся, не будут достаточно четко увязаны с эффективностью труда конкретного человека. Это приводит к тому, что сотрудники воспринимают такую систему как непоследовательную и несправедливую. Мне не раз приходилось видеть, как вынужденное ранжирование и схема оплаты по результатам ведут к резкому ухудшению морального духа в коллективе. А все потому, что менеджеры не выполняли свою работу как следует.

Неизбежные проблемы, с которыми с «завидной регулярностью» сталкивается каждый менеджер

Если бы вы решили продолжить беседу с менеджером проекта Х и попросили его «сделать вскрытие» и определить, что же пошло не так, – при условии, что он похож на большинство управленцев, с которыми довелось беседовать нам, – скорее всего, вы услышали бы нечто подобное:

Как обычно, проблемы были связаны в основном с факторами, которые я не могу контролировать. В частности, совсем недавно нас покинула одна из лучших сотрудниц, а заменившая ее еще не полностью вошла в курс дела. Ресурсов было явно недостаточно. Изменились некоторые проектные стандарты. Даже не знаю, кто это сделал – может, клиент, или поставщик, или коллега из другого подразделения. И эти изменения не были вовремя и в полной мере доведены до ведома всех, кому надо было о них знать. В этом проекте вообще было множество переменных факторов, и в какой-то момент кто-то сплоховал. А еще у нас не укомплектован штат. Или укомплектован неправильно. Некоторые люди отказываются выполнять порученные им задания.

В таких условиях я делаю все от меня зависящее. И все шло просто отлично, пока вдруг разом не развалилось. А все из-за вещей, которые я не могу контролировать.

Менеджеры говорят нам все это практически каждый день. В основном «пожаротушение» кажется неизбежным злом, однако, как показали наши исследования, одни и те же наиболее часто встречающиеся проблемы повторяются раз за разом. И подавляющее большинство, казалось бы, неизбежных проблем, чаще всего досаждающих менеджерам, коренятся в факторах современной рабочей среды, перечисленных ниже.

• Неоднородность коллектива. Люди приходят и уходят. Так было всегда. Но сегодня трудовые отношения стали гораздо более краткосрочными и гибкими, чем когда-либо прежде в современной экономике. В результате менеджеры постоянно теряют хороших сотрудников и всегда стараются заполучить новых, не менее эффективных. Всем известно, что один по-настоящему хороший работник стоит трех-четырех, а то и пяти посредственных. Иногда руководителю приходится немало потрудиться, прежде чем он придет к эффективной системе вознаграждения, удержания и продвижения лучших сотрудников.

• Постоянные изменения во всех сферах. Технологии. Рынки. Погода. Геополитика. Микрополитика. Требования заказчика, требования поставщиков, требования персонала. Всевозможные изменения сыплются, словно из рога изобилия, и вам постоянно приходится переделывать многое, порой очень многое и, следовательно, привлекать к этому множество коллег.

• Взаимозависимость. Повторим: сегодня работа включает в себя все больше и больше переменных факторов и, соответственно, предполагает участие большого количества коллег из самых разных подразделений. Большинство из нас, выполняя рабочее задание, зависят от многих других людей из своей группы и других отделов и даже организаций.

• Ограниченность ресурсов. В наше время от сотрудников ожидают большего при меньших затратах. Все чаще люди рассказывают о том, что им приходится выполнять ту же работу, что и раньше, только с более ограниченными ресурсами, более длинными и сложным цепочками поставок, в более сжатые сроки. Нередко они чувствуют, что им надо выполнить задание, не имея для этого достаточных средств.

• Сотрудники – живые люди. У каждого человека есть слабые и сильные стороны. Люди не всегда преуспевают в самоуправлении. У них есть привычки, и не всегда полезные. Кроме того, у каждого бывают плохие дни. А у некоторых плохие недели, месяцы и даже годы. В результате продуктивность и качество работы команды сильно варьируются. К тому же у всех свое отношение к работе, и не всегда хорошее и правильное.

Так что же делать менеджеру? Как поступают самые лучшие представители этой профессии?

Вот уже много лет мы проводим исследования до, во время и после своих семинаров по вопросам управления, чтобы изучить, что делают самые успешные менеджеры и чем их подход отличается от действий других. Речь идет о действительно лучших из лучших – о тех руководителях, чьи сотрудники стабильно работают, в высшей степени продуктивно и качественно; которые добились отличного показателя по удержанию высокоэффективного персонала и увольнению низкорезультативных работников; чьи команды отличаются высочайшим моральным и командным духом. Иными словами, о тех, кого их подчиненные, скорее всего, описали бы как «одного из лучших начальников, под управлением которого я когда-либо работал». Что же объединяет всех этих руководителей? Неуклонное соблюдение основ управления, то есть постоянное и высококачественное общение с сотрудниками. Последовательное вовлечение каждого подчиненного в непрерывный, хорошо структурированный, содержательный диалог, сфокусированный на его работе. Дела в компании идут значительно лучше, если менеджеры постоянно и четко сообщают коллективу о своих ожиданиях и лично дают каждому сотруднику откровенную и справедливую обратную связь на каждом этапе этого пути. А общие собрания следует проводить только в тех случаях, когда от них есть реальный прок, и извлекать из них пользу по максимуму.

Если менеджер выстроил и поддерживает высококачественное личное общение со всеми непосредственными подчиненными, это практически всегда приводит к повышению эффективности труда и укреплению духа в рабочей группе, к улучшению показателя удержания наиболее талантливого персонала и оттока среди низкоэффективных сотрудников, а также к улучшению поддающихся измерению бизнес-результатов.

Хорошая новость состоит в том, что такой менеджер еще и тратит все меньше и меньше времени и сил на «пожаротушение». Он опережает события и предотвращает многие «возгорания». Он разрывает порочный круг и довольно скоро начинает получать отличную отдачу на инвестированное ранее время. Иными словами, если руководитель не нарушает основополагающих принципов эффективного менеджмента, он неуклонно движется вверх.

Как же и вам вырваться из порочного круга? Те регулярные личные беседы, о которых я все время твержу, служат отличной «противопожарной» профилактикой, прекрасным способом подготовиться к будущим задачам. Именно они дают реальные результаты. Не так называемые трудные разговоры, а обычные, рутинные беседы с людьми. Первым делом вам необходимо научиться вести их как можно лучше.

Как существенно улучшить регулярное общение с сотрудниками: четкая структура и высокая содержательность

Список людей

Как бы последовательно и дисциплинированно ни проводились эти встречи с глазу на глаз, вы быстро поймете, что в их ходе необходимо учитывать особенности конкретного собеседника. Каждый человек уникален. Что отлично срабатывает с одним, вполне может оказаться бесполезным с другим. У каждого из нас уникальные потребности и ожидания.

Я провожу много времени, помогая менеджерам выяснять, как найти подход к каждому. Диалоги с разными сотрудниками должны сильно отличаться друг от друга. Разниться будет практически все: почему вы говорите с этим человеком, что вы ему говорите, как, где, когда и насколько часто.

На более поздних, продвинутых этапах моих семинаров я учу менеджеров использовать инструмент под названием «Список людей». Это перечень всех ключевых фигур, с которыми вы в настоящее время должны поддерживать постоянный диалог. Он может включать в себя вашего босса или нескольких начальников, коллег и партнеров из других групп и подразделений, как в рамках вашей компании, так и за ее пределами. Но в первую очередь в него непременно должны входить все ваши подчиненные. Любой, кто считает вас своим руководителем, заслуживает места в этом списке и обязан оставаться в нем до тех пор, пока работает под вашим началом.

Непременно составьте такой список. Настоятельно рекомендую начать прямо сейчас. Кто те ключевые фигуры, с которыми вы должны постоянно поддерживать диалог в настоящий момент? Ваш шеф? Коллеги и партнеры? Это может быть кто угодно, но все ваши подчиненные – обязательно.

• Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце.

• Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили?

• Теперь поставьте этой последней беседе отметку за структуру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3?

• В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее?

Это и будет ваш «Список людей».

Задавайте эти вопросы и отвечайте на них каждый день до тех пор, пока регулярное личное общение не войдет у вас в привычку. В дальнейшем список наверняка будет меняться. Подход к его использованию будет постоянно эволюционировать, чтобы соответствовать вашим потребностям. Но никогда не прекращайте задавать перечисленные выше вопросы и отвечать на них. Никогда не прекращайте вести «список людей». Невозможно перерасти основы менеджмента. Как бы дисциплинированно вы ни придерживались всех правил, как бы мощно и быстро ни развивались ваши управленческие навыки, вы сделаете себе огромное одолжение, если будете каждый день задавать себе эти вопросы и отвечать на них. «Список людей» станет надежным якорем, который не даст вам отойти от основополагающих принципов эффективного управления.

Нет такого понятия, как продвинутый менеджмент

На семинарах по продвинутому менеджменту я предлагаю слушателям, опытным управленцам, решать разные задачи. Мы поочередно останавливаемся на примерах из практики реальных сотрудников, которыми эти менеджеры управляют. «С какими подчиненными у вас возникает особенно много трудностей?» – спрашиваю я слушателей семинара и прошу описать самые сложные случаи, с которыми им приходится сталкиваться.

И раз за разом люди приводят одни и те же примеры – числом 27. Это может быть сотрудник-«суперзвезда», которого руководитель боится лишиться, подчиненный-бездельник, к которому никак не удается найти подход и мотивировать, люди с неправильным отношением к работе или никак не желающие поладить друг с другом. Так, внимательно наблюдая за менеджерами до, во время и после тренингов, я выявил наиболее часто встречающиеся и самые сложные задачи современного менеджмента и описал самые эффективные поэтапные решения, с помощью которых управленцы справляются с этими вызовами.

Конечно, благодаря нашим многолетним исследованиям и тренингам мне отлично известно, что с разными задачами лучше всего справляться с применением узконаправленных, специально разработанных для каждого конкретного случая методов. Но вот поразительный факт: почти все проблемы, с которыми сталкивается любой менеджер, даже самые сложные, отлично поддаются воздействию мощного и чрезвычайно эффективного лекарства. Я говорю о постоянном качественном общении.

В этой книге я расскажу вам, как применять основы управления, столкнувшись с двадцатью семью наиболее распространенными задачами менеджмента. Обратите внимание, что они перечислены не в порядке убывания частоты или сложности. Я сгруппировал их в отдельные главы, исходя из объединяющих их проблем.

1. Переход в новое качество, задачи менеджера-новичка.

2. Самоуправление сотрудников, рабочие привычки.

3. Управление эффективностью.

4. Отношение сотрудников к работе.

5. Управление сотрудниками-«суперзвездами».

6. Управление с учетом факторов, не контролируемых менеджером.

7. Потребность в перезагрузке старых взаимоотношений, обновление менеджмента.

В каждой главе я рассмотрю соответствующую тему и наглядно продемонстрирую вам, что бессистемный подход, который большинство менеджеров выбирают при ежедневном общении с подчиненными, практически всегда приводит к сложнейшим проблемам с персоналом, мучительным для любого руководителя. Как же избежать большинства этих сложностей и что надо сделать, чтобы преодолевать их быстро и относительно легко по мере возникновения? Ответ однозначен: менеджеру необходимо постоянно вести четко структурированный, содержательный диалог с каждым непосредственным подчиненным. На примере всех наиболее распространенных задач менеджеров в разных сферах их деятельности я покажу, как они обычно реагируют на эти задачи и как эти типичные реакции нередко только усугубляют проблему. А потом объясню, как сделать общение с сотрудниками структурированным и использовать его для того, чтобы удерживать контроль над ситуацией, а также расскажу о специальных узконаправленных методах, позволяющих со временем вывести диалог с каждым подчиненным на нужный уровень.

Основы управления – это все, что вам нужно.

Итак, вы новоиспеченный руководитель. Поздравляем! В первый рабочий день вам нужно выполнить две важнейшие миссии.

1. Сразу заявить о себе как о сильном, заинтересованном в эффективной работе руководителе.

2. Понять, кто есть кто и что есть что в вашем подразделении.

Примите к сведению: эти две миссии вам придется выполнять одновременно и, что называется, прямо с порога. На старт, внимание, марш!

Передача лидерства происходит в рабочей среде каждый день, на всех уровнях, в организациях любых форм и размеров. В сегодняшнем стремительно меняющемся мире руководители приходят, уходят и возвращаются снова. Вот почему мы часто относимся к этому явлению как к чему-то само собой разумеющемуся, не обращая на него внимания и в результате упуская огромные возможности.

Даже в нынешней чрезвычайно гибкой рабочей среде, если вы стали моим новым начальником, это будет иметь серьезнейшие последствия, по крайней мере для меня. Став моим новым боссом, вы в одночасье превращаетесь в человека, от которого больше, чем от кого-либо другого, будет зависеть удовлетворение моих основных потребностей и ожиданий на работе. Вы становитесь тем, к кому я буду обращаться практически со всеми мало-мальски сложными проблемами и вопросами, с которыми столкнусь на рабочем месте. Вы станете моим связующим звеном и источником информации. Более того, вы будете ежедневно оказывать огромное, решающее влияние на то, как я буду чувствовать себя на работе. На начальнике лежит ответственность сделать так, чтобы все шло хорошо. Подчиненные, когда им что-то нужно, когда они чего-то хотят или когда что-то идет не так, как надо, первым делом смотрят на вас, своего шефа. Если у них возникла проблема, вы – ее решение.

Итак, вы стали моим новым начальником, и первое, что мне хочется знать, – каким менеджером вы собираетесь быть.

В этом заключается одна из самых веских причин, по которым стоит неукоснительно следовать основополагающим принципам управления. Разве кто-то станет возражать против менеджера, который говорит: «Я собираюсь быть сильным и заинтересованным в эффективной работе руководителем»? Едва ли вам хотелось бы, чтобы ваш менеджер был слабым и безучастным?

Кажется, что только что назначенный начальник смело может сказать своим подчиненным:

Я ваш новый руководитель и считаю это своей священной обязанностью. Я намерен сделать так, чтобы дела у нас всегда шли отлично. Я собираюсь помочь вам выполнять вашу работу на самом высоком уровне и максимально быстро на протяжении всего рабочего дня. Я нацелю вас на успех на каждом этапе пути. Я четко сформулирую и изложу свои ожидания и помогу спланировать ваши действия. Мы с вами вместе уточним цели, принципы и требования к нашей работе. Я помогу вам разбить большие сроки на более короткие периоды с четкими контрольными ориентирами. Я собираюсь проанализировать стандартные операционные процедуры и начну использовать памятки, контрольные списки и другие инструменты. Я помогу вам отслеживать работу на каждом этапе и научу контролировать, оценивать и документировать свои успехи на всех этапах рабочего процесса. Я помогу вам решать проблемы сразу, по мере их возникновения, а не тогда, когда они усугубляются и разрастаются до опасных масштабов. Я намерен помочь вам находить обходные пути, избегать ловушек и использовать передовые методы. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь вам это получить. Если вы к чему-то стремитесь, я помогу вам это заслужить.

Я называю это менеджерским спичем под заголовком «Я принес вам благую весть!». Отличное послание для инаугурационной речи на первом собрании рабочей команды.

Возможно, вы думаете, что большинство людей воспримут такие слова как приятное известие. Но помните, что многие рабочие места сегодня по-прежнему охвачены эпидемией недоуправления. Будьте к этому готовы. Спросите себя, поддерживается ли сильный менеджмент культурой этой компании? Или все здесь довольно пассивны и безучастны? К чему приведет ваше решение стать очень сильным, чрезвычайно заинтересованным руководителем, начальником-тренером в рамках нынешней корпоративной культуры? Сможете ли вы органично вписаться в рабочую среду или станете белой вороной?

Менеджеры иногда говорят мне следующее:

Наша организация в высшей степени консервативна. У нас не верят в конфронтацию.

Наша организация передовая и прогрессивная. Мы не хотим, чтобы босс следил за каждым шагом своих подчиненных.

Наша организация очень велика, у нас господствует волокита и бюрократия.

Наша организация очень маленькая, мы тут в принципе как одна семья.

Мы занимаемся в высшей степени технической работой.

Работа, которую мы выполняем, очень творческая.

Среди наших сотрудников много людей старшего возраста.

Наши сотрудники – в основном молодежь.

Наши сотрудники занимаются тяжелым неквалифицированным трудом.

Наши сотрудники – профессионалы высочайшего класса.

Ну и отлично! В любом из этих случаев основы менеджмента остаются основами менеджмента. И что же вам с этим делать? Быть другим. И не делайте из этого секрета: четко и сразу заявите о себе как о менеджере, который серьезно относится к работе и управлению. Если ваше решение быть сильным руководителем делает вас белой вороной, будьте ею. В конце концов, со временем вы, возможно, увидите, что корпоративная культура вполне благоприятствует такому менеджменту. Может быть, при ближайшем рассмотрении окажется, что рядом с вами работает намного больше активных и заинтересованных менеджеров, чем вы думали вначале. А может, вы обнаружите, что ваш пример послужил источником вдохновения для коллег и они тоже изменили свой подход к управлению.

Первым делом следует представиться и четко донести до людей, к какому типу руководителей вы относитесь. Вы должны решительно принять командование на себя, сказав примерно следующее: «Вот каким менеджером я буду. Вот как я работаю. Вот как я намерен вами управлять».

А что дальше?

Для любого только что назначенного руководителя серьезной проблемой становится то, что независимо от предыдущего опыта эта роль для него совершено нова. Вам предстоит вскарабкаться по невероятно крутой кривой обучения[2]. Вы должны узнать о своей новой работе все, и, скорее всего, это будет означать, что придется переучиваться всему, что вы уже знаете, научиться видеть все с совершенно иной точки зрения. Вам необходимо познакомиться и выучить роли нового состава. Досконально разобраться в работе каждого подчиненного. А если вы новичок в организации или даже в отрасли, то вам предстоит также исследовать множество дополнительных слоев и аспектов, помимо того, что касается конкретных рабочих заданий и команды. Иными словами, учиться придется очень и очень многому.

Я встречал огромное количество менеджеров-новичков, многих с весьма немалым опытом работы, которых очень пугала эта кривая обучения в новой роли руководителя – по этой причине они не решались сразу брать командование на себя. Один из них, новоиспеченный менеджер сельскохозяйственной компании (я буду называть его Аграрий), признался мне: «Я подумал, что я ведь здесь новичок. Они занимаются своим делом уже много-много лет. Вот я и решил, что первые пару месяцев не стану высовываться, а сначала хорошенько изучу ситуацию и войду в курс дела. Конечно, было проведено несколько собраний, на них меня представили людям как нового менеджера, и я фактически вступил в должность. Но, честно говоря, было совершенно ясно, что мне еще надо очень многое узнать о компании, не говоря уже о моей команде. Надо сказать, мне достался очень опытный и профессиональный коллектив. На наших первых совещаниях все говорили страшно заумные вещи и торопились вернуться к делам. Поэтому я и решил, что должен сначала всему научиться и все изучить и только потом заявлять о себе как о новом руководителе».

И к чему привело это решение?

Аграрий рассказывает: «Признаться, ничего толкового из этого не вышло. Как только я начал изучать новую для меня среду и потихоньку входить в курс дела, у меня возникало все больше и больше вопросов. Я начал чаще вмешиваться в их дела. И поначалу столкнулся с весьма серьезным сопротивлением. Люди пытались поставить меня на место. Мне всем видом показывали, что не моего ума дело, как они выполняют свою работу. Мне потребовалось не так уж мало времени, чтобы в конце концов заслужить их доверие. Но я совсем не уверен, что когда-либо полностью восстановлю свой имидж после такого слабого старта».

Какой бы график адаптации к своей новой роли лидера вы ни выбрали, знайте, что входить в курс дела, ориентироваться в рабочей среде, осваивать новые управленческие функции и отношения вы начинаете с первого дня на рабочем месте. Единственный вопрос, на который следует ответить сразу же: намерены ли вы с самого начала изо всех сил стараться сделать так, чтобы ваше общение с подчиненными было четко структурированным и содержательным? Если первые дни и недели в новой роли не спланированы и не скоординированы должным образом или вы не придерживаетесь упорно ранее выбранного курса, ваши взаимоотношения на новой работе будут базироваться на значительно более слабой основе, и, возможно, такое положение так никогда до конца и не исправится. В этом случае вы не сможете сразу четко определить условия новых отношений: кто есть кто и что есть что, какие существуют основные правила и требования, общие стандарты эффективности и базовые принципы регулярного общения членов команды. А в результате получите множество неприятных сюрпризов и недоразумений. Практически невозможно измерить каскадный негативный эффект такого слабого старта.

Разве кто-нибудь может себе такое позволить?

Главная ошибка Агрария состояла в том, что он решил, будто режим обучения совершенно не согласуется с позиционированием себя как сильного нового лидера команды. Он серьезно ошибся, считая, что, если человеку надо многому научиться, значит, его позиции слабы. Конечно, в этом есть некоторая ирония. Она заключается в том, что в действительности вы не сможете узнать то, что вам нужно, до тех пор, пока фактически по-настоящему не возьмете на себя ответственность и не начнете вникать все глубже в суть дела. Аграрий говорит: «Решив, что уже полностью адаптировался на новом месте, я начал задавать людям множество вопросов. На самом деле я начал входить в курс дела только после того, как стал расспрашивать. Это нужно было делать с первого же дня.

Мне преподнесли чрезвычайно важный урок: если ты новичок, твой уровень знаний таков, что ты просто не имеешь права не учиться у других. И это не позиция слабости, а позиция силы. Очень жаль, что я в первый же день не сказал своей команде: “Вот я каков. Вот как я намерен вами управлять. Моя первейшая задача состоит в том, чтобы все здесь изучить до мельчайших деталей, а в процессе мы с вами лучше узнаем и друг друга. Каждый из вас будет моим учителем”».

Несмотря на то что ваша первоочередная миссия – научиться на новом рабочем месте всему, чему нужно, это ни в коем случае не должно влиять на общую динамику. Поэтому настоятельно рекомендую закончить первое собрание новой команды (на котором вы произнесете речь под девизом «Я принес вам благую весть!») составлением графика личных бесед с каждым ее членом. Помните, что учиться чему-то – это позиция силы. Занимайте ее, открыто провозглашайте и применяйте себе на пользу с самого первого дня в новой роли. Прежде всего вам надо познакомиться со всеми и со всем. Вам нужно войти в курс дела до мельчайших деталей, изучать азы новой работы с первого дня на рабочем месте. Откажитесь от идеи, что менеджеру-новичку надо сначала все узнать, со всем ознакомиться и только потом можно брать бразды правления в свои руки.

В действительности в ходе процесса обучения вы принимаете на себя ответственность за команду. Для этого нужно знать и выполнять несколько правил.

• В каждой беседе с новыми подчиненными задавайте предельно конкретные вопросы. Чем именно вы сейчас занимаетесь? Как вы это делаете? Далее переходите к обсуждению дальнейших шагов. Что вы собираетесь делать дальше? Как? Сколько времени это займет? Почему? Во время следующей встречи продолжите обсуждать эту тему. Что вы уже сделали? Как вы это сделали?

• Наблюдайте за работой сотрудников. Вы узнаете много нового, просто глядя на то, как подчиненные исполняют свои рабочие обязанности. Так вам откроется многое из того, что вы не узнаете никаким другим способом.

• Попросите сотрудников помочь вам контролировать их работу с помощью таких полезных инструментов, как проектные планы, контрольные списки и журналы проделанных работ. Например, они могут сами отслеживать, достигнуты ли намеченные цели и соблюдены ли сроки, установленные проектным планом, делать пометки в контрольных списках и регулярно отчитываться обо всем этом перед вами. А журналы проделанных работ – это своего рода дневники, которые ведут сотрудники, отмечая в них, чем конкретно они занимаются на протяжении дня, в том числе все перерывы и сбои в рабочем процессе. Каждый раз, переключаясь на новый вид деятельности, сотрудник фиксирует время и тип нового задания. Конечно, такой журнал не может заполняться каждую минуту, иначе он будет излишне подробным и его ведение будет занимать слишком много времени. И все же это весьма полезный инструмент контроля для всех, кто пробовал его вести хотя бы неделю. Опыт показывает, что целесообразно просить подчиненных заполнять такие журналы не ежеминутно, а скажем, каждые пятнадцать минут или раз в полчаса.

• Тщательно контролируйте сотрудников в процессе работы. Если подчиненный не несет прямой ответственности за конечный результат, постоянно наблюдайте за его работой в процессе исполнения. Если же человек отвечает за итоговый продукт, проводите неожиданные выборочные проверки. Следить за тем, чем каждый сотрудник занят ежеминутно, безусловно, невозможно, но регулярные избирательные проверки под силу любому менеджеру.

• Собирайте «разведданные». Расспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их контактах и взаимодействиях с вашими новыми подчиненными. Но помните: вам надо задавать вопросы о работе, а не о самом сотруднике. Не просите давать оценок и выносить суждений, просите описывать ситуации. Вам нужны не впечатления, а конкретная информация. И не верьте всему, что слышите. Помните: непроверенные мнения третьих лиц – это просто слухи. Однако чем дольше вы будете держать руку на пульсе происходящего в вашем подразделении, тем лучше разберетесь, каким источникам можно доверять, а каким нет. Собирайте информацию постоянно и везде, где только возможно.

Вот так, регулярно беседуя по очереди с каждым членом команды, вы в один прекрасный день станете человеком, который лучше всех знает, кто что делает, где, когда и почему, вам будет известен каждый шаг. Чем больше знаний вы приобретете, тем больше влияния будете иметь. И когда же закончится ваша учеба и вы наконец начнете руководить? Никогда! Менеджмент – это процесс постоянного самообразования и обучения других. Перестав учиться, вы лишитесь морального права кем-либо управлять.

Стартуйте мощно!

С самого начала, с первого же дня, поддерживайте тесный контакт с каждым подчиненным, это поможет вам быстро определить, в какой степени контроля и управления нуждается тот или иной сотрудник. Не забывайте, что вам нужно максимально точно «подогнать» свой управленческий подход под каждого.

Пусть ваши подчиненные знают, что успех этого процесса в огромной степени зависит от них самих, что, демонстрируя неизменно высокую эффективность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют превосходный шанс расширить диапазон своей ответственности и ослабить степень индивидуального контроля с вашей стороны. Мастерство – это ключ к самостоятельности. Открыто скажите каждому члену команды, что вы от него многого ждете и что если он будет постоянно оправдывать ваши надежды, то, скорее всего, со временем получит больше автономии. А если эффективность будет нестабильной, вам придется на какое-то время, что называется, натянуть вожжи.

За два – два с половиной месяца пребывания в роли менеджера-новичка и строительства соответствующих отношений с людьми нюансы стоящей перед вами задачи непременно прояснятся. Вы получите намного более четкое представление о том, кто что делает, где, когда, почему и как. Без сомнения, на этом пути вас ждет масса сюрпризов, и к этому моменту вы, скорее всего, со многими из них успешно справитесь. Вполне вероятно, что за это время вы попутно внесете в свой управленческий подход некоторые корректировки. Ваши личные встречи с каждым подчиненным начнут восприниматься как стандарт работы. Если вы все это время внимательно отслеживали, оценивали и документировали эффективность каждого человека, подконтрольного вам, то наверняка собрали довольно полное досье на всех своих подчиненных.

А после того как вы переварите и усвоите происходящее вокруг вас и укрепите новые отношения, вполне естественно наступит момент, когда некоторые управленческие решения станут совершенно очевидными. Какого-то сотрудника явно надо уволить. А другого необходимо всеми силами удержать в команде. Может, вы решите перераспределить какие-то задачи и обязанности, а также поймете, что с одним подчиненным надо общаться каждый день, а с другим можно ограничиться встречами пару раз в неделю.

Какие бы решения вы ни приняли, базируйте их на том, что узнали в процессе обучения. Будьте гибким на каждом этапе пути. Будьте готовы пересматривать и корректировать свои взгляды по мере того, как учитесь сами и как меняются обстоятельства и люди вокруг вас, что совершенно неизбежно. И что бы ни случилось, никогда не прекращайте регулярно общаться с каждым членом команды. Продолжайте следить за работой подчиненных, оценивать ее и тщательно документировать.

Продолжайте задавать себе вопросы.

• Кем нужно управлять более внимательно?

• Кто заслуживает большей ответственности и самостоятельности?

• Кто «плавает» в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде и нуждается в помощи?

• Кому нужно помочь повысить уровень самоуправления?

• Кто нуждается в большем наставничестве по вопросам эффективности?

• Кто относится к работе как следует, а чье отношение требует корректировки?

• Кто, судя по всему, способен работать лучше, а кто достиг своего максимума?

• Кто нуждается в дополнительном профессиональном развитии? Кого стоит уволить?

• Кто работает лучше всех? У кого из подчиненных есть явные проблемы с эффективностью?

• Кто требует особых условий и льгот? Кто их заслуживает?

Задача менеджера № 1:

Когда из коллеги превращаешься в руководителя

Задача менеджера № 2:

Когда начальник приходит со стороны и возглавляет уже существующую команду

Менеджер-новичок, назначенный руководить уже существующей командой, приходит в среду со сложившейся историей. Он здесь новый персонаж, чужак. А вот его новые подчиненные – не посторонние люди. Скорее всего, всех их связывают друг с другом тесные отношения. И сейчас их интересует один простой вопрос: кто ты, черт возьми, такой, чтобы руководить нашей слаженной командой?

Став руководителем уже существующей команды, вы, очевидно, сменяете на этом посту предыдущего начальника – его повысили или понизили, либо он уволился по собственному желанию или по какой-нибудь другой причине. В любом случае, вы заняли место, которое совсем недавно занимал другой человек. И можете быть уверены, что некоторые из ваших новых подчиненных убеждены, что предыдущего начальника им никто и никогда не заменит. А другие, напротив, убеждены, что эффективность их команды повысит только новый успешный лидер. Будут, возможно, и третьи, которые считали себя главными кандидатами на должность руководителя, и теперь обижены, что на нее пригласили чужака.

Поскольку вы человек со стороны, ваша первая задача – выяснить, кто есть кто в вашей новой команде. Каждый человек, приходящий в рабочий коллектив, имеет свой уровень природных способностей и профессионализма. Это люди с разным жизненным опытом, характером, манерой общения, рабочими привычками и мотивацией. Одни нуждаются в контроле больше, другие меньше. И все они в той или иной мере уже знают друг друга, в отличие от вас. Но вам предстоит не только разобраться в том, что представляют собой ваши подчиненные, но и узнать, каков ваш собственный начальник и другие менеджеры организации, по долгу службы имеющие дело с вашей командой. Иными словами, вам надо наладить множество новых отношений.

При этом вам необходимо как можно быстрее разобраться в ситуации на новом рабочем месте. А если вы пришли не из соседнего подразделения, а из другой компании, придется сверх того включаться в ее дела и обучаться. В любом случае вам надо детально изучить свои новые обязанности и задачи, а затем приступать к доскональному изучению работы каждого подчиненного.

Вам, как любому новому сотруднику, хочется, чтобы вас приветливо встретили, представили коллегам, ввели в курс дела и сориентировали на новом месте. Сегодня многие работодатели используют программы адаптации новых сотрудников, но зачастую они неопределенны и не слишком информативны, особенно если говорить о руководящих должностях. Начните искать информацию, которая позволит вам учиться и вникать в суть дела без посторонней помощи. В этом вам помогут самые разные данные:

• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.

• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.

• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.

• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

Некоторые из этих материалов предлагается изучить в программе адаптации новых сотрудников. В таком случае постарайтесь получить всю необходимую документацию. Чем больше документов, тем лучше. Попросите всех, кто разрабатывает эти программы, предоставить вам как можно больше обучающих ресурсов. Поговорите с сотрудниками из отдела по развитию персонала, новыми коллегами, своим начальником. Изучая все доступные ресурсы, делайте пометки и задавайте людям правильно сформулированные вопросы.

Между тем, вполне вероятно, что вас наняли не только для выполнения обязанностей менеджера. Скорее всего, помимо этого, у вас будет множество других новых задач, обязанностей и проектов. И это тоже новая для вас работа. Следовательно, вам нужно пройти и специальное обучение, связанное конкретно с этими профессиональными задачами. Поэтому постарайтесь получить как можно больше ресурсов для самостоятельного обучения. Начните с тех проектов и заданий, которыми сейчас занимается ваша новая команда. В каких из них вы будете принимать непосредственное участие? Для каждого такого задания и проекта найдите или попросите, чтобы вам дали, необходимые материалы.

• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.

• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Имена ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми вам предстоит сотрудничать.

Конечно, со временем вы в любом случае все это узнаете, но, если вам хочется как можно быстрее войти в курс дела, постарайтесь получить доступ ко всем этим ресурсам.

Кроме того, как можно раньше попытайтесь определить, кто способен помочь вам ускорить этот процесс. Например, это могут быть здешние общепризнанные эксперты, другие менеджеры и, конечно же, ваш непосредственный начальник, то есть люди, которые просто и доступно объяснят все, что нужно. Независимо от того, потрудился ли кто-либо в вашей новой организации включить в ваш рабочий график на первые несколько недель личные беседы с новыми коллегами, непременно запланируйте такие встречи со всеми ключевыми фигурами, которых выберете. Приходите на каждый разговор с четким планом, позволяющим ускорить ваше обучение. Начните беседу со следующего вопроса: «Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?» Первые разговоры с новыми коллегами лучше всего вести примерно в таком ключе: «Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то и том-то?» И обязательно делайте записи.

Вы не можете на 100 процентов контролировать такой важный процесс, как адаптация на новом месте и введение в курс дела. Прежде всего вам нужно добиться как можно более четкого и запланированного личного общения со своим непосредственным начальником. Постарайтесь вести такие беседы ежедневно. Сначала сосредоточьтесь на изучении картины в целом, работы вашей команды, общих стандартов эффективности и корпоративных процессов. Обсуждайте с шефом сделанные ранее записи и задавайте ему вопросы. Со временем вы в любом случае перейдете к обсуждению своих конкретных задач, обязанностей и проектов.

Разумеется, первоочередной вашей обязанностью будет управление новыми подчиненными. С самого начала максимально четко и подробно расскажите своему начальнику, как собираетесь это делать. Объясните, что вы полны решимости стать сильным и по-настоящему заинтересованным менеджером. Сообщите, что планируете инициировать регулярный, постоянный, структурированный диалог с каждым членом своей команды. Расскажите, что намерены четко доносить до сотрудников свои ожидания, отслеживать их эффективность, призывать к ответственности и помогать им получать все, что нужно, благодаря стабильно хорошей работе. На первых порах пребывания в новом статусе можно даже приглашать своего начальника на некоторые личные встречи с подчиненными, чтобы он как можно быстрее получил ясное представление о вашем подходе к управлению.

Но не забывайте, что в это время всех членов вашей команды по-прежнему мучают вопросы: кто вы? Каковы ваши планы? Как вы собираетесь управлять? Что ваш приход означает для каждого из них? В конце концов, вы новое начальство. Первым делом проведите общее собрание коллектива и произнесите на нем управленческий спич под лозунгом «Я принес вам благую весть!», о котором мы говорили выше, обсуждая задачу № 1 нового менеджера. У людей непременно найдется огромное множество вопросов. Возможно, вам даже придется посвятить вопросам на тему вашего стиля управления все первое собрание. В любом случае, как уже говорилось, закончить это мероприятие следует составлением расписания первых личных бесед с каждым подчиненным.

Вполне вероятно, у многих ваших новых сотрудников ответов будет не меньше, чем вопросов: люди очень часто имеют собственный взгляд на то, что новому менеджеру следует изменить, а что должно остаться незыблемым. Поскольку вы все еще чужак и новичок, чрезвычайно важно провести несколько встреч с командой на ранних этапах пребывания в новой должности. Вам нужен форум, на котором вы сумеете донести до каждого члена команды одни и те же мысли, а они, в свою очередь, смогут в присутствии коллег высказать свою точку зрения, выслушать мнения других и спонтанно реагировать на услышанное. Вам необходима абсолютная прозрачность, открытость и публичная дискуссия, по крайней мере на первых порах. Объем информации, который можно собрать во время таких обсуждений, сильно варьируется, тут все зависит от групповой динамики. Я советую менеджерам-новичкам провести в этой ситуации серию мозговых штурмов касательно трех вопросов.

1. Что следует изменить в работе команды?

2. Что менять не следует?

3. Если бы вас назначили менеджером этой рабочей группы, что стало бы вашим первым, вторым и третьим приоритетами?

Основные правила просты. Во-первых, участвовать в дискуссии должны все члены группы. Во-вторых, замечания и комментарии должны касаться только работы и ее эффективности, но ни в коем случае не личных качеств коллег. Если группа не слишком большая, рекомендую усадить людей в круг. Так вы сможете, задав вопрос, обойти всех по кругу (по часовой стрелке или против нее) и поочередно получить от каждого ответ на все три вопроса. Разумеется, если команда довольно большая, а люди в ней опытные и каждый имеет свое мнение, то разговор займет гораздо больше времени. В таком случае можно поделить собрание на три отдельных заседания.

Как менеджер-новичок вы будете поражены тем, как много узнаете. Вы из первых уст получите важнейшую информацию о том, что члены группы думают о ее эффективности, что, по их мнению, работает, а что надо изменить. В то же время благодаря спонтанной реакции на перечисленные выше вопросы вы многое узнаете о каждом из своих подчиненных и об их отношении к работе. Во время таких обсуждений делайте пометки, обращая особое внимание на моменты, на которых вам надо будет специально остановиться во время личных встреч с каждым сотрудником. Все это продемонстрирует коллективу, что вас действительно интересует их мнение и вы серьезно относитесь к вкладу каждого в работу. К тому же вы дадите понять, что внимательны к деталям и тщательно документируете каждый шаг, каждую мелочь.

Следите, однако, за тем, чтобы такие мозговые штурмы не начинали жить собственной жизнью и не превращались в сплошное пустословие. Ознакомившись с мыслями и мнением каждого подчиненного по тому или иному вопросу, вы наверняка подумаете, что хотите и впредь постоянно у них учиться. Тем не менее, как только вы увидите, что дискуссия начала вращаться вокруг одних и тех же тем и вопросов, это должно послужить сигналом, что пришла пора принять решение и повернуть обсуждение так, чтобы всем все стало предельно ясно. Например: «Итак, поступим следующим образом. Это остается без изменений. Это будет изменено. А вот это в обозримом будущем станет тремя нашими основными приоритетами». Примерно в это же время стоит сместить акценты общения на рабочем месте, резко перейдя от формата групповых обсуждений к индивидуальным беседам.

Когда вы серьезно начинаете общаться с сотрудниками с глазу на глаз, ваша первоочередная задача – досконально разобраться в специфике работы каждого члена команды. Расспросите подчиненных об их нынешних проектах, задачах и должностных обязанностях.

• Проанализируйте примеры результатов работы сотрудника, выполненной в прошлом, и характеристики его нынешних проектов.

• Изучите справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Поговорите с ключевыми фигурами в вашей команде и вне ее, с которыми регулярно взаимодействует этот сотрудник.

• Найдите возможность незаметно понаблюдать за его работой.

Первые несколько недель следует встречаться с каждым подчиненным достаточно часто. Благодаря такому систематическому подходу вы за считаные недели войдете в курс дела и уже сможете давать подчиненным некоторые инструкции и поддерживать их. Со временем разговоры с членами команды будут становиться все конструктивнее, а ваше руководство – полезнее и эффективнее. Вы будете удивлены, насколько быстро смогли заработать на полную мощность благодаря этому подходу.

Задача менеджера № 3:

Когда начальник приходит в только что сформированную команду

Задача менеджера № 4:

Когда в уже существующую команду приходит новый человек

Конечно, большинство менеджеров понимают, что приход в команду нового человека многое изменит для всех остальных ее членов, для кого-то больше, для кого-то меньше. И конечно, это означает серьезные перемены для нового члена рабочей группы. Однако не всегда очевидно, насколько значительными эти изменения могут быть для самого менеджера.

А между тем появление в команде даже одного-единственного нового человека (назовем его Новичком) может в корне изменить динамику всей группы. Сама перспектива такого события непременно вызовет целый каскад мощных реакций. Возможно, не таких серьезных, как при смене руководителя, но все равно очень и очень сильных. Подчиненных будет интересовать: надолго ли он или на время? Кем он станет – звездой или неудачником? Окажется ли этот человек одиночкой или найдет друзей? Примет ли новый сотрудник мою сторону или кого-нибудь другого? Как скажется его появление в команде на моих позициях?

Поскольку вы менеджер, наверняка вам будут известны ответы на некоторые из этих вопросов, по крайней мере предварительные. В конце концов, вы, должно быть, сказали свое слово при выборе его кандидатуры. Следовательно, изначально он вам пришелся по душе. Но остерегайтесь классической ошибки руководителя, связанной с наймом новых сотрудников: не обманывайте себя, думая, что человек, с которым вы проводили собеседование, окажется точно таким, каким вы его тогда увидели. Даже если процесс приема на работу проводился предельно тщательно, понятно, что Новичок изо всех сил старался предстать перед вами, своим потенциальным боссом, в самом выгодном свете. Он с максимальной доступной ему убедительностью говорил все, что вам как руководителю хотелось услышать. И кто станет его в этом винить? Но и это еще не все. Чем больше Новичок понравился вам в процессе отбора, тем больше надежд вы на него возлагаете и теперь чуть ли не мечтаете о том, чтобы вакантную должность в вашей команде занял именно он. Кроме того, возможно, поначалу вы действительно будете видеть в новом сотруднике многое из того, что вам хочется видеть, и при этом проигнорируете сигналы, свидетельствующие об обратном. Я наблюдал подобное много раз. Что ж, такой «медовый месяц» вполне естественен. Постарайтесь только не остаться с разбитым сердцем, когда окажется, что Новичок всего лишь человек и ничто человеческое ему не чуждо. Не вините его, если он не окажется самоуправляемым супергероем, способным мгновенно решить все ваши проблемы. Таких людей просто не существует.

Каким бы потрясающим ни был новый сотрудник, поначалу – обещаю вам – его придется контролировать намного жестче и дольше, чем вы предполагали. Будьте готовы к тому, что придется очень много с ним работать. И не ждите, пока он сам начнет задавать вопросы. Помните: человек может не понимать, в какой мере он нуждается в поддержке при адаптации к новой работе в новой команде. И даже если он это понимает, то далеко не всегда обращается за помощью.

Большинство работодателей предлагают только минимальные программы ознакомления сотрудников с новой рабочей средой, хотя, надо признать, некоторые преуспели в этом больше других. И как правило, меньше всего поддержки получают сотрудники, которых переводят в другое подразделение или команду внутри одной организации. Но даже в самом лучшем случае в компаниях с весьма эффективными программами тренингов и введения в курс дела после завершения формального процесса найма вся дальнейшая работа отдается на откуп менеджеру из отдела по работе с персоналом. Именно тут обычно и начинаются серьезные проблемы. Новичка можно простить за то, что он решил, будто в вашей организации процесс адаптации новых сотрудников отлажен и эффективен. А вот вам как менеджеру прощения нет. Убедиться в том, что Новичок прошел весь этот путь от начала до конца и окончательно влился в трудовой процесс, – ваша ответственность. И уж конечно, если это не так, вам же первому потом будет хуже.

Короче говоря, если вы трудитесь не в армии США, где программа введения в курс дела напоминает военно-тренировочный лагерь, всецело рассчитывать на формальный процесс адаптации не стоит. С первого дня появления в вашей команде Новичка вы должны взять на себя полную ответственность за то, чтобы люди отнеслись к нему доброжелательно, и за обеспечение всей необходимой поддержки и наставничества, которые позволят ему как можно быстрее стать полноценным членом команды.

Кстати, это не означает, что вы можете переложить эту ответственность на одного из своих помощников и заместителей. Менеджеры очень часто говорят мне: «О да, я очень внимательно слежу за тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вливались в наш коллектив. Этим специально занимается один из моих помощников».

Полезная подсказка: если вместо вас этим «занимается» кто-то другой, значит, вы не слишком внимательно относитесь к этому аспекту управленческой деятельности. Ознакомление каждого нового сотрудника, который будет подчиняться непосредственно вам, с его работой и обязанностями – это ваша задача. Можете начать с рассказа о том, что ваш подход к управлению базируется на регулярном, постоянном и структурированном личном общении с каждым членом команды. И сразу же составьте график таких встреч с Новичком. На начальном этапе, скажем, по две каждый день – в начале и в конце рабочего дня.

О чем же следует говорить на этих встречах, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела? Идите по списку целей начального уровня обучения.

• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.

• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.

• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.

• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

Некоторые из этих сведений новичкам обычно сообщают во время формального процесса ознакомления с новой работой, но не грех повторить все это в деталях несколько раз. Менеджер обязан проводить такие беседы с новыми членами команды лично, чтобы дополнить формальный процесс своим голосом, интерпретацией и своими акцентами. В конце концов, Новичок будет подчиняться именно вам и отчитываться именно перед вами.

Увидев, что Новичок в полной мере усвоил основы, переходите к беседам, которые помогут ему проникнуть в детали того, чем будет заниматься конкретно он. Следующий набор целей обучения должен касаться конкретной работы и заданий. Сначала обсудите сегодняшние проекты, задачи и обязанности команды в целом. Потом объясните, какие проекты, задачи и обязанности ложатся на плечи нового сотрудника, и предоставьте ему необходимую информацию.

• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.

• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные средства, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Список ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми ему предстоит сотрудничать.

• Возможность наблюдать за более опытными коллегами и учиться на их примере, практиковаться, выполнять пробные и тестовые задания и использовать собственные проверенные методики.

• Перечень всех основных игроков в команде и за ее пределами.

Конечно, всю эту информацию новый сотрудник со временем получит в ходе работы, однако намного правильнее знакомить его с ней систематически, в соответствии с четким планом и использованием всех учебных ресурсов, доступных в вашей организации.

Обратите особое внимание на следующий момент: если предполагается, что Новичок будет управлять другими людьми, необходимо во время первых же личных встреч четко донести до него мысль, что вы ожидаете от него сильного, активного, крайне вовлеченного менеджмента. Объясните в деталях, что это значит.

Вы ожидаете, что Новичок будет управлять своими непосредственными подчиненными с применением тех же передовых методов управления, которые используются вами, в частности вести с ними регулярный, постоянный, четко структурированный диалог.

Вы ожидаете, что при личном общении с подчиненными Новичок будет четко описывать свои ожидания, тщательно отслеживать эффективность их работы и помогать им получать необходимое и желаемое на основе фактических результатов их трудовой деятельности.

Управленческие обязанности Новичка должны стать для него приоритетом номер один. Иными словами, они должны также входить и в число ваших главных приоритетов до тех пор, пока вы окончательно не убедитесь, что новый сотрудник полностью вошел в курс дела как в отношении собственной работы, так и в отношении общения с подчиняющимися ему людьми. С этого момента вы обязаны управлять тем, как управляет Новичок, точно так же, как руководите любым другим менеджером, работающим под вашим началом. На первых порах обучения можно поприсутствовать при некоторых личных беседах Новичка с сотрудниками, чтобы быстрее и лучше понять, в какой конкретно помощи он еще нуждается.

Используйте четкий план адаптации к новой рабочей среде, детальные цели обучения и вспомогательные материалы, ежедневно проводите с новыми сотрудниками одну-две беседы с глазу на глаз, и вы удивитесь, как быстро люди вникают в суть дела, вливаются в коллектив и начинают работать в полную силу. В процессе вы продемонстрируете новому сотруднику истинные чудеса четко структурированного, содержательного диалога. Даже если вы будете встречаться всего раз в день в течение первых трех недель, это непременно войдет у Новичка в привычку.

Наряду с основными целями, включенными вами в план введения нового сотрудника в курс дела, Новичок получит еще и достаточно много учебных материалов. И, следовательно, ему предстоит активно заниматься самообучением. Делать это он будет в промежутках между встречами с вами, своим начальником. Кроме того, можно позволить Новичку присутствовать на некоторых беседах других менеджеров с их подчиненными и таким образом учиться у более опытных коллег.

Как правило, несколько первых недель на новом рабочем месте люди ведут себя довольно активно, стараясь как можно быстрее вникнуть в суть дела, но, следует признать, это зачастую довольно неструктурированная, беспорядочная, бессистемная деятельность. Обычно все заканчивается тем, что Новичок выбирает в качестве наставника одного, двух или трех коллег и далее действует по плану, который трудно назвать тщательно продуманным. Новый сотрудник может формально или неформально подружиться с этими коллегами и начать принимать сигналы исключительно от них. Я наблюдал такое много раз. Менеджер делает все, чтобы Новичок как можно быстрее ознакомился с работой, но тот в течение тридцати часов в неделю учится также и у тех, кто трудится с ним бок о бок. Тут надо быть очень внимательным. Убедитесь, что новый сотрудник выбрал себе достойный пример для подражания.

В этом случае решение, по сути, довольно простое: нужно сделать так, чтобы в течение первых нескольких недель график каждого Новичка, пришедшего в вашу команду, был четко структурированным. Это должно касаться как регулярных бесед с вами, его менеджером, так и общения со всеми остальными сотрудниками. Не позволяйте никому бесцельно транжирить ценное время. Конечно, вам придется выделить какие-то часы на ежедневное самостоятельное изучение Новичком доступных ему учебных ресурсов. Но большую часть его графика в первые дни на новой работе надо заполнить личным общением с ключевыми игроками как внутри, так и вне вашей команды. И обязательно предоставьте новому сотруднику конкретный учебный план, которому он должен следовать во время этих встреч и бесед. Через несколько недель Новичок завяжет постоянный диалог с каждым человеком, с которым ему предстоит тесно сотрудничать на нынешнем рабочем месте. Поначалу это поможет ему быстрее войти в курс дела, а со временем эти диалоги существенно трансформируются и собеседники перейдут к обсуждению заданий, над которыми совместно работают.

Подумайте, сколько ваших сотрудников постоянно приходят на работу чуть раньше, немного задерживаются по вечерам, всегда максимально эффективно распределяют рабочее время, применяют четко отлаженные схемы, позволяющие им всегда оставаться организованными, принимают в основном правильные решения и, как правило, выполняют порученные им задания? Большинство менеджеров, с которыми мне довелось общаться, утверждают, что таких сотрудников – мастеров самоуправления – очень и очень мало. Чаще всего их подчиненные немного опаздывают или стараются чуть раньше уйти, слишком часто делают перерывы, не всегда соблюдают сроки выполнения заданий, бесцельно тратят чужое время, не способны должным образом работать с поступающей информацией и (или) теряются, когда им приходится принимать решения.

Чем хуже сотрудник следует основам самоуправления, тем меньше работы он выполнит и тем больше сделает ошибок. В этом, думаю, никого убеждать не надо. Но почему же тогда так много менеджеров не справляются с задачей обучения подчиненных этим важнейшим основам и не слишком эффективно управляют процессом?

Спросите себя:

• Когда вы разговариваете с подчиненными о том, что на работу надо приходить вовремя и нельзя уходить с нее раньше времени? Когда поднимаете тему слишком частых перерывов?

• Когда вы заводите с подчиненными беседу о том, что они пришли на собрание группы недостаточно подготовленными? О том, что человек рассылает по электронной почте плохо продуманные и нечетко сформулированные сообщения или каким-либо другим способом отнимает у коллег драгоценное время?

• Когда вы обсуждаете с людьми проблему неумения работать с важной информацией?

• Когда вы анализируете неудачные решения членов своей команды?

Когда менеджер решает поговорить с подчиненным о самоуправлении, речь, как правило, идет о сбоях и ошибках, зачастую о мелких просчетах, иногда о целом комплексе незначительных недочетов. Если вы не знаете, как вести такую беседу, она может получиться довольно неловкой, особенно если тот, с кем вы говорите, старше вас. Дело в том, что все мы считаем само собой разумеющимся, что взрослые люди должны уметь эффективно управлять своими действиями без чьих-либо указаний, и ожидаем от них этого.

Менеджеры часто говорят мне: «А следует ли напоминать сотрудникам, что на работу надо приходить вовремя, не уходить раньше и не делать слишком частых перекуров? Мне ведь не хочется, чтобы они думали, будто я отношусь к ним, как к детям». И все же практически у каждого руководителя есть подчиненные, которые довольно часто опаздывают, стараются сбежать пораньше и постоянно делают перерывы, не говоря уже о тех, кто бесцельно тратит свое и чужое время. И очень часто мы закрываем глаза на эту проблему, пока она не становится слишком большой и серьезной. Порой она перерастает в чрезвычайно негативное явление: за сотрудником закрепляется репутация бездельника и человека, неспособного к элементарному самоуправлению.

Конечно, весьма заманчиво решить, что этот сотрудник просто ни на что не годен. Из-за постоянных просчетов и промахов может казаться, будто он от природы не наделен этой способностью или что у него совершенно нет необходимых базовых навыков. Что он ленив, невежественен, неорганизован или глуп, а то и все вместе. На этом основании вполне можно сделать вывод, что у человека имеется некий врожденный изъян, который не исправить никакому менеджеру. Зачастую этот вывод страшно далек от истины. Многие сотрудники ведут себя так только потому, что по какой-то причине им до сих пор никто не рассказал об основах тайм-менеджмента, самоорганизации и решения проблем. И если вы их этому научите, большинство из них наверняка перестанут вас огорчать и, скорее всего, будут вам очень и очень благодарны.

Когда я говорю об этом менеджерам, мне иногда отвечают: «Я, конечно, прошу прощения, но вообще-то это не моя работа – учить людей управлять собой. Они все взрослые. Приходя к нам, они должны знать, как это делается. А если не знают, их долг – научиться этому уже на работе». Согласитесь, вряд ли можно ожидать, что все нанятые нами сотрудники – мастера самоуправления. Поэтому люди, которые еще не достигли истинных высот в этом деле, нуждаются в руководящем участии, направлении и поддержке, нужно помочь им обучиться навыкам самоуправления уже в процессе работы. И это действительно чрезвычайно важно.

Выходит, у вас просто нет выбора. Ваша задача – сделать так, чтобы все подчиненные научились основам самоуправления и применяли их на практике. Первым делом нужно решить, какие принципы особенно важны на рабочем месте. Далее необходимо сделать соблюдение основ самоуправления обязательным требованием для всех сотрудников. Заявите это открыто и четко. А потом говорите об этом в ходе личных бесед с членами команды – по мере необходимости, конечно. Признавайте заслуги и вознаграждайте тех, кто добивается особого успеха на этом поприще. Учитесь у них, их передовые методики и уникальные приемы могут послужить отличным уроком для тех, у кого еще возникают трудности с самоуправлением. Что же касается сотрудников, для которых это, очевидно, особенно большая проблема, вы вполне можете помочь им исправить ситуацию, обеспечив доступ к некоторым базовым инструментам и методикам самоорганизации, управления временем и решения проблем.

Обучение эффективному самоуправлению – блестящий ход руководителя

Надо признать, привести пример организации, которая систематически обучает персонал принципам самоуправления и считает наличие этого навыка одним из важнейших компонентов корпоративной культуры, довольно трудно. Мне на ум приходит только одна – армия. На протяжении многих лет я имел честь выполнять разные задания для различных подразделений Вооруженных сил США. Однако большинство людей связывают четко регламентированный образ жизни военных исключительно со строгой субординацией и непреложными правилами. Солдаты просто выполняют приказы командиров. Разве можно считать это удачным примером обучения людей принципам самоуправления?

Всем известно, что армия США славится своей эффективностью обучения лидерству. Менее очевидной для многих остается вторая часть этого уравнения – готовность подчиняться. Прежде чем человек научится руководить и командовать, он должен научиться подчиняться: следовать строго регламентированному графику и процедурам, выполнять правила и приказы. Тот факт, что каждый, кто пришел служить, первым делом учится подчиняться, существенно упрощает задачу управления для военных командиров. А солдатам таким образом проще научиться тому, что надо делать, когда, где и как.

И еще кое-что, не слишком очевидное: самоуправление вовсе не означает «делайте, что хотите, когда, где и как хотите». Такой сценарий вообще не предусматривает никакого управления. Даже если человек исключительно самостоятельно решает, что, когда, где и как он будет делать, ему необходимо составить план и определить, какие процедуры будут для этого использоваться. Если сотрудник имеет четкий план и процедуры, выполнение задачи намного упрощается.

Конечно, в армии применяется чрезвычайно сложный, всеобъемлющий подход к обучению самоуправлению. Я не предлагаю вам указывать подчиненным, во сколько просыпаться и ложиться спать, как обращаться к коллегам или отдавать им честь. В большинстве компаний и организаций это было бы явным перебором. Сосредоточьтесь на основах.

Наше исследование в этой области показало, что существует четыре главных принципа, о соблюдении которых подчиненными мечтает практически каждый менеджер.

1. Тайм-менеджмент.

2. Межличностные коммуникации.

3. Организованность.

4. Основы решения проблем.

Но как обучить членов команды этим важным принципам, если им каждый день нужно выполнять огромный объем работы? Первым делом предельно четко определите стандарты эффективности, а потом, по мере надобности, работайте лично с каждым человеком во время регулярных встреч.

Наставничество в сфере тайм-менеджмента не означает, что вы постоянно напоминаете сотрудникам, в какое время приходить на работу, когда делать перерывы и уходить домой. Тайм-менеджмент подразумевает планирование и оптимизацию собственного времени, гарантирующие рациональное и эффективное использование времени других людей. И тут вас ждет отличная награда: оказывается, если обучить сотрудников по-настоящему эффективно управлять своим временем, они обычно получают значительно больше контроля над собственным рабочим графиком. А уж гибкий график современные работники ценят чуть ли не превыше всего.

Наставничество в сфере межличностных коммуникаций не означает на каждом шагу рассказывать сотрудникам, что стоит говорить, а чего не стоит. Возможно, вам придется обучать людей некоторым довольно старомодным правилам и даже хорошим манерам – например, отдавать предпочтение личному общению, а не техническим средствам связи; разговаривая, смотреть собеседнику в глаза и тому подобное. Если вы регулярно, на протяжении нескольких недель проводите индивидуальные беседы с подчиненным, структура диалога сама по себе помогает переобучить его и выработать у него более профессиональные привычки и навыки профессионального общения.

Наставничество с целью выработки организационных навыков не означает, что вы говорите своим сотрудникам, как, где и когда решать каждую задачу, выполнять каждое дело и реализовывать каждый проект. Высокая организованность предполагает правильное использование эффективных способов, позволяющих отслеживать соблюдение принципов, спецификаций, ожиданий, сроков и измеримых конкретных действий на каждом этапе. Тут людей ждет еще одна награда: оказывается, если умеешь эффективно применять средства, помогающие оставаться организованным, то, как правило, наслаждаешься большей свободой при выборе способа выполнения своей работы.

Наставничество в области решения проблем не означает, что вы должны предвидеть все сложности, с которыми может столкнуться каждый подчиненный, и загодя дать ему четкие распоряжения по всем возможным сценариям. Но у вас непременно должен быть наготове ряд рекомендаций по решению регулярно возникающих проблем. И очередной бонус: если люди отлично обучены использовать заранее разработанные методы для решения повторяющихся проблем, они, как правило, умеют экстраполировать эти решения и на другие трудности, а также способны импровизировать, когда сталкиваются с непредвиденными проблемами.

Вы действительно можете обучить подчиненных принципам самоуправления, и это приносит отличные плоды. Нужно только включить такую задачу в структуру своего регулярного, постоянного, сильного и заинтересованного лидерства. Сосредоточьтесь на основах. Как в случае с любыми другими аспектами эффективности, сделайте самоуправление неотъемлемой частью общения с сотрудниками и говорите на эту тему во время регулярных личных бесед. Обучайте базовым принципам и требуйте их соблюдения. Оценивайте результаты. Вознаграждайте за достижения на этом пути. Привлекайте к ответственности за несоблюдение основ.

Поверьте, большинство подчиненных очень сильно выиграют благодаря вашим инвестициям в их обучение основам самоуправления и будут за это благодарны. Вряд ли всем вашим сотрудникам повезет всю жизнь работать под вашим началом. Но если вам удалось обучить их принципам самоуправления, считайте, что вы вложили в их руки навыки, которые сделают их более ценными на любом рабочем месте, где они окажутся, независимо от того, чем конкретно там будут заниматься. Эти навыки никогда не устареют.

Задача менеджера № 5:

Когда сотруднику трудно управлять своим временем

Задача менеджера № 6:

Когда сотруднику нужна помощь в выстраивании личного общения

Задача менеджера № 7:

Когда сотрудник неорганизован

Как вообще можно быть неорганизованным человеком в мире новейших электронных устройств? Ответ очень прост: даже самая продвинутая техника не принесет никакой пользы тем, кто ею не пользуется. И, кроме того, современные работники зачастую не слишком эффективно применяют доступные им инструменты, позволяющие лучше организовать свое время и деятельность.

Когда менеджеры спрашивают меня, как им поступать с неорганизованными подчиненными, они, как правило, имеют в виду, что эти люди не умеют должным образом работать с информацией для регулярного пользования, для использования в будущем либо для передачи другим сотрудникам. Им я всегда задаю такой вопрос: «А какие технологии использует этот человек на рабочем месте?»

Надо сказать, примерно в половине случаев оказывается, что вполне эффективные технологии имеются – высокие и не очень. Но сотрудник, о котором идет речь, ими просто не пользуется. Ему либо не нравится это делать, либо он ничего не понимает, либо так и не научился с ними работать. Например, по какой-то причине этот человек пропустил базовый тренинг, или тот прошел не слишком удачно. Или у этого сотрудника отсутствуют специфические способности, необходимые для пользования системой. Или он не слишком старался в процессе обучения.

Если хотите сразу же решить добрую половину подобных проблем, потребуйте, чтобы неорганизованный сотрудник прошел переподготовку. А потом во время личных бесед убеждайтесь, что он применяет новые знания на практике, и помогайте ему в этом. И помните, что поначалу подчиненный наверняка будет выражать недовольство, но, как только полностью обучится и привыкнет использовать систему, он непременно признает ее пользу, став намного более организованным человеком. Отчего выиграете и вы, его менеджер, и все, кто с ним работает.

Задача несколько усложняется, если сотрудники сталкиваются с трудностями при использовании давно и прочно внедренной, но по-настоящему чудовищной системы управления информацией. К сожалению, я неоднократно видел компании, в которых значительная часть повседневной работы неразрывно связана с применением устаревшей системы, перегруженной и неуклюжей до такой степени, что она не только не помогает пользователям справляться с работой, но и мешает этому. В результате люди постоянно борются с разными проблемами, жалуются на систему и зачастую объясняют все свои просчеты и ошибки ее недостатками. Что же делает в такой ситуации менеджер? Очевидно, присоединяется к хору голосов, настоятельно призывающих к внедрению новой системы. Но ему стоило бы также подумать о том, почему некоторым сотрудникам удается использовать эту ужасную систему значительно эффективнее, чем другим? Какой бы скверной она ни была, некоторые люди явно способны выжать из нее максимум и достигают намного лучших результатов, чем остальные.

Убедитесь, что используемые методы четко описаны и задокументированы, чтобы им можно было обучить и других. Вам необходимо сделать так, чтобы все сотрудники изучили этот передовой опыт и могли извлекать из не слишком эффективной системы управления информацией максимальную пользу. В беседах с недостаточно успешными пользователями системы настаивайте на том, чтобы они изучали подход коллег и практиковались. Возможно, вам удастся убедить некоторых опытных пользователей стать наставниками для менее преуспевающих сотрудников. Может, руководству потребуется по-настоящему сплотить войска, чтобы увлечь людей идеей повышения эффективности использования этой чудовищной системы, существующей в вашей организации.

К счастью, даже наихудшая система лучше, чем ее полное отсутствие. Можно со стопроцентной уверенностью утверждать, что неорганизованному сотруднику нужно учиться эффективнее использовать любые имеющиеся в его распоряжении технологии. Если же системы вовсе не существует, стоит ли удивляться, что он так плохо организован? Вы можете возразить, что некоторые люди умудряются оставаться организованными самостоятельно, без чьей-либо помощи. Все дело в том, что они изобретают собственные системы для сбора и управления информацией.

Таким образом, если вы решили разработать и внедрить новые системы, возможно, в первую очередь вам стоит изучить передовые методики, которые самостоятельно применяют ваши наиболее организованные сотрудники. Какие созданные ими системы помогают им в этом? Вероятно, вы могли бы скопировать их и использовать для всего остального коллектива.

Может случиться так, что вам придется работать с неорганизованным сотрудником один на один в попытке создать систему, которая поможет ему. В таком случае не пытайтесь изобретать колесо. И не старайтесь изменить все сразу. Сосредоточьтесь на основах.

Эффективность управления информацией всецело зависит от того, как ее сохраняют для дальнейшего использования. По сути, это просто означает строгий учет:

• информации (ресурсов), к которой приходится регулярно возвращаться;

• информации, предназначенной для передачи другому человеку;

• информации, к которой нужно будет вернуться в какой-то момент в будущем.

Самая сложная часть задачи – научить сотрудников определять, какую информацию необходимо фиксировать и сохранять, и делать это так, чтобы ею потом было легко и просто управлять. Это требует практики – в идеале регулярной практики под руководством хорошего наставника. Конкретные решения будут зависеть от ситуации, и их нужно выявить и обсудить совместно с подчиненными.

Наши исследования показали, что, если менеджеру удается выработать у сотрудников привычку вести записи, те становятся значительно более организованными, о чем свидетельствуют показатели процента ошибок, связанных с неэффективным управлением информацией. Регулярное ведение заметок – на бумаге или в электронном виде – безусловный ключ к успеху. Какая бы система вами ни использовалась, если сотрудники привыкли делать записи, они лучше понимают, какая информация заслуживает внимания и как ее следует фиксировать перед, во время и после индивидуальных бесед или общих собраний.

Со временем привычка записывать новые данные неразрывно переплетается с рабочими планами, расписаниями, графиками, перечнями задач и процедурами по оценке эффективности. А еще заметки применяются для корректировки контрольных списков. Я часто указываю на то, что контрольные списки недаром используются на рабочих местах, где ошибки, по сути, недопустимы, например: в операционной, в кабине самолета, на полигоне для испытаний ядерного оружия, в бухгалтерской фирме и прочих. Это вполне объяснимо, ведь этот чрезвычайно мощный инструмент – контрольные списки – позволяет людям оставаться организованными и сосредоточенными.

Одно из преимуществ работы с сотрудниками, регулярно ведущими записи и применяющими контрольные списки, состоит в том, что менеджер, со своей стороны, может использовать эти заметки во время регулярных бесед с подчиненными. Если вам удается вовлечь членов своей команды в этот процесс, вы, по сути, заставляете людей самих документировать свою производительность с помощью инструментов самоконтроля. Тогда во время встречи можно просто просмотреть записи и контрольные списки и очень много узнать о состоянии рабочих дел собеседника. Используйте эту информацию на каждом этапе, чтобы скорректировать свое наставничество с учетом конкретных потребностей каждого подчиненного.

Задача менеджера № 8:

Когда сотрудник не справляется с решением проблем

Даже если подчиненные обычно выполняют задания вовремя, если они хорошо организованы и в основном действуют в соответствии со стандартными операционными процедурами, цель менеджера не меняется: ему все равно нужно, чтобы люди работали «больше, быстрее, лучше». По сути, в этом требовании выражается повсеместный и вечный призыв к «постоянному повышению производительности и качества труда». Это мантра непрерывного совершенствования. Такова повестка дня сегодня, и в обозримом будущем она не изменится.

Это требование давит на менеджеров. И иногда они бунтуют: «Я что, должен постоянно контролировать каждого сотрудника? И вечно вникать в мельчайшие детали его повседневной работы? Эффективность персонала вообще когда-нибудь бывает достаточно высокой?»

Не стоит внушать себе, что непрерывное совершенствование нацелено исключительно на рост прибыли и на то, чтобы бизнес оставался на переднем фланге или хотя бы на плаву на сегодняшнем чрезвычайно конкурентном рынке. Конечно, менеджеру необходимо постоянно поддерживать высокий уровень производительности и качества, поскольку только так его подразделение сможет выжить и не выпустить победу из своих рук. Но существуют и другие, более веские причины для того, чтобы сосредоточиться на непрерывном совершенствовании, касающемся всех и всегда.

Исследования в этой области показывают, что для того, чтобы стать в чем-то (да в чем угодно) лучше или по меньшей мере не ухудшить свои показатели, нужна практика. И это вполне объяснимо, ведь люди – существа не статичные, они постоянно меняются в ту или иную сторону. Оказывается, если вы постоянно не совершенствуетесь в чем-то, ваша производительность и (или) качество работы почти наверняка ухудшаются, пусть даже очень медленно и на первый взгляд совершенно незаметно.

Понять и признать эту динамику не так уж трудно на примере самых ценных сотрудников, как говорится, лучших из лучших. Очевидно, что человек, обладающий узкоспециализированными навыками или выполняющий особо сложные задачи, должен постоянно, регулярно, продуманно и целенаправленно практиковаться в своем деле. Никто не хочет, чтобы его оперировал врач, который год не стоял у операционного стола, даже если год назад он считался лучшим хирургом в городе. Именно это мы и имеем в виду, говоря о несомненной важности постоянной практики. Почему лучшие профессиональные спортсмены в промежутках между соревнованиями постоянно тренируются? Почему лучшие музыканты продолжают репетировать между концертами? В конце концов, они ведь и так лучшие из лучших.

А дело в том, что эти люди добиваются таких высот именно потому, что систематически и последовательно работают над тем, чтобы стать еще лучше. И почти все они прибегают к помощи опытного тренера, преподавателя или наставника. Они регулярно, продуманно и целенаправленно практикуются под постоянным и внимательным руководством, прислушиваясь к замечаниям и рекомендациям людей, которых уважают и которым всецело доверяют. Вот почему поистине эффективные исполнители всегда тяготеют к сильному, заинтересованному лидеру. Они понимают, что им нужен тренер или учитель, который точно знает, чем они занимаются, и способен помочь им делать это еще быстрее, лучше и больше, который действительно поможет им получить заслуженное признание и вознаграждение. И если вы не относитесь к числу таких руководителей, большинство самых эффективных исполнителей, в том числе наиболее ценные сотрудники, подыщут себе кого-нибудь другого. Так что, если под вашим началом – на любом уровне корпоративной иерархии – трудятся такие люди, постарайтесь усвоить этот урок как можно быстрее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 6, посвященной управлению «суперзвездами».

Как ни странно, большинство руководителей тратят большую часть управленческого времени на настойчивое и старательное обучение и переобучение наименее продуктивных подчиненных, всячески стараясь повысить их эффективность. Сотрудник, за которым закрепилась надежная репутация бездельника, как правило, пользуется наибольшим вниманием менеджера, который постоянно контролирует его, выполняя долг наставника. Конечно, чтобы добиться высоких результатов, чрезвычайно важно как можно быстрее и по возможности максимально тактично избавиться от плохого работника либо сделать так, чтобы он начал трудиться лучше. А поскольку практически все силы тратятся на отстающих, очень многих сотрудников среднего уровня незаслуженно обходят вниманием, хотя именно в этой категории усилия и упорство наставника с наибольшей вероятностью принесут реальные плоды.

А между тем именно среднестатистический персонал, которым так часто пренебрегают менеджеры в деле управления эффективностью, составляет самую большую часть работников любой организации. Эти люди трудятся достаточно хорошо, чтобы не подвергаться критике и избегать энергичного наставничества, но не настолько великолепно, чтобы стать «суперзвездой», которую менеджер будет удерживать любыми силами. И на этой наиболее многочисленной части коллектива, выполняющей львиную долю работы, чаще всего и сказывается недостаточно эффективное управление. К сожалению, я вижу это каждый день в самых разных компаниях.

Классический случай – среднестатистические сотрудники, занятые рутинными повторяющимися операциями. Человек, команда или отдел, кажется, работают вполне успешно без особого надзора и контроля со стороны. Вполне возможно, что сотрудник выполняет эти операции уже на протяжении долгого времени. Вероятно также, что его работа низкоквалифицированная и, следовательно, относительно слабо влияет на общие показатели бизнес-деятельности компании. Чаще всего менеджер игнорирует такого подчиненного неумышленно, что, собственно, относится ко многим аспектам недоуправления. Однако некоторые руководители делают это целенаправленно, «стратегически» игнорируя конкретных сотрудников или группы, а то и целые отделы, и объясняют это следующим образом: «Я и без того страшно перегружен, мне и без них остро не хватает ресурсов. Стоит ли тратить чрезвычайно ограниченное время на активное управление эффективностью этого персонала?»

Одной большой группой, занимающейся биллингом[4] в компании среднего размера, руководил именно такой менеджер. Назовем его Счетовод. Когда я впервые заинтересовался этой командой, он заверил меня: «В нашей работе нет ничего сложного, и мы с ней отлично справляемся. Мы проводим более тысячи транзакций в день: вводим новую информацию о клиентах, обрабатываем электронные платежи и рассылаем счета. Без нас компания не получит никаких денег. Так что, я бы сказал, это чрезвычайно важная работа». Каждый раз, когда я просил Счетовода рассказать об эффективности труда в его команде, он словно заклинание повторял одно и то же: «Мы проводим более тысячи транзакций в день». Очевидно, с его точки зрения, это было ключевым показателем эффективности. Мне же этот показатель казался совершенно непоказательным. Поэтому я продолжал расспросы.

Когда я спросил Счетовода о проценте точности при вводе новой информации и обновлении существующих данных о клиентах, он сказал: «Понимаете, отдел продаж очень часто присылает нам неполную информацию, так что это, скорее, их проблема». А как насчет данных о новых клиентах отдела интернет-продаж? Ответ: «Да, эти данные тоже очень часто бывают неполными. Веб-команда должна сделать так, чтобы клиент не мог завершить сделку, пока не предоставит о себе все данные». А что же мой собеседник может сказать по поводу общих показателей эффективности биллинга, например количества кредитных карт, успешно обрабатываемых в процентном отношении от числа входящих звонков? Ответ Счетовода: «А мы это не отслеживаем». А о среднем времени проведения платежа? Счетовод говорит: «Это дело группы по расчетам с клиентами». А о количестве клиентов-должников? Ответ: «Этим тоже занимаются другие». А как насчет замены аннулированных кредитных карт или карт с истекшим сроком действия? Мой собеседник отвечает: «Это задача отдела по обслуживанию клиентов». Таким был весь наш разговор.

Еще даже не договорив со Счетоводом, я мог с полной уверенностью сказать, что группа биллинга представляет собой настоящую головную боль для коллег из отделов по обслуживанию клиентов, взыскания задолженностей и расчетов с клиентами, не говоря уже о паре-другой ребят из веб-команды и практически о каждом сотруднике отдела продаж. Я точно знал, что если спросить любого из них, где коренятся проблемы, серьезно усложняющие им жизнь, каждый скажет: «В группе биллинга, конечно!»

В обязанности этой команды входило управление клиентской базой данных компании. Поэтому, если кто-то из ее членов допускал при переносе информации ошибку, проблемы нарастали, словно снежный ком. Клиенты начинали звонить с вопросами, почему с их карточки сняли слишком много денег, слишком мало, не сняли вовсе или, напротив, несколько раз; почему была задержана доставка товара; почему пришлось рассчитываться с курьером наличными? Группе по обслуживанию клиентов приходилось заново связываться с клиентами, чтобы исправить ошибку в базе данных. Но к самым печальным последствиям приводили проблемы с фактическим взиманием платежей: клиенты негодовали, потому что не получили счет или пытались оплатить заказ повторно. И, конечно же, первым делом им хотелось пообщаться с торговым агентом, который убедил их купить что-то у этой компании, либо с менеджером по продажам или его начальником.

Как вы можете догадаться, коллеги из всех упомянутых выше отделов постоянно указывали Счетоводу на проблемы в его подразделении. И не стоит думать, что тот сидел сложа руки, не реагируя на их претензии. Напротив, он метался, как угорелый, устраняя ошибки и недочеты, о которых ему постоянно кто-нибудь сообщал. Но при этом упорно защищал свою команду, твердя: «Мои ребята отлично знают свое дело. Моя задача – предоставить им нужную информацию, обеспечить всеми необходимыми ресурсами, а затем оставить в покое, если, конечно, не возникнут проблемы. Вот тут я обязан помочь им их решить. Во всех остальных случаях я предоставляю людям возможность просто делать свое дело, как они это умеют. Это высококвалифицированная команда с огромным опытом, она не нуждается в постоянном контроле». И правда, у всех членов команды Счетовода были превосходные показатели эффективности, что вполне объяснимо, учитывая, что в течение многих лет их оценкой занимался именно он.

Этот менеджер явно наслаждался ролью «вдохновителя команды» и «устранителя проблем», которую сам для себя и создал. Это означало, что он мог быть сердечным и дружелюбным в хорошие времена и героем, когда что-то шло не так. По сути, Счетовод был не менеджером, а супермастером биллинга. Да, ему приходилось очень много работать. Но это была зона его комфорта. Счетовод просто не мог заставить себя управлять командой. На протяжении многих лет он упорно отказывался оптимизировать рабочий процесс в коллективе, определить значимые критерии эффективности и управлять людьми в соответствии с этими требованиями.

На первый взгляд, у группы были отличные отчетные общие показатели и довольно низкий процент ошибок. Но стоило заглянуть, что называется, под капот, выяснялось, что работа подчиненных Счетовода оценивалась по одному-единственному критерию: была ли транзакция успешно завершена, а счет успешно отправлен покупателю. Процент ошибок, по сути, не отслеживался, потому что почти все недочеты всплывали на поверхность уже после выставления счетов. Более того, как только Счетовод устранял ту или иную проблему, сведения о ней засекречивались, поскольку транзакция считалась успешно завершенной. Единственным показателем индивидуальной эффективности сотрудников было количество счетов, «успешно» обработанных за определенный период времени, и другие автоматически фиксируемые данные, например время пребывания на рабочем месте в режиме готовности и продолжительность работы в режиме разговора по телефону либо общения в рабочем чате. И всеми этими показателями его сотрудники могли без особого труда манипулировать. Например, некоторые даже не находились на рабочем месте, оставаясь якобы в режиме готовности, либо в самом конце смены открывали множество транзакций из стоящих на очереди и сразу же закрывали их, в результате казалось, что очередь существенно сократилась. Само собой, такое поведение создавало множество проблем, которые какое-то время оставались незамеченными. Эта ситуация служит ярким примером недоуправления: необязательным проблемам позволялось разрастаться и усугубляться, ресурсы тратились впустую, люди неправильно подходили к выполнению повторяющихся операций на протяжении многих лет. И никто этого не замечал.

Было в отделе несколько бездельников, которые просто отсиживали от звонка до звонка, получая зарплату. Было несколько по-настоящему ценных сотрудников, которые надеялись, что их успехи когда-нибудь заметят и они наконец получат заслуженное признание и вознаграждение. Но больше всего в команде было среднестатистических работников, которые хотели хорошо делать свое дело и явно нуждались в руководящем участии, указаниях и поддержке. Да, эти люди изо дня в день выполняли одни и те же повторяющиеся операции, иногда на протяжении многих лет, но для непрерывного совершенствования им требовалась помощь. И на то были причины.

1. Из-за отсутствия четких критериев и регулярной корректирующей обратной связи у этих сотрудников выработались вредные привычки. Тот факт, что они изо дня в день делали одно и то же, еще не означает, что они делали все правильно. Во многих случаях люди раз за разом повторяли одни и те же ошибки, как незначительные, так и весьма серьезные.

2. Выполняя наиболее часто повторяющиеся операции, большинство сотрудников чувствовали себя настолько комфортно, что полностью утратили бдительность, рассуждая примерно так: «Я делал это миллион раз. Не проблема! Да я сделаю это даже во сне!» Задача уже не казалась им такой уж важной, и они постепенно вкладывали в ее выполнение все меньше сил и уделяли меньше внимания деталям.

3. У многих сотрудников были свои «белые пятна», на которые им, конечно, должен был указать менеджер. Даже некоторые самые опытные, внимательные и самокритичные члены команды не всегда понимали, чего они не знают.

4. Некоторые самые добросовестные сотрудники давно перестали работать в полную силу, зная, что за их эффективностью никто особо не следит и, следовательно, их усилий никто не оценит.

Иными словами, главная проблема заключалась в отсутствии базового управления эффективностью. Любое биллинговое подразделение нуждается в четких критериях работы и регулярном наставничестве (в области производительности) по-настоящему заинтересованного менеджера, а также в системе поощрений и наказаний, базирующейся на индивидуальной эффективности каждого сотрудника.

Счетовод же упорно отказывался брать на себя ответственность за команду и не позволял им отвечать за результаты своей деятельности. После прихода нового сильного руководителя, получившего повышение в своей компании, Счетовод стал «техническим экспертом» и «главным устранителем проблем» – хоть эта роль была обречена на устаревание со временем. Но потом они с новым менеджером четко распланировали процесс биллинга с начала и до конца, ужесточили его и разработали новые детальные стандартные операционные процедуры для каждого этапа. Далее были разработаны контрольные списки и другие инструменты, позволяющие сотрудникам использовать готовые решения для решения часто возникающих проблем. По сути, речь шла в основном о двойной и тройной перепроверке всей информации, которая вносилась в базу данных компании.

• Если из отдела продаж поступила неполная информация, нужно сделать А, Б, В.

• Если в дублирующихся записях представлена противоречивая информация, надо сделать Г, Д и Е.

• По завершении операции по обработке счета следует еще раз убедиться, что все правильно, сделав Ж, З и И.

Каждая созданная или измененная запись «закреплялась» за конкретным сотрудником группы, были введены регулярные проверки точности и достоверности всей базы данных. В результате каждый участник команды сумел наработать четкие критерии эффективности, непосредственно связанные с конкретными действиями и операциями, находящимися у него под контролем.

Новый менеджер стал проводить с каждым подчиненным регулярные личные беседы, на которых прежде всего обсуждались новые критерии эффективности. Заслуги тех, кто соблюдал или превосходил установленные стандарты, начали признавать: этих людей вознаграждали, мотивируя работать еще лучше. От тех, кто не оправдывал ожиданий, потребовали дополнительной подготовки. Если через несколько недель сотрудник не начинал работать лучше, его включали в специальную программу повышения эффективности труда.

И довольно скоро все эти меры принесли очень неплохие плоды. Неэффективные сотрудники уже не могли прятаться за чужими спинами, и большинство из них просто уволились по собственному желанию. Лучшие из лучших наконец стали пользоваться давно заслуженным почетом и получать награды за особые заслуги. А большинство сотрудников среднего уровня отнюдь не возражали против того, чтобы больше трудиться и быстрее и лучше выполнять больший объем работы и благодаря этому больше зарабатывать. Эффективность команды существенно выросла: несмотря на то что количество сотрудников сократилось на 20 процентов, число транзакций увеличилось, а процент ошибок снизился с 21 процента до всего лишь 2 процентов. Разумеется, это принесло огромное облегчение коллегам из других отделов. Однако реальное воздействие этих изменений на бизнес в целом оказалось неизмеримо большим: благодаря успешной борьбе с проблемами в биллинге клиенты больше не испытывали неудобств, не злились и хранили верность компании.

Если вы хотите, чтобы производительность труда подчиненных держалась на стабильно высоком уровне, самое главное – сохранять бдительность при обеспечении непрерывного совершенствования с помощью регулярного управления их эффективностью.

Как достичь успеха в управлении эффективностью

Сотрудники должны точно знать, чего от них ожидают и какие требования к ним предъявляются. Они должны понимать, что их работа будет оцениваться на основе заранее сформулированных ожиданий и требований и ни на чем ином. Тут главное – четко обозначить рамки с учетом конкретных действий, которые входят в зону контроля сотрудника.

Определив меры и критерии эффективности для каждого подчиненного, менеджер должен наблюдать, оценивать и документировать каждый этап этого пути.

• Требования и ожидания. Цели и требования четко и заранее сформулированы. Инструкции или списки заданий розданы. Стандартные операционные процедуры, правила и указания откорректированы. Графики работ утверждены. Дедлайны установлены.

• Конкретные действия. Отслеживание реальной производительности каждого подчиненного: какие данные фиксируются автоматически? Что вы выявили, наблюдая за сотрудником во время рабочего процесса? Что отвечает человек на вопрос о его фактической производительности? О чем свидетельствуют используемые им инструменты самоконтроля? Что показывает текущий анализ результатов его деятельности? Что нового вы узнаете о работе сотрудника, расспрашивая тех, кто трудится с ним бок о бок?

• Оценка. Насколько реальные показатели сотрудника соответствуют ожиданиям? Отвечает ли он предъявляемым к нему требованиям? Выполняет ли он инструкции, соблюдает ли правила и стандартные операционные процедуры? Достигает ли намеченных целей с соблюдением всех установленных сроков?

Помните: вам нужен понятный и простой в применении процесс для отслеживания эффективности труда подчиненных, а не бумажная волокита, которая только мешает работать. Определите, что больше всего подходит в вашей ситуации.

Самое главное, что эта процедура обеспечивает вас как менеджера информацией, совершенно необходимой для постоянного анализа и корректировки своего подхода к наставничеству в области эффективности труда. Тогда на личной встрече с подчиненным вы можете сказать:

Вы хорошо поработали над A, Б и В. Вы сделали все точно по инструкции, следовали всем правилам. Отличная работа! А теперь давайте поговорим о Г. Тут вам не удалось справиться с пунктами 3, 4 и 5 из списка задач. Почему? Что случилось? Давайте обсудим, как вы собираетесь выполнить эти пункты. А теперь поговорим о Д. Здесь вы упустили следующие детали. Предлагаю пройтись по контрольному списку и обсудить, как вы собираетесь исправить ситуацию.

Вам необходимо иметь возможность ссылаться на фактические данные об эффективности работы сотрудника на каждом этапе. Делайте записи до, во время и после каждого разговора с подчиненным по мере необходимости. И обязательно – сразу после беседы, по горячим следам. В перерывах между встречами письменно фиксируйте все изменения в работе человека. Поняв, что на следующей беседе нужно обсудить с ним какую-то конкретную тему, обязательно сделайте соответствующую запись.

Как обеспечить ответственность сотрудников без наград и наказаний?

Менеджеры часто спрашивают меня: «Как добиться выполнения требований, предъявляемых к эффективности труда, если их невыполнение не приводит ни к каким негативным последствиям? И как стимулировать высокую эффективность, не предлагая существенных вознаграждений за успех?»

Без сомнения, значительно проще управлять работой других людей, если располагаешь достаточными ресурсами, полномочиями и решимостью, позволяющими четко увязывать определенные блага и дисциплинарные меры с конкретными действиями, входящими в зону контроля тех, кем управляешь. У большинства менеджеров свободы действий и ресурсов больше, чем они используют, но у некоторых всего этого очень-очень мало.

Иногда в вашем распоряжении есть всего одна возможность – попросить подчиненных регулярно давать отчет о своих действиях. Даже не имея права награждать и наказывать, можно весьма сильно влиять на большинство сотрудников, просто выработав у них привычку регулярно отчитываться перед вами в том, насколько их фактическая эффективность соответствует установленным ожиданиям и требованиям. Для этого надо добиться того, чтобы людей действительно волновало, что вы, менеджер, о них думаете. Вам придется повлиять на них так, чтобы им было по-настоящему трудно, глядя вам в глаза, после того как вы заранее и предельно четко изложили свои ожидания, признаться: «Нет. Я всего этого не сделал».

Это и есть ответственность – заставить человека вести себя так, как будто он заранее знает, что ему придется объяснять свои действия и поступки, отчитываться за них. Под требовательным взглядом шефа и при регулярном и правильном подходе к наставничеству почти все работают лучше. И, конечно, эффект еще более заметен, если подчиненные верят своему лидеру, если он знающий и опытный начальник, если благодаря постоянному личному общению с сотрудниками ему удалось создать в команде атмосферу доверия и веры в свои силы.

Вы наставник по вопросам эффективности для каждого своего подчиненного. Это не означает, что любое сказанное вами слово должно быть насыщено особой энергией или что вам нужно вдруг стать прирожденным лидером, способным мотивировать окружающих, заражать их энтузиазмом. Быть наставником по вопросам эффективности – значит быть тем, кто регулярно беседует с глазу на глаз с каждым работающим под его началом о том, как улучшить результаты своей трудовой деятельности. Вот и все. Если вы ведете подобные разговоры с подчиненными, значит, вы по определению их наставник в этой области. А чтобы обеспечить непрерывный рост эффективности рутинных операций, нужно поочередно фокусироваться на благоприятных возможностях повышения продуктивности и качества работы. Постоянно поднимая эту тему во время регулярных личных бесед с сотрудниками, вы посылаете им четкий сигнал, что от них ожидают и требуют именно этого: «Ускорьтесь в этом. Устраните эту проблему. Поставьте все точки над “i” в этом вопросе».

Все, что для этого нужно сделать, – продолжать просто, понятно и конструктивно говорить с людьми об их работе. Ваша задача заключается в том, чтобы благодаря постоянному и искреннему вниманию к деятельности подчиненных помочь им четче увидеть рабочие цели и максимально сосредоточенно стремиться их достичь. Показав, что вы постоянно держите руку на пульсе, вы также продемонстрируете людям, что и они сами, и их работа для вас важны и значимы. И самое замечательное – поможете им работать чуть быстрее и чуть лучше на каждом этапе рабочего процесса.

Занимаясь наставничеством в области эффективности, главное – быть стабильным и последовательным, убедительным и настойчивым. Конечно, некоторые люди от природы более талантливые наставники, чем другие, но, если вы добросовестно относитесь к регулярному индивидуальному общению с подчиненными, практики у вас будет предостаточно. Для начала просто постоянно говорите с людьми об их работе.

• Фокусируйтесь на конкретных примерах индивидуальной эффективности.

• Честно и выразительно описывайте работу сотрудника.

• Обеспечивайте корректирующую обратную связь.

• Всегда описывайте дальнейшие шаги в форме четких требований и ожиданий относительно конкретных действий, контролируемых сотрудником, с точными руководящими инструкциями и указаниями и четкими сроками исполнения.

• Во время следующей беседы обязательно поговорите о том, насколько фактическая эффективность сотрудника соответствует этим требованиям.

Вот увидите, у вас будет получаться все лучше и лучше. Постепенно вы выработаете собственный наставнический стиль. А заодно убедитесь, что даже без принятия особых дисциплинарных мер и прочих негативных последствий большинство убежденных бездельников постараются избавиться от вашего интенсивного наставничества и, скорее всего, уволятся по собственному желанию. А самые ценные сотрудники благодаря вашему регулярному вниманию и признанию их заслуг начнут работать еще лучше даже без дополнительных вознаграждений. И вы будете помогать своим подчиненным становиться все более четко ориентированными на отличные результаты, более осведомленными об уровне своей нынешней эффективности, а также выработать привычку к непрерывному совершенствованию, росту и развитию, делать день ото дня больше, быстрее и лучше.

Задача менеджера № 9:

Когда требуется повысить производительность сотрудника

Производительность означает «количество продукта, приходящееся на рабочую единицу», то есть объем работы, выполняемый одним сотрудником. Если кто-то из ваших подчиненных не выполняет положенного, логических объяснений может быть только три: ему нужно работать либо дольше, либо быстрее, либо то и другое вместе.

Все предельно ясно, не так ли? Просто надо усадить его на рабочее место и, как говорится, не давать ему спуску.

Но на деле все обычно намного сложнее. Предположим, что вы уже обучаете подчиненных основным принципам самоуправления, и они, по сути, уже настроены на организованную, упорядоченную жизнь и работу по четкому плану. В противном случае остановитесь и вернитесь к главе 3.

Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с теми, кто практически никогда не опаздывает, не старается уйти пораньше, не устраивает себе постоянных перерывов, но просто, судя по всему, очень медленно работает? Как помочь ему начать работать в более высоком темпе?»

В такой ситуации обычно происходит следующее: если в команде используются четкие оценочные показатели и критерии, менеджер показывает сотруднику цифры и говорит: «Ваши показатели не дотягивают до целевых». Цифры отражают нормы производительности: сколько единиц продукта должен производить работник за определенный отрезок времени. Это может быть количество введенной в базу данных информации, исходящих телефонных звонков, разгруженных коробок, изготовленных продуктов – да что угодно. Скажем, за восьмичасовой рабочий день сотрудник должен произвести 120 единиц продукта. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты. Таковы цифровые показатели. Если же он производит только 80 единиц в день, значит, его продуктивность слишком низка. Иными словами, он слишком медленно работает. И тогда менеджер с четкими числовыми показателями в руках раз за разом заводит с подчиненным один и тот же разговор: «Смотрите, ваши показатели далеки от совершенства. Вы должны производить 120 единиц в день. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты». А сотрудник постоянно отвечает: «Да, я знаю. Но я очень стараюсь». И они расстаются до следующей недели, до очередной встречи. Я называю это «вместе смотреть на цифры». У меня вообще создается впечатление, что некоторые менеджеры считают, будто если смотреть на показатели достаточно долго и пристально, они улучшатся сами собой. А большинство рядовых сотрудников, глядя на цифры, думают: «Да я бы тоже очень хотел увеличить это число. Мне только нужно знать, как это сделать».

Без сомнения, знать четкие цифровые показатели – замечательно. Но это лишь первый шаг к успешному управлению эффективностью. Вместе смотреть на цифры – все равно что тренеру бегать по стадиону рядом со спортсменом и твердить: «Давай быстрее, быстрее, быстрее». Тот ведь и так старается бежать как можно быстрее. Ему надо, чтобы тренер дал ему корректирующую обратную связь и подсказал, как это сделать: «Выше колени. Толчок сильнее. Следи за шагом. Плечи назад. Подбородок ниже. Локти прижать». Тогда бегун думает: «Ага! Так вот что надо сделать, чтобы бежать быстрее. Теперь мне все ясно».

Вы тренер по эффективности своих подчиненных. Системы показателей ценны только в том случае, если вы используете их на каждом этапе, обеспечивая сотрудников полезной корректирующей обратной связью. Вы должны уметь учить людей тому, что именно нужно для того, чтобы работать быстрее.

Во-первых, оцените картину в целом: быстрее – не всегда лучше. Представьте себе двух человек, выполняющих одну и ту же операцию; один из них работает в два раза быстрее другого. В таком случае я всегда шучу: либо второй слишком уж много играет в «косынку», либо первый небрежен и халтурит. Теперь предположим, что вам точно известно, что баклуши в вашей команде никто не бьет и за игрой в компьютерные игры в рабочее время не замечен. Иногда оказывается, что сотрудники, работающие быстрее других, допускают намного больше ошибок, чем те, кто работает медленнее. Продуктивность и качество находятся в вечной конфронтации. Если человек работает внимательно и аккуратно, проверяя и перепроверяя, все ли сделано правильно, его производительность, как правило, несколько снижается. А когда он начинает работать быстрее, качество часто страдает. Вернемся к примеру с группой биллинга. Так вот, анализ ее работы показал, что больше всего ошибок совершали те члены команды, которые обрабатывали больше всех счетов в день. И как только в отделе был введен жесткий контроль качества, их показатели резко снизились.

Помните, что некоторые люди работают медленно, потому что стараются быть очень, очень внимательными. Они настолько увлеклись идеей перфекционизма, что обдумывают каждый шаг, каждое движение. Такую приверженность идее качества следует поощрять. А ваша задача как менеджера – научить такого старательного и внимательного сотрудника работать не только качественно, но и быстро.

В подобной ситуации большинство менеджеров по умолчанию принимают не самое верное решение, говоря: «Качество вашей работы выше всяких похвал! Но продуктивность непозволительно низкая». Услышав это, добросовестный сотрудник думает: «Черт возьми, я работаю так быстро, как только могу, не рискуя наделать при этом ошибок».

Прежде всего нужно признать, что баланс между продуктивностью и качеством чрезвычайно хрупок. К счастью, подчиненный, одержимый идеей высокого качества, чаще всего готов учиться и действительно хочет узнать, как можно работать быстрее. Настройтесь на внимательный, продуманный стиль такого сотрудника. Помогая ему ускорить темп работы, действуйте максимально осторожно и взвешенно. Во время регулярных бесед с ним сосредоточьтесь на конкретной цели – понемногу, шаг за шагом стараться работать чуть быстрее.

Не пожалейте времени, чтобы вместе с этим человеком по очереди составить хронометраж каждой операции, эффективность которой вас не устраивает.

1. Несколько раз понаблюдайте, что делает сотрудник. Разбейте каждую задачу на этапы, а каждый этап на ряд конкретных шагов и действий. Далее подсчитайте общий хронометраж задачи, сложив время, уходящее на каждое конкретное действие.

2. Подсчитайте, сколько времени должно занимать выполнение каждой задачи. Этап за этапом, действие за действием, шаг за шагом. Составьте временной бюджет для каждой задачи, этапа, конкретного действия.

3. Проведите анализ микрозазоров. Выявите расхождения между временным бюджетом и фактическим временем выполнения операции, этап за этапом, действие за действием. Именно в этих микрозазорах скрываются потенциальные возможности для ускорения.

4. Выберите одно конкретное действие и не спеша приступайте к делу. Сможет ли сотрудник быстрее выполнять именно его и к каким результатам это приведет за неделю? По очереди закрывайте все выявленные ранее микрозазоры. Так, действуя постепенно, шаг за шагом, вы сведете к минимуму шанс увеличения числа ошибок из-за ускорения темпа работы.

Ускорив таким образом выполнение одной задачи, переходите к следующей. На каждом этапе не забывайте внимательно следить за качеством работы сотрудника, чтобы убедиться, что оно не снижается, и признавайте его заслуги. Отмечайте и вознаграждайте его за то, что он медленно, но верно наращивает темпы, не допуская при этом больше ошибок.

Обучать сотрудников, ориентированных на высокое качество работы, трудиться в более высоком темпе зачастую бывает очень приятно, потому что эти люди обычно настроены очень серьезно, они внимательны к мелочам и иногда даже сами знают, как добиться лучших результатов. Вам просто надо сфокусировать их внимание на нужных деталях.

Но будьте осторожны: порой то, что выглядит как повышенное внимание к деталям, на самом деле лишь проявление обсессивно-компульсивного поведения, и в этом случае тройные проверки вовсе не повышают качество работы, а служат лишь для самоуспокоения человека. Думаю, вы и сами знаете, что я посоветую в данной ситуации: если подчиненному поставлен диагноз «обсессивно-компульсивное расстройство»[5] (ОКР), судить или пытаться его лечить – не ваша задача. Но, если человек работает слишком медленно потому, что постоянно выполняет ненужные задачи или необязательные действия, решать эту проблему, безусловно, должны вы.

Одно из главных преимуществ хронометрирования каждой операции, задачи и проекта заключается в том, что это дает вам возможность в мельчайших деталях увидеть не только то, что делают ваши сотрудники, но и как они это делают. Вы как менеджер многое узнаете о подчиненных и их работе. И вас почти наверняка ждет хотя бы несколько сюрпризов. Вы увидите, что некоторые работают медленно потому, что стараются сделать все, как надо, но многие трудятся в низком темпе из-за того, что используют неправильный способ: работают чуть-чуть не так, абсолютно неверно или балансируют где-то между этими двумя крайностями.

Помогая подчиненным ускорить темп работы и хронометрируя выполнение их задач, сконцентрируйте внимание на важных деталях.

• Все ли действия сотрудника правильны? Внимательно проследите за каждым действием подчиненного в процессе работы и сравните их с передовыми методиками. Проанализируйте микрозазоры. Начните обучение, чтобы устранить их.

• Не выполняет ли сотрудник ненужных задач? Приучайте его к прекращению выполнения ненужных задач, даже если поначалу это вызовет у него некоторый дискомфорт.

• Не делает ли сотрудник ненужных действий при выполнении любых задач? Я называю их обходными путями. Если это так, оптимизируйте процесс, а затем начните обучать и других подчиненных упрощать его.

• Не сталкивается ли сотрудник с какими-либо повторяющимися и пока еще не выявленными и не учтенными препятствиями? Если это так, можно ли их устранить? Нельзя ли предложить готовое решение для борьбы с такими помехами? Начните обучать людей использовать эти готовые решения.

Если вы регулярно выделяете время на доскональное изучение того, как тот или иной сотрудник выполняет свою задачу или проект, то обнаружите, что есть только три варианта развития событий.

1. Возможно, вы будете удивлены, когда обнаружите, что тщательное и внимательное поэтапное применение передовых методик требует больше времени, чем вы думали.

2. Вы можете заметить, что прежний, более затратный по времени подход сотрудника к работе настолько хорош, что вы просто обязаны включить его в набор передовых методик даже несмотря на то, что он требует больших затрат времени.

3. В любом случае вы, скорее всего, выявите ряд чрезвычайно конкретных способов помочь сотруднику улучшить результаты его деятельности и ускорить ее темпы. Во время регулярных личных бесед начните работать над достижением этих конкретных целей, над каждой задачей по очереди, шаг за шагом, действие за действием.

Задача менеджера № 10:

Когда нужно повысить качество работы сотрудника

Высокое качество означает «отрицательный процент ошибок на рабочую единицу», некоторые из вас включают сюда творчество, но к этому я вернусь, когда дойду до задачи № 12. Сейчас давайте сосредоточимся на качестве исключительно с точки зрения процента ошибок. Чтобы вычислить этот показатель для любого сотрудника, нужно спросить: сколько ошибок совершает работник на конкретную единицу труда? Она может выражаться в четком отрезке времени, определенном количестве результатов или числе каких-то действий.

Первое, что приходит в голову менеджеру, когда он сталкивается с подчиненным, совершающим много ошибок, – это, конечно, переподготовка. К сожалению, сотрудники довольно часто выполняют задачи и исполняют обязанности, для которых они недостаточно хорошо обучены либо не учились вовсе. Эти люди не получили полного объема информации для овладения передовыми методиками, а иногда и приобретения базовых знаний и навыков, необходимых для правильного выполнения работы. Если в вашей команде много сотрудников с высоким уровнем ошибок, весьма вероятно, что их обучение было недостаточным. В сущности, даже если тренинг был отличным, вы как менеджер должны задать себе вопрос: можно ли стать настоящим мастером своего дела после одного-единственного учебного курса? Переподготовка делает эффективнее любого человека, пусть даже только на некоторое время, просто потому, что освежает его знания, переориентирует, повышает внимательность и позволяет взглянуть на задачу с несколько иного угла зрения, не говоря уже о получении некоторых узких знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретной работы. А кроме того, переподготовка доносит до людей главную мысль: работу надо выполнять правильно, и это действительно очень и очень важно.

Возможно, первый тренинг был настолько хорош, что проводить его повторно нет никакой надобности. Может быть, у вас нет ресурсов для официальной переподготовки сотрудников на специализированных курсах. Но такие инструменты, как контрольные списки и регулярные личные беседы с подчиненными, доступны любому менеджеру. Постоянные напоминания о важности эффективного и качественного труда и наставничество в этой области, по сути, одна из разновидностей регулярной и непрерывной переподготовки персонала.

Некоторых менеджеров ставят в тупик сотрудники, которые, явно зная свое дело, все равно совершают много ошибок. Человек изучил рабочую задачу вдоль и поперек. Он выполнял ее бесчисленное количество раз. Зачастую он настолько уверен в своей компетентности, что действует автоматически, считая, что может работать хоть во сне. Так он иногда и делает. И, конечно, допускает ошибки.

Вам нужно разбудить его. Внимательно следите за всем, что он делает. Повышенный интерес сам по себе может существенно усилить внимание подчиненного к деталям: если я знаю, что за мной кто-то заинтересованно наблюдает, я, скорее всего, и сам начну намного внимательнее относиться к тому, что делаю.

Однако повышенное внимание – только первый шаг. Не останавливайтесь на этом, не позволяйте себе оказаться в одной из разновидностей ситуации, которую я называю «вместе смотреть на цифры». Имея на руках фактические показатели, укажите сотруднику на высокий процент ошибок и без обиняков скажите ему: «Вы слишком часто ошибаетесь». Если подчиненный в ответ на это говорит: «Да, я знаю. Я постараюсь исправиться», но на следующей неделе вы вынуждены завести с ним такой же разговор, значит, «звонка будильника» оказалось недостаточно. В этом случае вам необходимо, воспользовавшись фактическими показателями его сегодняшней эффективности, обеспечить подчиненного корректирующей обратной связью и помочь ему определить, что конкретно можно сделать, чтобы ошибаться реже.

Решается эта проблема почти всегда одинаково: надо притормозить и задуматься над тем, что делаешь. Фактические данные по эффективности помогут вам вычислить, когда и где именно этому подчиненному нужно взять паузу и задуматься, все ли он делает правильно. Вполне вероятно, что это будет постоянно меняющаяся цель. Ну и хорошо: в этом и кроется смысл количественных показателей и наставничества.

Как вы, наверное, заметили, процент ошибок чаще всего зависит от скорости выполнения задач и операций. Подобные проблемы возникают нередко, особенно в рабочей среде, где система оценки эффективности и вознаграждения базируется в основном на показателях производительности, а не качества. Действительно, контролировать и оценивать качество почти всегда намного труднее, чем продуктивность. Чтобы надежно его отслеживать, нужно постоянно проверять результаты работы, уделять повышенное внимание деталям и часто прибегать к субъективной оценке.

Обеспечение качества неизменно замедляет рабочий процесс, поскольку именно так его можно добиться. Это сложное субъективное бизнес-решение, которое вам приходится принимать как менеджеру, и оно, как правило, требует соблюдения весьма неустойчивого баланса. Необходимо, чтобы сотрудники постоянно чувствовали, что вы их контролируете, помогаете им и направляете на верный путь: «На этой неделе работаем над качеством. На следующей неделе – над скоростью. Через неделю снова над качеством».

Если на этой неделе вы собираетесь уделить первостепенное внимание качеству, то во время очередной личной встречи с сотрудником сосредоточьтесь на такой цели, как поочередное избавление от часто повторяющихся ошибок.

• Вместе с подчиненным проинспектируйте результаты его работы. Досконально разберитесь в том, о чем говорит тот или иной показатель; будьте внимательны к деталям.

• Работайте над задачами по очереди. Проанализируйте деятельность сотрудника и ее результаты. Несколько раз понаблюдайте за тем, как он выполняет операцию. Обратите внимание, контролирует ли он качество своей работы с помощью инструментов самоконтроля, например контрольного списка.

• Понаблюдайте за тем, как сотрудник выполняет каждое действие в процессе работы. Сравните увиденное с лучшими методиками, шаг за шагом, действие за действием, движение за движением. Проведите анализ микрозазоров. Начните вместе работать над их устранением. В случае необходимости внесите каждый элемент в контрольный список и разбейте его на более мелкие компоненты, создав своего рода мини-перечень для каждого отдельного элемента.

• На каждом этапе следите за тем, чтобы сотрудник использовал эти контрольные списки. Скажите ему: «Помечайте каждый выполненный пункт в мини-перечне по каждой позиции контрольного списка». Можно также порекомендовать ему делать пометки на полях: так вы сможете использовать эти записи и списки во время будущих бесед.

• Если анализ показал, что сотрудник пользуется передовыми методиками, начните искать, что же ему мешает. Сосредоточьте внимание на том, где и когда он чаще всего ошибается. Попробуйте разобраться, что именно идет не так на этом этапе.

• Выберите одно конкретное действие для работы над ошибками и не спеша приступайте к делу. Например, пусть сотрудник постарается избавляться от одной часто повторяющейся ошибки в неделю.

• Повысив качество одной операции, переходите к следующей.

• На каждом этапе следите не только за качеством, но и за продуктивностью работы сотрудника, чтобы убедиться, что она не снижается. И непременно признавайте заслуги подчиненного, если ему удалось повысить темп работы, даже если все выигранное таким образом время уходит на заполнение контрольного списка.

Контрольные списки замедляют темпы работы, и это одна из основных причин, по которым их используют для повышения качества. Но этот инструмент полезен только в том случае, если люди им действительно пользуются. И не стоит забывать, что, если заполнение списка входит в привычку и человек начинает делать это на автомате, такой инструмент контроля качества может стать практически бесполезным. Тогда вам как наставнику придется вернуть его эффективность. Несколько видоизмените способ использования контрольных списков – например, пусть члены команды начнут проходиться по ним дважды. А когда и это превратится в рутину, заведите правило тройной проверки. Помните, что контрольный список – не просто пошаговая инструкция, а мощный инструмент самоконтроля, требующий осознанного, осмысленного применения.

Мой давний наставник и учитель по карате Фрэнк Горман научил меня несложному упражнению на внимательность. Он говорил: «Напиши свое имя. Хорошо. Теперь напиши свое имя, пропуская каждую вторую букву». И потом спрашивал: «Во втором случае я наполовину сократил твое задание. Почему же тебе потребовалось для его выполнения вдвое больше времени?» Ответ очевиден: во второй раз нужно было сосредоточиться. Вам нужно притормозить, чтобы тщательнее обдумывать свои действия.

Если вы хотите, чтобы сотрудник немного замедлил темп работы и задумался над тем, что и как он делает, нужно время от времени немного изменять процесс. Чтобы поддерживать интерес людей к работе, их задача не должна быть простой. Посвятите одну неделю скорости, другую – качеству, на первой неделе устраняйте ошибки в одной задаче, на второй – в другой.

Время от времени ошибается каждый, любой человек может быть невнимательным и небрежным. Вот почему вы должны постоянно не давать своим людям «спать», заставлять их быть внимательными и сосредоточенными на деталях. Всех без исключения, и так день за днем.

Задача менеджера № 11:

Когда нужно убедить сотрудника приложить максимум усилий

Если продуктивность предполагает высокий темп выполнения работы, а качество требует замедлить темп и обдумать свои действия, то как же мы определим готовность сотрудника приложить дополнительные усилия, сделать все возможное?

Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с тем, кто выполняет достаточный объем работы и делает это хорошо, но этим и ограничивается? Как мотивировать подчиненного стремиться к большему?»

Как правило, речь в таком случае идет не о сотрудниках, которые в лучшем случае выполняют должностные обязанности по минимуму, а о довольно способных людях. Менеджеры часто спрашивают таких членов команды: «Почему бы вам не попробовать просто приложить чуть больше усилий? Почему не постараться выполнить немного больше работы?» А между тем им следовало бы не задавать человеку подобные вопросы, а четко и доходчиво объяснить ему суть ожиданий от максимума усилий.

Многим менеджерам этот совет кажется не слишком мудрым, и они возмущаются: «Но это же совершенно неправильно! Я не должен ему это говорить!» Таких руководителей я спрашиваю: «Значит, вы хотите, чтобы сотрудник читал ваши мысли?»

Мне часто приходится слышать от руководителей: «Мне бы хотелось, чтобы подчиненный полностью удовлетворял формальным ожиданиям и даже превосходил их. И чтобы он сам, по собственной инициативе, определял, чем еще он может помочь команде, и – опять же по собственной инициативе – начал это делать!» В ответ на это я всегда спрашиваю: «Так почему бы просто не говорить таким сотрудникам часто и с энтузиазмом, что от них ждут именно максимума усилий?»

На одном из моих семинаров у меня состоялся подобный разговор с менеджером ресторана (я буду называть его Ресторатором). Ресторатор настаивал, что, если руководитель поступает так, как я советую, он просто-напросто поднимает перед подчиненным планку, в результате чего реальные ожидания превращаются в предыдущие ожидания плюс дополнительные усилия. Я ответил на это так: «Вот именно! Давайте смотреть правде в глаза. Если вас не устраивает, что подчиненные ограничиваются своими прямыми должностными обязанностями, значит, вам хочется поднять планку. Так поднимите! Но прежде максимально четко расскажите людям о своих новых, больших ожиданиях».

Такой подход не вполне удовлетворяет многих менеджеров. Когда руководители вроде Ресторатора жалуются, что их сотрудники не готовы «прикладывать максимум усилий», они на самом деле говорят о своем желании, чтобы люди делали это непременно по собственной инициативе. Но разве это так уж важно? Ресторатор привел мне следующий пример: «Возьмем, например, помощника официанта. Он накрывает столы, наливает воду в графины, подносит тарелки, моет их целыми вечерами… Так вот, один парень, проходя мимо салатного бара и увидев, что гренок упал с блюда на стойку, подбирает и выбрасывает его, практически не замедлив шага. А другой проходит мимо салатного бара по сто раз за день и, пусть там творится полный бардак, этого просто не замечает. Это два совершенно разных типа людей. Как же я могу научить человека не быть безразличным?» И тут я понял, что для некоторых менеджеров идея максимума усилий несет в себе более глубокий смысл. Они пытаются представить ее в виде конкретных личностных качеств сотрудника: трудовой этики, мотивации, обязательности, энергичности и усердия.

И я говорю таким менеджерам: не делайте этого. Зачем? Вы действительно вряд ли сможете научить человека быть небезразличным, да это и не входит в ваши должностные обязанности. Но вы вполне можете потребовать, чтобы каждый помощник официанта каждые пятнадцать минут останавливался около салатного бара и проверял, все ли там в порядке. Некоторые из них будут делать это с большим энтузиазмом и усердием, другие с меньшим. А вы во время беседы с более старательным помощником официанта непременно признайте его заслуги, поблагодарите и, если это входит в ваши полномочия, вознаградите. А при встрече с его менее добросовестным коллегой в очередной раз повторите: «Каждые пятнадцать минут вы должны, проходя мимо салатного бара, наводить там порядок. Вы это делаете? Точно? Давайте-ка запишем это требование и составим контрольный список для следующей вашей смены». И упоминайте об этом в каждом разговоре до тех пор, пока помощник официанта не станет «суперзвездой» в поддержании порядка в салатном баре или бывшим сотрудником вашего ресторана.

Я спросил Ресторатора: «А вы уверены, что хотите, чтобы помощник официанта постоянно проявлял инициативу? А что если он, например, решит, что хороший способ проявить усердие – делать посетителям массаж спины во время обеда? Или, скажем, что было бы неплохо бесплатно предлагать клиентам ресторана прохладительные напитки?» Чтобы по-настоящему проявить инициативу, человек должен придумать что-то сам, сделать то, чего от него никто не ожидал. Конечно, иногда в результате получается потрясающий сюрприз, но чаще, признайте, такое усердие бывает совсем нежелательным. Подумайте, действительно ли вы хотите повысить инициативность членов своей команды, убедив их как можно чаще делать то, чего от них совершенно точно никто не ждет?

В итоге мы с Ресторатором разработали список под названием «Максимум усилий» для помощников официанта его ресторана. Как эти сотрудники, выполняя свои основные должностные обязанности на отлично, могли бы в промежутках проявлять инициативу и энтузиазм и тем самым повысить свою ценность для компании? В основном в этот список вошли такие «районы патрулирования», как салатный бар. Но были в нем и другие пункты. А потом Ресторатор составил такой же список для официантов, работников кухни и администраторов зала. Он раздал их команде, и дело пошло. Затем такие же списки начали использоваться во всех подразделениях ресторана. Со временем Ресторатор и его помощники включили «Максимум усилий» в программу регулярного наставничества. Они привнесли в это элемент игры и веселья, назначив призы и награды для тех, кто готов проявить особое усердие, не ограничиваясь базовыми рабочими обязанностями. И уже через несколько недель я получил от Ресторатора электронное письмо следующего содержания: «Идея максимума усилий охватила буквально всех: все наперебой стараются превзойти друг друга. Мы все буквально из кожи вон лезем, стараясь сделать еще больше. Это огромная победа».

Не сидите и не мечтайте о том, чтобы подчиненные оправдали ваши невысказанные надежды, лучше четко объясните каждому, что конкретно означает готовность приложить максимум усилий на их рабочем месте.

Начните говорить об этом на регулярных индивидуальных встречах с сотрудниками.

• В первую очередь составьте список «Максимум усилий» для самого себя. Что означает готовность приложить их и выйти за рамки основных должностных обязанностей на вашем рабочем месте? Что бы вы могли делать помимо того, что очень хорошо и очень быстро работать в течение дня? Как вы можете повысить свою ценность? Все это позволит вам увидеть ситуацию со стороны.

• Попросите каждого подчиненного составить такой список для себя.

• Проанализируйте список «Максимум усилий» каждого сотрудника. Возможно, обсуждая его вместе, вы оба узнаете что-то новое. Иногда менеджеры с удивлением обнаруживают, что некоторые пункты из списка сотрудника следовало бы включить в список основных требований. Совместно составьте рабочий список «Максимум усилий» для каждого сотрудника. И помните, что этот документ нуждается в постоянной корректировке.

• Поощряйте сотрудников вести учет того, как часто они выполняют пункты из списка «Максимум усилий». Замечайте, кто выполняет намеченное, а кто этим пренебрегает. Первых при малейшей возможности поощряйте, стимулируйте и награждайте, вторых при каждой очередной встрече спрашивайте: «Почему вы не делаете того, о чем мы говорили?»

Максимально четко объяснив сотруднику, что нужно сделать, чтобы приложить максимум усилий, вы предоставляете многим своим подчиненным шанс отличиться таким способом, который они никогда не придумали бы самостоятельно. В противном случае они так никогда и не узнают, что могли и должны были бы сделать что-то, чего вы ждете от них. Теперь же вы им прямо говорите: «Вот конкретные возможности, которые позволят вам преуспеть. Идите и воспользуйтесь ими!»

Задача менеджера № 12:

Когда сотрудники занимаются творческой работой

Итак, задача управления эффективностью заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывное повышение как продуктивности, так и качества работы и помогать сотрудникам соблюдать нужный баланс между скоростью и вниманием к деталям. И как же в этот пазл вписывается творческая работа?

Прежде всего, что такое творчество? Когда каменщик кладет кирпич на кирпич до тех пор, пока не возведет стену, разве он не творит? Однако такого рода творчество и креативная работа как таковая, конечно же, не одно и то же. Вот если бы этот каменщик сначала спроектировал стену, мы гораздо скорее назвали бы его работу творческой, особенно если бы созданная им стена отличалась от типовой. Вот что мы имеем в виду, говоря о творческом труде: это работа, в результате которой создается что-то новое, это творение человеческого воображения, это воплощение новой идеи – и чем оно оригинальнее, тем лучше.

Всем известно, что творческий труд чрезвычайно высоко ценится. Но как управлять его эффективностью? Как определить, сколько времени требуется на придумывание новой идеи? И как оценить, хорошая это идея, очень хорошая или превосходная?

Мы обычно считаем, что креативной работой занимаются художники, артисты, писатели, изобретатели и дизайнеры. Однако в действительности потенциал для такой деятельности существует практически в любом деле, задании и проекте, даже в любом действии. Я убежден, что можно творчески подойти даже к рытью канавы, нужно только, чтобы экскаваторщик оказался в определенных условиях, чувствовал вдохновение и получал должную поддержку. При этом, конечно, канава все же должна быть вырыта. Вот здесь-то и кроется конфликт.

У каждой работы есть свои параметры и стандарты. Один ветеран телевизионной индустрии (я буду называть его Телевизионщиком) как-то раз сказал мне: «Возьмите, например, авторов ситкомов[6]. Их работа самая что ни на есть творческая. Тем не менее каждая серия должна длиться ровно двадцать четыре минуты, ни больше, ни меньше. Разрабатывая характеры конкретных персонажей, автор обязан постоянно помнить предысторию. К определенному сроку сценарий должен быть написан, а потом следующий, и следующий, и следующий».

Да, в некоторых видах работ больше простора для творчества, чем в других. Но даже самые креативные из них имеют три общих элемента, подобно всем остальным.

1. Цель (требуемый или, по крайней мере, ожидаемый результат).

2. Временные рамки (или предполагаемая структура).

3. Параметры.

Если вы управляете человеком, работа которого не содержит этих трех элементов, я могу посоветовать вам только одно: предоставьте великому художнику творить, а рынку решать. Во всех остальных случаях эти три элемента составляют ваш главный инструментарий для управления творческим персоналом.

Самое большое одолжение, которое вы можете сделать сотрудникам, занимающимся креативной работой, – постоянно напоминать им обо всем, что не входит в круг их творческой свободы действий. Телевизионщик сказал мне: «Конечно же, вы не можете стоять у автора над душой и постоянно зудеть: “Пиши, пиши, пиши. Твори, твори, твори”. Это никого не вдохновит. Но любому автору очень полезно постоянно напоминать о том, что нам нужна история с началом, серединой и концом. Что нам необходим главный герой, который чего-то хочет и этого не получает, а затем он старается больше и в итоге добивается или не добивается своего. Что нам нужны другие персонажи, которые мешают или помогают ему целенаправленно или непреднамеренно». Это ожидаемый результат. А вот еще слова Телевизионщика: «И кстати, очень полезно напоминать автору, что каждая серия состоит из четырех шестиминутных актов. Например, акт I, сцена 1 – две минуты». Такова структура и временные рамки. И вот еще реплика: «Если некоторые персонажи уже приняты, автору не вредно указать, что он должен выписать, скажем, четыре характера со следующими чертами». Телевизионщик еще пошутил, что во время съемок старого доброго сериала «Мой любимый марсианин» самой популярной фразой среди авторов была: «Марсианин так никогда бы не сказал!» Это параметры.

Иногда у вас как у менеджера нет четкой цели – пока нет. И вы отправляете сотрудника туда, не знаю куда, в этакий творческий поиск. Вы просите его попробовать силы, поимпровизировать, чтобы просто посмотреть, что получится. Возможно, это часть вашего собственного творческого процесса: вам нужно что-то, что можно было бы «пощупать», что-то, что поможет вам понять, какой должна быть цель. В таком случае необходимо с самого начала предельно четко донести эту идею и до самого себя, и до подчиненного. Подробно объясните, что вы имеете в виду, подключите работника к творческому процессу и в деталях расскажите, как видите его роль. Благодаря этому вы избежите весьма нежелательной ситуации: подчиненный поймет вас неправильно и сочтет креативный процесс своим детищем, и впоследствии он будет чувствовать себя так, будто вы, его менеджер, не даете ему в полной мере реализовать творческий потенциал либо, еще хуже, присваиваете плоды его изобретательности. В результате у человека может появиться ощущение, что он зря так старался. Предельно четко объясните сотруднику, какая роль отводится ему в этом проекте. Скажите: «Я пока не знаю точно, что мне нужно, поэтому прошу вас помочь мне запустить мой творческий процесс и подготовить черновой проект, который, возможно, еще не раз будет отправлен на доработку. Вполне вероятно, что в какой-то момент я заберу у вас этот проект и сам его переделаю. Почему бы вам не взять два дня на это, а потом показать мне, что вы придумали». В этой речи есть и цель, и временные рамки, и параметры.

Во время регулярных личных бесед с творческими сотрудниками при обсуждении творческих аспектов работы соблюдайте несколько простых правил.

1. Помните, что параметры, сроки, структура и четкие ожидаемые результаты – это отличное подспорье для каждого, кто занимается креативной работой. В самом начале творческого проекта исполнителям может казаться, что все возможно и все понятно. И это очень плохо, поскольку приводит к тому, что процесс превращается в череду мучительных выборов. Всегда максимально четко определяйте, что входит в творческий диапазон подчиненного, а что нет.

2. Не позволяйте творческому работнику совершать серьезную ошибку – изобретать колесо, – вместо того чтобы заниматься реальным новаторством. Прежде чем человек приступит к работе над новым творческим проектом, убедитесь, что у него есть доступ ко всей новейшей и самой достоверной информации, что он владеет соответствующими передовыми методиками. Истинное новаторство всегда базируется на надежном фундаменте накопленных и проверенных знаний, навыков и мудрости, а не игнорирует их.

3. Если творческий процесс буксует и подчиненный явно нуждается в вашей помощи, вернитесь к базовым элементам: ожидаемому результату, параметрам, сроку и структуре. Проанализируйте их по очереди. Опишите максимально четко и полно ожидаемый результат со всеми уже имеющимися деталями, которые творческому сотруднику не нужно создавать. Подробно изложите параметры. Опираясь на сроки и структуру, поделите проект на составляющие, чтобы сотрудник четко понимал, что именно нужно сделать.

4. Помните, что иногда черновой проект становится отличным стартом для креативного процесса. Поощряйте творческих работников делать наброски и черновики. В начале работы над проектом это позволяет снять напряжение, а впоследствии эти материалы обеспечивают вас и ваших сотрудников фундаментом для дальнейшей работы и темой для обсуждений, а то и полезным мерилом успеха.

Задача менеджера № 13:

Когда сотрудник знает о своей работе больше, чем вы

Ситуация, когда менеджер осознаёт, что разбирается в работе своих подчиненных недостаточно, чтобы управлять ими по-настоящему эффективно, совсем не редкость. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу что-то требовать, а тем более оценивать эффективность сотрудника, который знает о своей работе гораздо больше, чем я?»

Конечно, эта ситуация нередко довольно сильно раздражает тех, кем вас поставили управлять. «Как вы можете мне указывать, если у вас нет ни знаний, ни опыта, ни навыков, необходимых для выполнения работы, которой я занимаюсь?» Все это, безусловно, не облегчает жизнь менеджеру.

Как же так происходит? Есть четыре варианта.

1. Самый распространенный сценарий – менеджер просто отдает в руки сотрудника определенную зону ответственности, например работу с клиентами или какой-нибудь процесс либо ресурс, и со временем этот человек становится внутренним экспертом в этом деле.

2. Во многих организациях карьерные пути управленческого и технического персонала строго разграничены. Со временем менеджеры все больше отдаляются от технических аспектов работы команды и все меньше разбираются в них и одновременно, по иронии судьбы, приобретают больше управленческих полномочий.

3. Бывает, менеджер управляет многофункциональной командой, в которой каждый сотрудник представляет собой эксперта в узкой области деятельности. Скажем, в такую группу входят программист, инженер, финансист и маркетолог. Разве один человек может иметь опыт и образование сразу во всех этих областях?

4. В команду менеджера могут входить один или несколько сотрудников, работа которых не имеет прямого отношения к тому, чем занимается вся остальная команда, например компьютерщик или бухгалтер.

По сути, речь идет о разрыве в компетентности. Задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы заслужить репутацию хорошего наставника по вопросам эффективности для эксперта, не будучи специалистом в его деле. Как же разрабатывать значимые критерии производительности и как убедить людей, что вы способны обеспечить их полезной корректирующей обратной связью?

Шаг первый: начните учиться. Вы не обязаны быть профессионалом и специалистом в деле каждого подчиненного. Но вы обязаны знать достаточно, чтобы управлять ими. Как можно учиться? Прежде всего, внимательно и вдумчиво управляя людьми на протяжении довольно продолжительного времени. Иногда для этого придется буквально ходить за сотрудником по пятам. Наблюдать за тем, как он работает. Смотреть, что именно делает и как. Проявлять любознательность. Читать. Смотреть видео. Задавать множество вопросов. Вовсе не обязательно оканчивать мединститут и работать врачом, чтобы много узнать о конкретном недуге: о том, какого развития болезни следует ожидать при наличии тех или иных симптомов, каковы наиболее действенные методы лечения, как можно эффективнее всего помочь себе в такой ситуации, как и когда можно понять, дает ли лечение ожидаемый эффект. Иными словами, управляя сотрудниками-экспертами, учитесь, учитесь и учитесь.

Шаг второй: на каждом этапе относитесь к себе как к придирчивому клиенту, а к своему подчиненному – как к нанятому таким клиентом специалисту. Управляя профессионалом, вы обязаны знать, каким профессиональным и отраслевым стандартам он должен соответствовать, какие формальные передовые методики используются в его области деятельности? Какие данные о рабочей эффективности этого сотрудника вам доступны? Постоянно ли обновляются эти сведения? Использует ли этот эксперт какие-либо инструменты самоконтроля для отслеживания собственной эффективности? Анализируют ли его работу коллеги? В противном случае как вам начать отслеживать, оценивать и документировать его фактическую эффективность с применением имеющихся профессиональных стандартов и передовых методик?

Шаг третий: если вы собираетесь управлять сотрудниками-специалистами, непременно убедитесь, что это действительно эффективные работники или хотя бы стремящиеся такими стать. Недопустимо иметь в команде бездельника, в работе которого вы еще и не слишком хорошо разбираетесь. Ваша цель – сделать так, чтобы подчиненные систематически и последовательно старались работать лучше. А задача – стать для них хорошим наставником, не будучи специалистом в деле, которым они занимаются.

Регулярно встречаясь с каждым подчиненным-специалистом, руководствуйтесь рядом правил.

• Нет ничего страшного в том, что вы не знаете или не понимаете все, что делает этот сотрудник. Но продолжать оставаться в неведении и всецело полагаться на подчиненных – неправильно. Постоянно интересуйтесь предметом, занимайтесь самообразованием. И непременно покажите своему подчиненному, что учитесь и развиваетесь.

• Сфокусируйте внимание на ожидаемых результатах. Станьте умным, напористым и внимательным «клиентом». Постоянно задавайте хорошие наводящие вопросы. Если не поняли ответ, честно в этом признайтесь. Задайте новые вопросы. Не позволяйте от себя отмахиваться. Старайтесь по мере возможности получить два или даже три мнения.

• Привлеките сотрудника-специалиста к формулированию ожиданий и требований к его работе. Попросите его предоставить детальную информацию: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? Каковы будут этапы? Что включает в себя каждый из них? Сколько времени займет реализация каждого этапа? Почему? Каковы главные принципы и стандарты?» Если его ответы неконкретны и туманны, настаивайте на получении более точной информации. Если они слишком сложны, попросите объяснить так, чтобы было понятно неспециалисту.

• На каждом этапе ссылайтесь на профессиональные стандарты и используемые в организации передовые методы. Спрашивайте сотрудника, в полной ли мере ожидания и требования согласуются с фактически оцениваемыми показателями его эффективности.

• Контролируя и оценивая эффективность труда сотрудника-специалиста, сосредоточьтесь на ожидаемых результатах, требованиях, сформулированных с помощью самого сотрудника, а также стандартах и передовых методиках. Используйте любые автоматически фиксируемые данные по производительности сотрудника и попросите его разъяснить вам эту информацию. Поощряйте его пользоваться инструментами самоконтроля. Следите за результатами работы и задавайте вопросы: «Вы делали это точно так, как собирались? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?»

• Постарайтесь найти в других командах или даже организациях людей, выполняющих аналогичную работу, и сравните их со своим подчиненным, анализируйте используемые ими методы и ищите различия. Кроме того, общение с несколькими специалистами, делающими похожую работу, – отличная проверка, благодаря которой не слишком добросовестному подчиненному будет гораздо сложнее пускать вам пыль в глаза.

• Не забывайте собирать дополнительную информацию, даже косвенно касающуюся работы, выполняемой сотрудником-специалистом. Говорите с клиентами, поставщиками, подчиненными и другими менеджерами. По возможности старайтесь услышать второе и третье мнение.

• На каждом этапе документируйте основные моменты своих бесед с сотрудником-специалистом. Каковы ожидания и требования? Насколько им соответствует фактическая эффективность? Попросите подчиненного сказать, что именно, по его мнению, вам следует документировать и почему.

Возможно, вы не станете экспертом во всем, чем занимаются ваши подчиненные, но со временем обязательно узнаете об их работе намного больше. Вы лучше поймете, что делает сотрудник, узнаете его деловые привычки, получите информацию о его успехах в прошлом. Вы поймете, насколько он надежен и в какой мере заслуживает вашего доверия. Вы научитесь определять, все ли у него идет гладко в работе, не нужна ли ему ваша помощь. Вы сможете понимать его по тому, как и что он говорит во время ваших встреч с глазу на глаз. И вне всякого сомнения, узнаете достаточно, чтобы обеспечить подотчетность подчиненного вам специалиста с использованием четких параметров и критериев и наладить с ним регулярную и постоянную корректирующую обратную связь, которая позволит вам как менеджеру поддерживать в нем стремление к непрерывному совершенствованию и желание работать все лучше и лучше.

Большинство менеджеров избегают решать проблемы, связанные с отношением сотрудников к делу, коллегам, клиентам и с их рабочим настроем, несмотря на то что это чрезвычайно важно для успеха любой команды. Отношение к делу и поведение людей сильно влияют на продуктивность, качество и психологическую обстановку в коллективе, от этого во многом зависит, насколько люди готовы к плодотворному сотрудничеству и совместным решениям. Нередко оно во многом определяет, стараются ли ваши подчиненные использовать любые возможности для профессионального роста и развития либо, напротив, упрямо игнорируют их. Отношение к делу серьезно сказывается на текучке кадров, на удержании талантливых сотрудников. Правильный настрой дает позитивные результаты, а плохие отношения ухудшают их.

Так почему же большинство менеджеров предпочитают не замечать подобных проблем? Почему они избегают принятия мер до тех пор, пока сделать что-нибудь становится уже невозможно, до момента, когда бывает уже слишком поздно и любая беседа на эту тему обречена на превращение в сложнейшую конфронтацию?

Обсуждать отношение и рабочий настрой всегда трудно, в основном по трем причинам.

1. Часто эта тема кажется слишком уж личной, настолько личной, что, возможно, менеджеру не стоит вмешиваться.

2. Мы нередко думаем, что отношение и настрой к чему-либо заложены в человеке от природы и, следовательно, изменить их невозможно. Вот почему так часто приходится слышать такие слова: «Таков уж он! Его не переделаешь».

3. Отношение кажется нам нематериальным и плохо поддающимся четкому описанию в конкретных терминах. В результате менеджер рассуждает примерно так: «В конце концов, свою работу эта сотрудница делает. А кто сказал, что она должна при этом постоянно улыбаться?»

По этим причинам большинство менеджеров не слишком стремятся критиковать подчиненных за их отношение к работе, они делают это, только если сотрудник ведет себя по-настоящему вызывающе. А до тех пор пока поведение не становится настолько вопиющим, что даже менеджер не может его терпеть, он чаще всего закрывает на это глаза. Разве только иногда делает замечание мимоходом, отпускает комментарий или намек, впрочем, не слишком усердствуя, ведь трудные в общении люди, как правило, еще и обидчивы. И прямо сказать человеку, что его настрой оставляет желать лучшего, – зачастую отличный способ еще больше ухудшить его. А если вы позволяете такому поведению сходить с рук, сотрудники с правильным настроем обычно довольно скоро тоже начинают вполне успешно обходить эту проблему. Именно из-за такого подхода неправильное поведение и плохой настрой укореняются, прочно вплетаются в ткань рабочей среды и, действуя исподволь, крайне негативно сказываются на результатах.

Возможно, вы или ваш коллега периодически и обычно довольно мягко, мимоходом упрекаете сотрудника, который ведет себя неправильно. Это приводит к тому, что неправильное поведение становится чуть менее очевидным. В следующий раз, когда ситуация повторится, вы вполне можете ничего не заметить, а можете в очередной раз закрыть на проблему глаза либо опять тоже слегка, мельком упрекнуть сотрудника. Или его коллеги отреагируют уже привычным ропотом неодобрения. И так будет продолжаться до тех пор, пока человек не начнет вести себя неправильно очень уж часто или совсем не вовремя, не с теми людьми или слишком агрессивно и заметно. Тогда, скорее всего, произойдет взрыв и обмен не самыми приятными словами, если не хуже.

Каждый раз, когда вы все же находите в себе смелость поднять эту проблему, даже если в этот момент очень хочется промолчать, найти правильные слова обычно бывает крайне трудно. Поведение, которое привлекло ваше внимание, представляется совершенно неконкретным и не подлежащим оценке с помощью объективных показателей, и в результате ваше описание его выглядит субъективным. Вы говорите: «Мне кажется, вы недружелюбны (несчастны, разочарованы, раздражены, обижены, продолжите этот список сами)». И вполне можете услышать в ответ: «Нет, это не так». Объясняется это тем, что вы говорите о внутреннем состоянии человека. А кто лучше самого человека может прокомментировать свое внутреннее состояние? Конечно же, не вы, его менеджер, если только у вас нет диплома психотерапевта.

Кроме того, пытаясь описать внутренний настрой сотрудника, особенно если человек проявляет себя не с лучшей стороны, вы, по сути, провоцируете негативную эмоциональную реакцию. Подчиненному может показаться, что на него нападают. Критика нередко повергает людей в шок, как будто их атаковали без предупреждения, особенно если человек ведет себя определенным образом уже довольно долгое время. Услышав упреки, он вполне может сказать или хотя бы подумать: «Вы на меня нападаете. Я всегда так себя веду, такой уж я человек. Вы что, хотите изменить мой характер?»

Такая реакция в свою очередь вызовет у вас эмоции, такие же негативные. Например, вы думаете или говорите: «Я слишком долго мирился с вашими выкрутасами. С меня хватит! Возможно, вы просто не подходите для этой работы!» Так разговор постепенно превращается в противостояние. Именно поэтому большинство менеджеров, как правило, дважды подумают, прежде чем указывать на проблему поведения на рабочем месте. Они рассуждают примерно так: «Может, это действительно слишком уж личное дело. А что если этот человек на самом деле не может ничего изменить?» Согласитесь, совсем не удивительно, что руководители предпочитают спускать все на тормозах.

Чувства внутри – отношение у всех на виду

Вот уже на нескольких страницах я постоянно возвращаюсь к такому термину, как «отношение». Но что же это такое? Мне вспоминается случай, когда Верховный суд США пытался дать определение порнографии и один из его членов по имени Поттер Стюарт[7] прославился фразой: «Определить трудно, но если увижу – сразу пойму».

Я вкладываю в этот термин предельно конкретный смысл, описывая им весьма специфическую категорию чрезвычайно важных и значительных проблем эффективности сотрудников, но при этом настолько трудных и запутанных, что многие менеджеры предпочитают их не поднимать. До тех пор пока вы будете считать отношения и настрой личным делом каждого человека, они будут оставаться для вас чем-то совершенно нереальным, а вы сами будете все так же плохо подготовлены к решению связанных с ними задач. Но помните: все то, что ваши подчиненные чувствуют, что у них на душе, вас действительно никоим образом не касается. Перестаньте фокусироваться на внутреннем и личном. Сосредоточьтесь исключительно на внешних проявлениях.

Чувства людей часто незаметны, в отличие от поступков и действий. А поведение другие люди могут увидеть, услышать и даже почувствовать на себе. Речь в этом случае идет не о самом человеке и не о его личностных качествах, а о том, как он себя ведет. И каким бы личным и глубинным ни был источник того или иного отношения, тех или иных поступков, вы можете и должны управлять только внешними их проявлениями, то есть фактическим поведением подчиненных.

Отношение проявляется в общении

Если сосредоточиться исключительно на поведении, все вдруг становится совсем просто. Внешне рабочее отношение четко и в полной мере проявляется в конкретном общении: словах, жестах, форме и тоне.

Как и в случае с любым другим аспектом управления эффективностью, ключом к успеху здесь может стать сильный заинтересованный менеджмент, под которым подразумевается постоянное, последовательное, высококачественное, четко структурированное и содержательное общение с людьми – единственный реальный инструмент руководителя. Главное – применять основополагающие принципы управления при решении этой сложной, комплексной и на редкость распространенной проблемы. Для этого нужно первым делом дать ей определение и сформулировать конкретные ожидания и требования, а затем отслеживать, оценивать и документировать процесс исполнения: требовать соблюдения правил, признавать заслуги и вознаграждать за них. Все как при управлении любым другим аспектом эффективности.

Хотите стать мастером решения проблем, связанных с отношением к делу? Хотите узнать, как прямо и без негативных последствий можно сказать сотруднику, что ему нужно изменить свой настрой? Если да, начните действовать по правилам.

• Никогда не позволяйте себе переходить на личности. Это должен быть на 100 процентов деловой подход. Четко донесите до всех подчиненных мысль, что правильное отношение к работе и всему, что ее касается, – это четкое и регулярно обсуждаемое требование, предъявляемое к каждому из них. Следите за тем, чтобы все, что вы по этому поводу говорите, касалось только работы.

• Никогда не пытайтесь изменить внутреннее состояние сотрудника, обсуждайте только внешние проявления его чувств, то есть его поведение. Для вас важно не то, что человек чувствует в душе – это источник любого отношения и настроя, – а то, как он выражает свои эмоции внешне. Помните: подчиненным вполне под силу научиться лучше контролировать свое поведение, и вы как менеджер имеете полное право этого от них требовать.

• Четко определите суть отношений на работе: отличных, хороших и плохих. Тут все должно быть предельно ясно. Дайте определение исключительно правильному настрою: опишите характеризующие его слова, тон, жесты. Доходчиво объясните все. Наблюдайте, оценивайте и документируйте исполнение на каждом этапе. Говорите об этом с сотрудниками. Призывайте их к ответственности. Вознаграждайте лучших. Избавляйтесь от тех, кто явно не хочет ничего исправлять.

Разумеется, вы можете требовать от людей правильного отношения к работе

Правильное отношение к делу в самом деле серьезно улучшает показатели деятельности любой компании. В этом никто не сомневается. Но как же менеджеру потребовать этого от подчиненных?

В 1990-е годы мы сотрудничали с крупной сетью продуктовых магазинов. Компания получила широкую известность из-за инициативы отдела работы с клиентами, потребовавшего от розничных продавцов во время обслуживания покупателей «улыбаться и поддерживать зрительный контакт». Некоторые сотрудники в ответ возмутились: «Как они смеют указывать мне, кому улыбаться и кому смотреть в глаза?!» Как вы понимаете, в основном возмущались те, кто не отличался хорошим настроем. Те же, чье отношение было правильным, говорили: «А я и так, обслуживая покупателя, смотрю ему в глаза и улыбаюсь! А как иначе? Если ты этого не делаешь, значит, тебе не надо работать продавцом». В итоге инициатива отдела по работе с клиентами повлекла за собой резкий отток кадров. Компании пришлось организовать масштабный тренинг и реализовать программы наставничества на самых разных организационных уровнях. И уже через пару месяцев подавляющее большинство сотрудников высказывались за продолжение эксперимента, в том числе и те, у кого изначально требование улыбаться покупателям и смотреть им в глаза вызвало острое неприятие. Рейтинги обслуживания клиентов и удовлетворенности покупателей выросли практически во всех магазинах сети, где инициатива была успешно реализована.

Возможно, эта история представляет собой чрезвычайный пример того, как, сосредоточившись на конкретных коммуникативных практиках, можно выработать хороший настрой и, следовательно, правильное поведение персонала. Но она весьма поучительна. К поведению, выражающему исключительно правильное отношение к работе, нужно относиться как к одному из важнейших требований, предъявляемых к сотрудникам. Некоторые организации считают это центральным компонентом корпоративной культуры. Ведь речь, по сути, идет о профессионализации взаимодействий на рабочем месте с целью повышения уровня коллегиальности и сотрудничества. Это приносит отличные плоды, поскольку в результате такого подхода вопрос отношения к делу выходит из тени и становится неотъемлемым элементом ежедневного общения с людьми на тему эффективности их труда, а также служит регулярным напоминанием о том, что клиенту надо улыбаться независимо от того, что происходит у вас в душе.

Плохих работников не бывает – бывает неправильное поведение

А как быть с теми, кому трудно постоянно улыбаться?

Даже у людей с правильным отношением к работе выдаются трудные дни и периоды. Следовательно, общие стандарты эффективности и регулярные индивидуальные напоминания о требованиях к сотрудникам чрезвычайно важны даже для лучших работников. Понятно, что у одних больше проблем с отношением к делу, чем у других, и списывать первых со счетов, конечно же, не стоит. Но требовать от всех правильного настроя и поведения на рабочем месте обязательно, и никакие компромиссы тут недопустимы.

Используемые нами коммуникативные практики, или наше общение, есть не что иное, как наши привычки. А их можно изменить, хотя зачастую сделать это совсем не просто. Единственный способ поменять вредную манеру на полезную – последовательно, организованно и долго практиковаться в выработке проверенной, правильной привычки. В нашем случае правильная привычка играет роль замещающей формы поведения. Сначала человеку приходится очень трудно, но постепенно, со временем становится все легче и легче. И в конце концов более эффективный и правильный подход входит у него в новую, намного более полезную привычку.

В самом начале своей карьеры я познакомился с чрезвычайно целеустремленным чиновником из системы здравоохранения, назовем ее Бет. Ее профессионализм был выше всяких похвал, она была настоящей суперзвездой в своей организации, и ее босс (глава системы здравоохранения, который на тот момент был моим клиентом) очень хотел, чтобы она и впредь оставалась в руководстве, но стиль общения этой дамы оставлял желать лучшего. Вот этот директор и попросил меня на какое-то время стать наставником Бет.

Почти на все встречи и совещания моя новая подопечная приходила с непроницаемым лицом и поджатыми губами. Говорила она всегда по бумажке, на все собрания Бет приносила заранее подготовленный план, вмещавшийся в один печатный лист. Она всегда отвечала на вопросы и комментировала выступления других участников предельно лаконично. Это была деловая женщина до мозга костей. И до поры ее стиль, хоть и не слишком приятный и дружелюбный, работе нисколько не мешал.

В чем же крылась проблема? Дело в том, что Бет органически не переносила глупость, и ее способ проявлять свое неодобрение, чуть ли не презрение, часто задевал людей за живое. Характерная реакция всегда была почти одинаковой: услышав что-либо не слишком умное, она скрещивала руки на груди, закатывала глаза и произносила одно-единственное слово: «Нет». Уточню, что, как правило, так она реагировала вовсе не на вопрос, требующий ответа «да» или «нет». Например, начальник, коллега или подчиненный делится какой-то информацией, рассказывает о конкретном проекте или задает требующий распространенного ответа вопрос, а Бет лишь скрещивает руки, закатывает глаза и отрезает: «Нет». И ждет. Это действительно очень обидно.

Я спросил Бет, известно ли ей, что, по мнению некоторых коллег, ей необходимо что-то изменить в своем стиле общения. Она подтвердила это. Тогда я спросил ее, что, как ей кажется, она могла бы для этого изменить. Внятного ответа не последовало, и я решил сосредоточиться на ее характерной реакции. Я сказал: «Бет, позвольте мне кое-что вам объяснить. Я не знаю, понимаете ли вы, что у вас есть одна весьма неприятная привычка. Если вам не нравится то, что вы слышите, вы скрещиваете руки на груди, закатываете глаза и говорите: “Нет”».

Услышав это, моя собеседница, словно по команде, скрестила руки, закатила глаза и произнесла: «Нет». Этого, собственно, было достаточно. С минуту мы сидели молча, после чего Бет спросила: «А что мне, по-вашему, надо делать?» Я ответил: «Что-нибудь другое! Или совсем ничего». Мы рассмеялись, и лед был окончательно растоплен.

А потом я со всей серьезностью дал Бет самый лучший совет из своего арсенала. Я сказал, что ей необходимо сменить модель поведения. Ей нужно целенаправленно практиковаться, чтобы в момент, когда она почувствует, что вот-вот поддастся обидной характерной реакции, повести себя по-другому. Я предложил раскинуть руки, приветливо улыбнуться и сказать: «Пожалуйста, расскажите мне об этом больше».

Как я уже сказал, Бет была настоящей деловой женщиной. Она целенаправленно и дисциплинированно начала практиковать рекомендованную мной реакцию и довольно скоро выработала у себя новую привычку. А в ходе тренировок Бет значительно больше узнала о своих коммуникативных навыках в целом. Она выявила другие привычки общения, от которых ей следовало отказаться, и, использовав тот же подход – замещающее поведение, – добилась этого. Один за другим она сменила все неоптимальные стили общения на другие, гораздо более полезные и конструктивные. Очень скоро благодаря дисциплинированности, внимательности и немного моему наставничеству Бет радикально улучшила свой стиль общения, став еще более ценным и незаменимым сотрудником. Это принесло неоспоримую пользу ей самой, тем, с кем она работала, и работодателю!

Таких сотрудников, как Бет, увы, не так уж много. Основная масса людей нуждается в значительно большей поддержке, руководящем участии и наставничестве, чтобы изменить любую привычку, не говоря уже о чем-то таком важном и чувствительном, как коммуникативные навыки.

К сожалению, некоторые проблемы в общении крайне плохо поддаются решению, даже если вы работаете над ними последовательно, терпеливо и настойчиво. Возможно, проблема действительно исходит исключительно изнутри, и никто не способен помочь человеку ее решить. Тогда рано или поздно наступает момент, когда единственное, что может сделать менеджер, – это дать сотруднику знать, что на карту поставлена его работа. Принять решение, увольнять или не увольнять подчиненного и когда именно увольнять, всегда очень трудно. Но иногда это единственный выход.

Впрочем, в большинстве случаев, если у вас хватит мужества и дисциплины на то, чтобы последовательно и настойчиво работать над изменением стиля общения подчиненных, в итоге они либо выполнят ваши требования, либо уволятся по собственному желанию.

Задача менеджера № 14:

Когда сотрудник нуждается в корректировке деловых отношений

Задача менеджера № 15:

Когда члены команды конфликтуют

Давайте смотреть правде в глаза: иногда люди друг другу просто не нравятся. Я постоянно слышу от менеджеров, что им ежедневно приходится разрешать личные конфликты между членами команд. И это одна из наиболее распространенных и досадных проблем, с которыми сталкивается руководитель. Негативная обстановка на рабочем месте, то есть межличностные конфликты между коллегами, приводит к стрессам, ослабляет дух сотрудничества и заметно влияет на эффективность и качество работы, моральную обстановку в коллективе, способствует оттоку персонала.

Если говорить об отдельных людях, наименее симпатичными персонажами на любом рабочем месте становятся как раз представители категорий, описанных в предыдущем разделе: «дикобразы», путаники, спорщики, жалобщики, обвинители и «бомбометатели». Если вам удастся убедить их изменить негативные формы поведения и приобрести хорошие коммуникативные привычки, вы устраните наиболее распространенные источники конфликтов.

Однако не все проблемы с отношениями в коллективе можно четко связать с конкретным человеком. Некоторые вытекают из социальной динамики. Иногда групповой конфликт становится следствием противостояния между двумя людьми. В других случаях все намного сложнее. Иногда в конфронтацию так или иначе вовлечены все члены команды.

Если в вашей рабочей группе обострился межличностный конфликт, вы должны спросить себя: «Почему моим подчиненным хватает времени и энергии на то, чтобы постоянно враждовать друг с другом?»

Проведенные нами исследования четко показали, что межличностный конфликт между сотрудниками почти всегда свидетельствует о недостаточно эффективном менеджменте – недоуправлении. Конфронтация на рабочем месте расцветает только при относительном вакууме управления. Если в команде отсутствуют четкие, регулярно подкрепляемые стандартные операционные процедуры, считайте, что вы преднамеренно засеяли поле для столкновений разных стилей и предпочтений. Если ваш подход к менеджменту неэффективен, вы даете людям повод для соперничества за внимание руководства, ресурсы, признание и вознаграждения. Если вы не сформулировали четко свои ожидания и постоянно не отслеживаете эффективность подчиненных, они обвиняют друг друга в регулярно возникающих проблемах, а из-за отсутствия реальной отчетности вечно обижаются друг на друга.

Первостепенная задача руководителя – заполнить вакуум управления. Это не значит, что вам надо занять максимально жесткую позицию. Однако необходимо как можно четче сфокусировать людей на выполнении работы, которую они делают сообща, чтобы у них не оставалось ни времени, ни энергии на конфликты друг с другом. Разумеется, это нельзя сделать в одночасье. Тут нужен тщательно выстроенный процесс. Подумайте, в полной ли мере вы используете общие собрания и личные беседы с сотрудниками для того, чтобы регулярно и последовательно практиковать основополагающие принципы этого аспекта менеджмента? Что нужно для того, чтобы полностью заполнить вакуум управления?

Вернувшись к организованному, дисциплинированному использованию основ, вы лишите кислорода большинство очагов конфликтов на рабочем месте. Убедитесь, что все подчиненные каждый день предельно сосредоточены на выполнении максимального объема работы, что они трудятся очень хорошо и очень быстро. Постоянно напоминайте людям об общих стандартах эффективности, в том числе о стандартах конструктивного профессионального общения, сотрудничества и взаимной поддержки.

Если вы каждый день занимаетесь наставничеством, четко формулируете свои ожидания и отслеживаете производительность сотрудников на каждом этапе, люди, скорее всего, намного меньше будут конфликтовать друг с другом; они сосредоточатся на том, чтобы достойно выполнить свою работу. А чем сильнее они сфокусированы на работе, которой занимаются вместе, тем выше шансы на эффективное сотрудничество. При сильном, активном, заинтересованном управлении большинство межличностных конфликтов прекращаются сами собой. А если они все же будут возникать, вы будете точно знать, что характерно и не характерно для ваших подчиненных, на какие конфликты стоит обращать внимание, а на какие можно закрыть глаза. Иными словами, вы окажетесь в намного более выгодном положении, чтобы правильно оценивать ситуацию и принимать верные решения.

Если же вы обнаружили в своей команде замороженный конфликт, даже после того как вакуум управления заполнен, это, скорее всего, значит, что у противостояния было предостаточно времени и места для роста и процветания. Возможно, речь идет о какой-то неразрешенной конфронтации, оставившей глубокий след вражды и недоброжелательности. Или, скажем, в команде сформировались отдельные группировки, каждая со своим лидером. В таких случаях понадобится выявить корень зла и решительно во всем разобраться. Но помните: если активное лечение не даст достаточно быстрых результатов, возможно, потребуется хирургическое вмешательство и удаление «опухоли».

Когда между коллегами существует явная, открытая вражда, проблему надо решать непосредственно с противниками. Конечно, вы не можете брать на себя функции судьи и разрешать все споры и разногласия между не желающими мириться подчиненными. Но кто будет принимать вместо вас подобные решения? Если дело касается прошлых обид, нужно понять, что может и должно быть сделано сейчас для исправления ситуации? Вам придется внимательно выслушать обе стороны конфликта и вынести субъективное решение. А чтобы оно было обоснованным и справедливым, требуется всегда держать руку на пульсе всего, что происходит в команде, только так вы сможете правильно оценить ситуацию. Тут одно из двух: либо вы принимаете решение, которое отныне будут выполнять все конфликтующие стороны, либо вопрос повиснет в воздухе, что, конечно, тоже своего рода решение. В любом случае, все подчиненные должны согласиться с вашим вердиктом и впредь его выполнять.

Опережая события, скажу, что вам придется принять еще одно важное решение: надо ли вам тратить усилия на то, чтобы в будущем держать конфликтующие стороны на безопасном расстоянии друг от друга, задействовать их в разных проектах, назначать в разные смены и тому подобное? Или лучше добиться того, чтобы они научились работать сообща? В последнем случае необходимо поддерживать диалог между этими сотрудниками и договориться об основных правилах, определяющих, как они будут вместе работать – профессионально и результативно.

Если вы видите, что некоторые подчиненные особенно склонны к конфликтам и часто в этом замечены, нужно целенаправленно поработать с ними и научить их избегать конфликтных ситуаций и взаимодействовать с коллегами в более позитивном ключе. Расскажите им, что и как говорить, чтобы не вступать ни с кем в конфронтацию. Четко сформулируйте свои требования и рекомендации. Разбейте их на отдельные пункты и следите за выполнением.

Следует сказать, группировки и клики редко обходятся без главарей. Чаще всего они формируются вокруг конкурирующих друг с другом зачинщиков. Иногда главарь постепенно «вызревает» в недрах группировки. Но почти всегда они идут в паре. Главная проблема в этом случае заключается в том, что в команде создается параллельная властная структура со своей субординацией и системой общения. Наименьшие неприятности, к которым это приводит, – путаница и постоянные разногласия в команде. Вы ни в коем случае не должны этого допускать.

Когда дело доходит до борьбы с внутренними группировками и их лидерами, у менеджера есть всего два варианта: ассимилировать параллельную структуру власти или сломать ее. Ассимиляция предполагает переход группировки в статус формальной команды, а главаря в статус ее представителя. Но прежде вы должны спросить себя: можно ли назвать этого человека прирожденным лидером, оказывает ли он на своих сторонников позитивное влияние? И есть ли смысл в сохранении этой группировки как рабочей команды в составе подчиненного вам подразделения? Если вы отвечаете на оба вопроса утвердительно, возможно, назначение главаря на должность официального капитана команды-группировки – хорошая идея. В противном случае параллельную структуру придется решительно уничтожить – избавиться от тех, кто мутит воду, переназначить ключевых игроков и (или) внедрить сильное управленческое звено, сместив главаря и разрушив группировку.

Если же дело дошло до издевательств на рабочем месте, то тут и думать не о чем. Не может быть даже речи о толерантности. Если один сотрудник каким-либо образом оскорбляет другого, угрожает, запугивает или даже просто делает подобные намеки, это уже вопрос общественной безопасности. А вы как менеджер несете ответственность за безопасность подчиненных на рабочем месте. Любое поведение подобного рода должно быть пресечено решительно и моментально. Раз и навсегда.

Задача менеджера № 16:

Когда у сотрудника личные проблемы

В начале этой главы я говорил, что единственный способ эффективно управлять взаимодействием людей на работе и их отношением к делу состоит в том, чтобы ни в коем случае не привносить в этот процесс личный аспект, управление должно касаться исключительно рабочих моментов. Ну а что, если совершено очевидно, что проблема коренится в личной жизни сотрудника?

Конечно, любое решение, которое вы в этом случае примете, обязательно должно базироваться на требованиях рабочей среды. Однако любому менеджеру полезно знать, что в жизни его сотрудника вне стен организации происходит нечто, оказывающее сильное негативное влияние на его настрой на работе. Это может быть новое событие в жизни, которое произошло совсем недавно, что-то продолжительное или мимолетное, серьезное или не очень, внезапное или разворачивавшееся постепенно. В некоторых случаях личная проблема очевидна, но иногда она может оказаться для вас сюрпризом.

Если в жизни сотрудника за пределами работы происходит что-то, что негативно сказывается на результатах его труда, это может привести к серьезным последствиям. Например, это может быть болезнь или инвалидность самого подчиненного или члена его семьи. В таких случаях менеджеру нужно понять, что не следует пытаться стать врачом для этого человека. Прежде всего убедитесь, что в организации уважаются его права и конфиденциальность, и обеспечьте его на рабочем месте всеми целесообразными удобствами, не выходя за пределы своей компетенции. Проявите заботу, окружите вниманием. Возможно, ваша компания располагает какими-либо спонсируемыми работодателем ресурсами для оказания помощи заболевшим сотрудникам или их близким родственникам. Помогите подчиненному получить доступ к такому ресурсу. Учтите, что для решения проблем со здоровьем человеку, возможно, придется на какое-то время уйти с работы, взяв больничный, оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск. Направьте сотрудника в отдел по работе с персоналом для детального обсуждения этого вопроса.

Впрочем, далеко не все личные проблемы столь очевидны. И вам не дано знать, как именно подчиненные будут реагировать на происходящее в их личной жизни. Большинство людей стараются отделять свои проблемы от работы и не допускать, чтобы они как-то на нее влияли. Некоторые этого делать не желают. А иным эта задача оказывается просто не под силу.

Помните: у каждого человека есть личная жизнь. У одних она более сложная и насыщенная, у других менее. Но с личными проблемами сталкиваются все. Некоторые жизненные обстоятельства очень трудно оставить за стенами работы даже тем, кому это обычно удается. Спектр трудностей, которые в любой момент могут сказаться на эффективности человека на рабочем месте, широк: вредные привычки, домашнее или иное насилие, жестокое обращение в семье, развод, смерть родственника, рождение ребенка, пожар, депрессия и многое-многое другое.

За долгие годы работы я встречал множество менеджеров, которые позволяли себе вмешиваться в решение личных проблем подчиненных. Это почти всегда было большой ошибкой. Никогда такого не делайте. Это отнимает массу времени и почти никогда не приносит нужных результатов. А иногда и ведет к еще более негативным последствиям, которые потом очень трудно исправить.

Менеджеры часто спрашивают меня: «Если у моего сотрудника явно какие-то проблемы дома, разве я не должен показать ему, что вижу его боль, и попросить его поделиться со мной?» Конечно, вы можете это сделать. Самое правильное в этой ситуации – показать, что вам небезразлично, проявить внимание и заботу, оставаясь при этом максимально лаконичным в обсуждении жизненных неурядиц сотрудника.

Подумайте о том, в какой мере вы должны знать, что происходит в личной жизни подчиненных. Я полагаю: в пределах норм вежливости. Вам нужно знать только о том, как личная жизнь человека влияет на его работу.

Никогда не берите на себя роль психотерапевта членов своей команды. У вас нет соответствующего образования, и это не ваше дело. И не пытайтесь стать инструктором или консультантом по вопросам личностного роста для каждого подчиненного. Вы вовсе не обязаны помогать им управлять личной жизнью или решать домашние проблемы. Ваша задача – помочь им управлять собой и справляться на работе.

В связи с этим весьма полезно задать себе еще один чрезвычайно важный вопрос: есть ли у этого сотрудника проблемы на работе? Что бы ни происходило с человеком вне офиса, вам нужно предельно четко показать, что его личная жизнь интересует вас только с точки зрения того, как она сказывается на его трудовой деятельности. И это вовсе не потому, что вы бездушный босс, которого интересуют только результаты. Просто вы тактичны.

Признайте, что вне стен компании с людьми может что-то происходить. Спросите, не хочет ли сотрудник поделиться с вами тем, что его беспокоит. Если да, сделайте небольшую паузу и оцените, действительно ли знание личной проблемы человека обязывает вас как его менеджера немедленно принимать те или иные меры на работе. Например, не несет ли нынешнее состояние сотрудника угрозы тем, кто работает вместе с ним? Не требуется ли этому человеку взять отпуск и есть ли в вашей организации специальные ресурсы помощи, которые могут ему пригодиться? Если ответ на все эти вопросы отрицательный, то самое полезное, что вы можете сделать для попавшего в беду сотрудника, себя самого и всей команды, – перевести дальнейшую дискуссию проблемы на строго рабочие рельсы: «Вот наши стандарты эффективности. Вот конкретные ожидания и требования к вашей работе. Ваша производительность оценивается исключительно исходя из того, в какой мере вы удовлетворяете и превышаете эти нормы и ожидания. Выполняйте все это, и, какими бы серьезными ни были ваши личные проблемы и как бы скверно вы ни чувствовали себя вне стен компании, на работе у вас все будет отлично».

Конечно, иногда сотрудник просто не способен оставить переживания за порогом. И если он не выполняет требований к эффективности и не оправдывает ожиданий, возможно, придется отправить его в вынужденный временный отпуск. А может, и вовсе отстранить от работы. Но вы обязаны приложить все силы, чтобы помочь подчиненному, попавшему в трудную ситуацию, воспользоваться всеми ресурсами в помощь, какие только доступны в вашей компании. Можно даже предложить ему личную помощь. Вы можете и должны быть добрым и отзывчивым. Однако если очевидно, что сотрудник не в состоянии выполнять порученную ему работу, вы просто не имеете права оставлять его в своей команде.

Возможно, кто-то из читателей подумал: «Но ведь бывают же особые случаи». Это правда. Однако каждый ваш сотрудник – особый случай. Просто некоторым людям удается, приходя на работу, скрывать этот факт намного успешнее других. Держите ухо востро, чтобы не пропустить малейшие симптомы личных проблем сотрудников, но при этом помните, что постоянный диалог с каждым подчиненным должен касаться исключительно его работы.

Обсуждая личные неурядицы сотрудника, помните о нескольких правилах.

• Признайте, что у него, возможно, что-то идет не так в жизни вне работы, и спросите, не хочет ли он поделиться с вами своими проблемами.

• Не пытайтесь помочь подчиненному управлять его личной жизнью или решать такие проблемы.

• Покажите, что происходящее с ним за пределами организации интересует вас только с точки зрения того, как это сказывается на эффективности его труда.

• Оцените, представляет ли личная проблема сотрудника угрозу для тех, кто работает бок о бок с ним. Требуется ли этому человеку временный отпуск или отстранение от работы? Есть ли в компании ресурсы в помощь сотрудникам, которыми он мог бы воспользоваться?

Переведите дискуссию на строго рабочие рельсы: напомните собеседнику о стандартах эффективности и конкретных требованиях.

Перейду сразу к сути: самые талантливые сотрудники на любом организационном уровне настолько ценнее остального персонала, что если вы действительно хотите относиться к ним так, как они того заслуживают, поддерживать мотивацию, удерживать и развивать их, то должны предельно четко дифференцировать их от других и щедро инвестировать время и силы в признание и поощрение этих людей.

Вам отлично известно, что по-настоящему талантливый член рабочей команды стоит трех, четырех, а то и пяти посредственных. Представить разницу в ценности подчиненных в количественных показателях иногда бывает трудно, а иногда легко. Подумайте о своем ценнейшем сотруднике, о «суперзвезде», на которую вы можете рассчитывать без малейших раздумий и колебаний. О том, кто почти всегда выполняет работу правильно, с опережением графика, проявляет ровно столько инициативы, сколько необходимо для пользы дела, принимает правильные решения, даже когда они требуют субъективных суждений, да еще и делает все это преимущественно с улыбкой на лице. День за днем ваша «суперзвезда» подтверждает свою непропорционально высокую ценность и значимость: этот человек работает в полную силу, постоянно учится и растет как профессионал, всегда готов приложить максимум усилий, предлагает свежие идеи и в высшей степени позитивно влияет на остальных сотрудников своей целеустремленностью и энтузиазмом.

Что бы вы сделали, чтобы у вас в команде появилась такая «суперзвезда»? Только подумайте, насколько это повысило бы ценность всей команды! Скорее всего, ради этого вы готовы на многое, например:

• инвестировать больше времени и внимания в наставничество и развитие такого сотрудника;

• щедро вознаграждать его разными льготами и премиями за инициативу и высокую эффективность;

• предложить гибкий график работы.

А может, вы ко всему этому не готовы? Тогда ответьте на такой вопрос: что ждет вас, современного менеджера, если вы лишитесь своего самого ценного сотрудника? Ответ: мучения. И довольно сильные. День, когда одна из «суперзвезд» приходит и говорит: «Спасибо вам за все. Я собираюсь воспользоваться новой благоприятной возможностью, поэтому ухожу», без сомнения, относится к наихудшим дням в карьере любого руководителя. Представьте себе или вспомните, что этого человека вы действительно высоко цените, на протяжении недель, месяцев или лет вы щедро вкладывали в него силы и время. И вот он заявляет, что уходит, унося с собой все ваши инвестиции. Это может обойтись вам очень и очень дорого – с точки зрения денег, времени, усилий и морального духа команды. Конечно, после ухода «суперзвезды» люди будут делать все от них зависящее, чтобы заполнить зияющие пробелы. Но, как бы они ни старались, проблемы будут возникать вновь и вновь, то тут, то там. Дело в том, что этот сотрудник жонглировал сразу столькими шарами, что не упустить некоторые из них теперь просто немыслимо. Вам надо как можно быстрее подыскать ему замену и еще быстрее ввести новичка в курс дела, только тогда вы вместе с остальной командой сможете начать по-настоящему наверстывать упущенное. Скорее всего, процесс подбора и найма отнимет довольно много времени и сил. И чем более старомодна и традиционна ваша организация, тем сложнее он будет. А когда замена наконец найдется, вам потребуется еще больше времени, чтобы полностью ознакомить новичка с работой, чтобы он начал приносить команде ощутимую пользу.

Итак, что же вы предпринимаете уже сейчас, чтобы вам не пришлось всего этого делать? Как вы поддерживаете в своих «суперзвездах» заинтересованность, целеустремленность, энтузиазм и удовлетворение от работы под вашим началом? Как добиваетесь того, чтобы они оставались в вашей команде как можно дольше?

Раньше можно было довольно твердо рассчитывать на то, что самые талантливые из нанятых людей со временем поднимутся по карьерной лестнице, а посредственные отсеются сами по себе. Вы не предполагали, что всех, кто пришел к вам работать, ждет долгая и успешная карьера в компании. Каждому входящему в вашу дверь, вы буквально с порога бросали один и тот же вызов: «Ты готов у нас преуспеть?» И самые талантливые обычно этот вызов принимали. Но сегодня они, кажется, готовы развернуться и уйти. Почему? Потому что они могут себе это позволить. На современном рынке труда вы постоянно рискуете тем, что самые ценные сотрудники уйдут задолго до того, как выплатят вам долг или хотя бы вернут то, что вы инвестировали в их поиск и профессиональное развитие.

Доступ к наиболее талантливой рабочей силе был и остается ключом к успеху любой организации. Собственно говоря, это давно не новость. Если умеющая экономить и гибкая компания хочет преуспеть на современном рынке, ей постоянно необходимо выполнять все больше качественной работы, задействовав все меньше трудовых ресурсов. А это означает, что ей нужны очень-очень хорошие работники.

Вот почему независимо от колебаний рынка труда постоянно растет и будет расти спрос на персонал, способный работать быстрее, лучше и разумнее. Вам нужны новаторы (работающие в рамках основополагающих принципов), полные энтузиазма (в пределах разумного) и способные рисковать и совершать ошибки (не слишком сильно и не слишком серьезные). И в обозримом будущем спрос на такой персонал будет превышать предложение. Технологии не перестанут развиваться, организации станут еще компактнее и экономичнее, темпы изменений будут расти, конкуренция – усиливаться, бизнес станет еще более ориентированным на клиента, ожидаемое время отклика будет сокращаться, а требования к эффективности труда неуклонно повышаться.

«Суперзвезда» – это талантливый топ-менеджер, способный за полтора года полностью исправить ситуацию в «умирающем» подразделении. Это программист, который может написать две строки программы за время, за которое большинство его коллег напишут одну. Это оператор колл-центра, который разговорит любого клиента, соберет больше всех данных для маркетинговых исследований, да еще и попутно предложит идеи усовершенствования системы в целом. Это продавец, способный продать что угодно кому угодно, который еще и ведет учет складских запасов с помощью специального портативного электронного устройства. Это заведующий складом, которого все сотрудники и клиенты знают по имени, а он, в свою очередь, назубок знает всю базу данных своего склада. Это фабричный рабочий, который попутно выполняет функции инженера по контролю качества. «Суперзвезда» – это огромная ценность для любой организации, и ему это отлично известно. Такой человек всегда тянется к менеджеру, признающему его заслуги и значимость, вознаграждающему и готовому щедро инвестировать в его дальнейший рост и развитие, в то, чтобы еще больше повысить его ценность.

Надо признать, менеджеры часто теряют «суперзвезд» (или упускают их в процессе найма) из-за отсутствия достаточных полномочий и (или) ресурсов, необходимых для того, чтобы должным образом признавать заслуги таких сотрудников и по достоинству их вознаграждать. Однако нередко это случается из-за недостатка у менеджера воображения.

Один руководитель рекламной компании рассказал мне весьма поучительную историю о том, что он сам назвал «драматической ошибкой в управлении талантами». Была у него сотрудница-«суперзвезда», которая, попав в действительно затруднительное положение, пришла к нему и объявила, что в обозримом будущем может работать в офисе только три дня в неделю. По четвергам она хотела работать на дому, а по пятницам и вовсе иметь третий выходной. Вот что рассказывает менеджер:

Эта сотрудница отличалась поистине фантастическими навыками работы с людьми, была суперкреативной, могла в чем угодно убедить любого клиента и имела большой опыт как в проведении узконаправленных исследований продуктов, так и в интерпретации собранных данных и создании на их основе отличных, броских креативных рекламных обращений. У нее был большой опыт организации мультимедийных кампаний. Это была на редкость яркая, харизматичная личность, она умела привлечь внимание клиента на первой презентации проекта и довести дело до конца, на высочайшем уровне подготовив и реализовав практически любую мультимедийную рекламную кампанию. Словом, таких, как она, в команде больше не было. Но три рабочих дня в неделю в офисе и один дома? Мне показалось, что мы не можем себе этого позволить. Это сделало бы ее элитным сотрудником, любимчиком руководства. Нас тревожило, как на это отреагируют другие. Все это я ей и сказал, добавив, что ее должность не предполагает неполной занятости. А она на это ответила, что и сама не намерена работать неполный рабочий день. Она хотела остаться штатным сотрудником: с соответствующей зарплатой, льготами и премиями и всей причитающейся административной поддержкой. Более того, она рассчитывала на то, что в скором времени станет партнером в фирме. Но при этом хотела работать по четвергам на дому, а по пятницам иметь дополнительный выходной.

Я спросил своего собеседника: «Интересно, что вы подумали, услышав все это?» Он ответил: «Честно говоря, я отлично знал, что эта сотрудница способна делать за четыре дня в неделю гораздо больше, чем большинство очень неплохих наших ребят делают за пять рабочих дней, но мы просто не могли пойти по этому пути. Мы позволили ей уволиться. И еще очень долго за это расплачивались».

Женщина, о которой шла речь, была чрезвычайно ценным сотрудником, и ей это было известно. Она отлично понимала, что может просить то, что ей нужно, иначе, конечно, не была бы столь требовательной. Как вы думаете, если бы она получила желаемое, эффективность ее работы снизилась бы или повысилась? Я думаю, второе. И как, по-вашему, ушла бы она из этой компании в ближайшее время, если бы ей дали все, что она требовала? Скорее всего, нет. Кстати, руководитель рекламного агентства, который рассказал мне эту историю, признался: «Если бы я мог вернуть время назад, я бы, не раздумывая, предоставил этой сотруднице любые льготные условия».

Каждому менеджеру хочется, чтобы его команда состояла сплошь из «суперзвезд». И если под вашим началом работает хотя бы одна, держу пари, меньше всего на свете вам хотелось бы ее лишиться. Независимо от того, требует ли такой сотрудник более выгодных условий, вы должны поощрять его в соответствии с его выдающимися заслугами материальными и нематериальными наградами.

• Вы должны инвестировать в «суперзвезд» любыми возможными способами. Это подразумевает вложение вашего времени, а также предоставление всех программ профессионального развития, какие вы только можете предложить, не говоря уже о всевозможных наилучших ресурсах.

• Вы должны платить «суперзвездам» столько, сколько они стоят, особенно если они проявляют инициативу и готовы прикладывать максимум усилий. Это обязательно надо делать, даже если эти сотрудники в итоге станут получать гораздо большую зарплату, чем их менее эффективные коллеги.

• Вы должны гибко подходить к месту и времени работы «суперзвезд» – во всяком случае, до тех пор пока они выполняют свои задачи на очень высоком профессиональном уровне, с опережением графика.

Как известно, на свободном рынке каждый получает то, что ему удается выторговать. Как менеджер вы располагаете полномочиями и ресурсами, чтобы выделять «суперзвезд» среди остальных подчиненных, признавать их заслуги и соответственно вознаграждать. Если в ваших силах выполнить все их условия, касающиеся не только зарплаты, но и рабочего графика, трудового стажа, удобства местонахождения, рабочих заданий и многого другого, ваша позиция в этих переговорах существенно усиливается.

В конце концов, вы менеджер.

• Вы решаете, каким сотрудникам уделить больше времени для личного общения и насколько тщательно готовиться к встрече с тем или иным подчиненным.

• Вы назначаете людей на лучшие проекты (и на поистине ужасные).

• Вы составляете рабочий график.

• Вы решаете, кто с кем будет работать.

• Вы иногда имеете полномочия переводить людей из одного города в другой или даже из одной страны в другую и уж как минимум с одного рабочего места на другое.

• Вы можете весьма существенно влиять на зарплаты сотрудников и их перспективы карьерного роста.

• Вы оцениваете эффективность персонала.

• Вы иногда имеете полномочия распределять важные ресурсы: офисное пространство, возможности профессионального обучения, контакты с лицами, принимающими решения, отгулы и выходные, а порой даже деньги.

Предоставление более щедрых вознаграждений и лучших условий работы ради признания заслуг и удержания наиболее эффективных сотрудников – это всеобщая бизнес-тенденция, которая, скорее всего, сохранится в обозримом будущем, несмотря на любые колебания на рынке труда. Бизнес-лидеры это понимают, потому что это в полной мере согласуется с другими мощными современными установками, в частности с составлением рейтингов персонала и оплатой, базирующейся на эффективности.

Наше исследование в этой области однозначно показало, что дифференцированный подход к признанию и вознаграждению сотрудников приносит желаемые плоды только в том случае, если менеджер изо всех сил старается охватить вниманием каждого подчиненного. Для начала направьте луч своего прожектора на сотрудников-«суперзвезд». Они этого заслуживают. Кроме того, так вы четко покажете всей команде, что «суперзвезды» действительно работают лучше, быстрее и с более правильным отношением к делу и что именно за это их вознаграждают. А поскольку эти люди ставят перед собой более высокую планку, они становятся примером для других амбициозных сотрудников, которые тоже стремятся стать «суперзвездами».

В теории все это кажется целесообразным, однако большинство менеджеров почему-то по-прежнему убеждены, что у них слишком мало времени, полномочий и ресурсов, чтобы по-настоящему выделять и вознаграждать «суперзвезд». Вместо того чтобы уделять самым талантливым подчиненным львиную долю своего времени и внимания, менеджеры часто радуются, что им не нужно беспокоиться об их работе, что хотя бы эти сотрудники не нуждаются в постоянном контроле и управлении. А когда «суперзвезда» стучит в дверь кабинета менеджера и заявляет, что хочет работать только три дня в неделю в офисе и дома по четвергам, менеджер вполне может, честно глядя ей в глаза, заявить: «Понимаете, я никак не могу позволить работать по собственному графику даже таким ценным сотрудникам, как вы. Это означало бы, что я предоставляю кому-то особые привилегии». Да еще и добавит: «А это будет несправедливо по отношению к остальной команде».

Впрочем, менеджеру, скорее всего, очень не хочется потерять «суперзвезду» или даже просто вызвать ее недовольство или обидеть. И тогда он решает выполнить просьбу, но при этом нередко совершает распространенную ошибку, заключив с суперзвездой тайное соглашение: «Хорошо. Считайте, что мы с вами договорились. Только никому об этом не рассказывайте». В результате, как правило, довольно скоро в дверь менеджера стучит уже среднестатистический сотрудник, который возмущенно заявляет: «Как я понимаю, “суперзвезда” теперь работает по собственному графику: три дня в офисе, по четвергам дома. Это несправедливо! Вы оказываете покровительство некоторым людям. Я тоже хочу работать по собственному графику!»

Как ему объяснить, что вы и правда покровительствуете некоторым подчиненным, причем абсолютно осознанно и целенаправленно?! Вы благоволите «суперзвездам», потому что они выполняют больший объем работы, трудятся лучше, быстрее и с более правильным настроем. Поэтому они более ценные сотрудники. Вам нужно сразу объяснить всей команде: «“Суперзвезды” делают больше работы. Они раньше приходят на работу и позже уходят. Они проявляют инициативу, причем ровно в той мере, в какой нужно, не выходя за рамки дозволенного». Вам нужно бросить среднестатистическим сотрудникам вызов: «Предлагаю начать обсуждать на наших регулярных личных встречах, как и вы тоже сможете когда-нибудь стать “суперзвездой”. Давайте начнем говорить о том, как вам начать двигаться к повышению эффективности труда и в результате больше зарабатывать! Давайте начнем вместе думать, как вы можете выполнять больше работы, делать ее быстрее и лучше и, возможно, даже с более правильным отношением. Давайте начнем обсуждать, что мы можем изменить, чтобы вы заслужили и получили больше признания и вознаграждения. И так шаг за шагом, день за днем».

Каждый сотрудник, заслуживающий того, чтобы его наняли, и, уж конечно, каждая «суперзвезда» хотят знать, что именно нужно делать, чтобы получить большее признание руководства и больше зарабатывать. Помогите людям, четко и конкретно рассказав им, что для этого требуется. Вы должны постоянно и регулярно напоминать подчиненным: «Мы заключили с вами сделку. Вы приходите на работу вовремя, не уходите раньше времени, максимально качественно выполняете большой объем работы, не создаете проблем. А мы вам за это платим и предоставляем гарантии занятости». Это основные принципы вашего трудового контракта. Ваши сотрудники должны понимать, что делать свою работу очень хорошо и очень быстро на протяжении всего рабочего дня – вот для чего их, собственно, наняли. И за это им платят основную заработную плату и премии. При этом люди должны четко знать, что, если они хотят большего, им придется заслужить дополнительное признание и вознаграждение усердным трудом, выходя за рамки основных должностных обязанностей. А вы как менеджер в работе с подчиненными на каждом этапе этого пути должны следовать следующему плану.

1. Предоставить каждому человеку шанс выполнить все предъявляемые к его работе базовые требования, а затем обеспечить его возможностью превышать эти ожидания и получать соответствующее вознаграждение.

2. Проанализировать и мобилизовать ресурсы, которые есть в вашем распоряжении в данный момент. С максимальной эффективностью использовать драгоценное время личных встреч и свою власть при распределении вознаграждений, составлении рабочих графиков, признании заслуг; свой доступ к лицам, принимающим решения; право решать, какие задачи кому поручить; кто пройдет дополнительный тренинг; на каком месте будет трудиться каждый подчиненный; кто с кем будет сотрудничать и тому подобное.

3. Делать все от вас зависящее для расширения имеющихся в вашем распоряжении ресурсов и искать и использовать любую возможность для стимулирования и вознаграждения повышенной производительности всех своих подчиненных, но особенно «суперзвезд».

4. Создать и поддерживать в команде атмосферу доверия с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что ему надо делать, чтобы заработать дополнительные признание и вознаграждение.

5. Отслеживать, оценивать и документировать прогресс каждого подчиненного на каждом этапе пути.

6. Всегда предоставлять обещанное вознаграждение и применять заслуженное наказание, которые сотрудники заработали собственными действиями и поведением.

Конечно, вы не можете сделать все для всех. Да и кто ставит перед собой такую цель? Открыто расскажите членам команды, кого вы вознаграждаете, как и за что. Тогда, возможно, и другие начнут трудиться усерднее, чтобы заработать особое признание руководства. Чрезвычайно важно стремиться к тому, чтобы каждый подчиненный точно знал, как и чем он заслужил вознаграждение и что ему нужно сделать, чтобы заработать еще больше или получить большую свободу действий и гибкость при организации своего труда.

Как же это сделать? Предельно четко сформулировав ожидания и всегда увязывая получаемое вознаграждение с тем, в какой мере выполнены эти требования. Если каждым членом команды управляют таким образом, люди вряд ли будут недоумевать, почему кто-то из коллег получает льготы и привилегии. Каждый из них будет на собственном опыте знать, что нужно делать, чтобы заработать особое признание и вознаграждение. Они будут понимать, что, если «суперзвезда» пользуется повышенным вниманием и благосклонностью менеджера, значит, она действительно это заслужила. В конечном счете от этого зависит ваша репутация менеджера.

Что бы вы ни делали, чтобы быть гибким и щедрым в деле удержания самых ценных сотрудников, вам нужно быть еще более гибким и щедрым, чтобы поддерживать их заинтересованность, энтузиазм, мотивацию и стремление к дальнейшему профессиональному росту. На этом пути учтите следующие рекомендации:

• Сколько бы времени вы ни общались с глазу на глаз с просто хорошими сотрудниками, уделяйте подготовке к беседам с «суперзвездами» больше времени, готовьтесь к ним не менее тщательно, чем, скажем, к встречам с начальником своего босса. Убедитесь, что время общения с «суперзвездами» используется с максимальной пользой как вами, так и вашими собеседниками.

• Как бы вы ни организовывали работу просто хороших работников в плане их сотрудничества с поставщиками, клиентами, коллегами, подчиненными и менеджерами, «суперзвезды» должны иметь приоритетное право выбора.

• Какие бы задачи и обязанности ни возлагались на хороших сотрудников, право первенства при выборе нужно предоставить «суперзвездам». Пусть они первыми выберут понравившийся проект или задание.

• Какие бы возможности обучения ни были доступны хорошим сотрудникам, лучшие учебные ресурсы предложите в первую очередь своим лучшим работникам.

• Сколько бы вы ни платили хорошим сотрудникам, «суперзвезде» платите больше. Подумайте об увеличении оклада, более щедрых льготах и наградах. И обязательно выписывайте дополнительные премии, исходя из четких контрольных ориентиров, привязанных к конкретным действиям, находящимся в диапазоне контроля ваших подчиненных.

• Какой бы гибкий график работы вы ни предоставляли хорошим сотрудникам, расписание «суперзвезд» должно быть еще более гибким, предоставьте им большую свободу действий при выборе их рабочего графика.

• Как бы ни распределялись рабочие места и рабочее пространство (и командировки), предоставьте «суперзвездам» право выбора.

Чем больше вы помогаете «суперзвездам» адаптировать свои роли, рабочие условия и возможности оплаты к их уникальным потребностям, тем дольше поддерживаете их энтузиазм, мотивацию и целеустремленность на высоком уровне. Помните, что практически любой «суперзвезде» чрезвычайно импонирует перспектива профессионального и карьерного роста. Вопрос в том, захочет ли этот сотрудник делать это в вашей команде, под вашим руководством и есть ли у вас все, что нужно, для дальнейшего управления им так, как заслуживает его талант?

Задача менеджера № 17:

Когда надо поддерживать заинтересованность «суперзвезды» в работе

Чтобы управлять «суперзвездой», надо и самому быть таким. Верно? А это серьезный прессинг. Один из самых неприятных секретов управления самыми ценными сотрудниками заключается в том, что многие менеджеры далеко не уверены, что у них есть все, чтобы правильно руководить такими кадрами.

Иногда начальники обманывают себя, полагая, что их «суперзвезды» настолько талантливые, квалифицированные и мотивированные работники, что ими вовсе можно не управлять. Но это не так, руководство необходимо даже «суперзвездам». Как у любого другого сотрудника, у них бывают неудачные дни и случаются ошибки, иногда они двигаются в неправильном направлении. Как и всем остальным, им необходимы руководящее участие, советы, поддержка и мотивация. И больше всего самые талантливые и ценные сотрудники хотят, чтобы им давали трудные и интересные задания и помогали расти и развиваться.

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта “суперзвезда” не такая, как остальные. Она настолько талантливая, опытная и мотивированная, что мне просто нечего ей предложить». Даже если это действительно так, это вовсе не значит, что такому человеку не нужен руководитель. Просто вы сомневаетесь, что справитесь с данной задачей. А между тем, чтобы стать великим тренером, вовсе необязательно быть олимпийским чемпионом. В первую очередь нужно быть настойчивым, требовательным, постоянно заинтересованным, обеспечивать регулярное и четкое взаимодействие с подчиненным в зоне его ответственности. По меньшей мере вам придется стать своего рода зеркалом, в которое «суперзвезда» может в любой момент посмотреться и которое будет для нее постоянным источником честной обратной связи. «Суперзвезда» хочет иметь наставника по эффективности, который точно знает, чем она занимается, обладает ресурсами и полномочиями, чтобы помочь ей работать еще быстрее и лучше, и внимательно следит за ее успехами.

Но вместо этого очень часто происходит вот что: менеджеры устраняются от управления самыми талантливыми сотрудниками, рассуждая примерно так: «Разве я нужен такой “суперзвезде”? У меня и так масса других, куда более насущных дел, чем управление ею. Мне остается только радоваться, что у меня есть подчиненные, о которых можно вообще не беспокоиться». И такие менеджеры безответственно игнорируют «суперзвезд», не обращая на них внимания днями, неделями и даже месяцами. Почему они так поступают? Потому что знают: если оставить этого сотрудника без присмотра, ничего страшного не случится. Начальник знает, что работник способен отлично справиться с любым порученным ему заданием и даже наверняка сделает намного больше. По сути, менеджер полностью полагается на такого сотрудника, буквально во всем превращая его в своего неофициального помощника. Он изначально ожидает от него максимума и требует или хотя бы просит этого, зная, что этот человек крайне редко говорит «нет». Иными словами, вместо того чтобы окружить «суперзвезду» вниманием, дать ей множество льгот и бонусов, вы навешиваете на этого и без того сильно загруженного сотрудника все новые и новые обязанности, зачастую лишая его при этом своей управленческой поддержки, потому что, по-вашему, он и сам со всем отлично справится. Ведь «суперзвезда», как правило, инициативна и отлично мотивирована. Ей не нужно каждый день напоминать, как много она для вас значит. Она настолько хороша, что и сама должна знать, как высоко вы ее цените. По крайней мере, вы надеетесь, что она знает, что вы найдете способ признать ее заслуги и должным образом вознаградить за огромный вклад в общее дело, что вы сделаете это в самом скором времени, только, пожалуй, не сейчас.

Суть проблемы кроется в следующем: как только вы начинаете пренебрегать «суперзвездой», вы перестаете играть роль особенного наставника по вопросам эффективности и, следовательно, главной фигуры в деле создания очередной ступени карьерной лестницы для этого сотрудника. Мне совершенно непонятно, почему менеджеры отказываются от такой завидной роли. Тем не менее наши исследования выявляют подобные факты постоянно. «Суперзвезды» хотят, чтобы кто-то играл эту роль в их карьере, и, если вы от нее отказываетесь, они непременно в скором времени заполнят пустоту кем-то другим. Отказавшись быть наставником и помощником своей «суперзвезды», вы тут же начинаете ее терять.

Приведу показательный пример. «Мы постоянно удивляемся – впрочем, теперь, наверное, больше не будем – тому, кто остается в компании, а кто увольняется, особенно в последние годы», – рассказал мне топ-менеджер крупной фирмы по оказанию финансовых услуг. Он продолжил: «Конечно, мы знаем, кто из сотрудников обладает самым высоким потенциалом и кто лучше всех работает. Так вот, раньше я мог вполне точно предсказать, кто из них останется надолго. Но в последние годы меня ждали сплошные сюрпризы. Те, кому, кажется, следовало бы уйти, остаются. А другие, которые, по-моему, очень даже на своем месте, все чаще встают и уходят».

Проанализировав проблему, о которой рассказал менеджер, мы обнаружили следующее: культура компании была такова, что сотрудники, работавшие эффективнее других, меньше всего контактировали с высшим руководством. Топ-менеджеры тратили слишком много времени на общение с несколькими наихудшими работниками из нижнего звена и совершенно недостаточно на лучших сотрудников. Иными словами, быстро обучаемая «суперзвезда», которая оперативно разбирается в сути порученного проекта, принимается за работу и по ходу дела без посторонней помощи решает все возникающие у нее проблемы, меньше всех могла рассчитывать на взаимодействие со своим руководителем. Итак, эти сотрудники очень быстро понимали, что наставника или учителя, который поможет им профессионально расти и развиваться, у них нет, и начинали искать его в другом месте. Это были отличные работники, и им хотелось трудиться под началом эффективного небезразличного лидера, способного стать для них тренером и помощником. Я поделился этими выводами с руководителем фирмы и его коллегами: «Вы не думаете и не беспокоитесь о своих лучших сотрудниках по той самой причине, что они лучшие, поэтому человек от вас уходит. Нужно изменить этот подход».

Решение было простым: мы изменили ситуацию, перевернув корпоративную культуру с ног на голову. Топ-менеджеры не должны игнорировать «суперзвезд», наоборот, такие люди должны всегда быть в фокусе внимания руководства. Чем ярче «суперзвезда», тем больше времени и внимания ей нужно уделять. Проще простого!

Но на деле без трудностей не обошлось, потому что, как оказалось, многие топ-менеджеры сами нуждались в помощи. Они рассуждали так:

О чем нам говорить с «суперзвездой»? В конце концов, этот человек настолько талантлив, опытен и мотивирован, что способен взять на себя намного большую ответственность, чем большинство наших сотрудников, и прекрасно со всем справиться. Такой работник самостоятельно составляет планы проектов, быстро выполняет большой объем качественной работы в течение всего дня и изо дня в день, не создает проблем, быстро и постоянно учится, у него отличные навыки коммуникации, он видит общую картину, способен критически мыслить и проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не выходя за рамки дозволенного. Он выше всяких похвал: он просто идет и делает! И я не собираюсь зря тратить его время. Разве я могу гарантировать, что все наши личные беседы будут полезными и конструктивными?

Один из топ-менеджеров высказал по этому поводу такую идею: «Чтобы это гарантировать, мне необходимо перевести свои регулярные встречи с подчиненными на принципиально новый уровень. Конечно, это повысит требования, предъявляемые ко мне как к руководителю. Мне нужно будет намного больше делать. Чтобы разговор был более конструктивным, придется тщательнее к нему готовиться. Только так я смогу бросить вызов самым ценным сотрудникам и помогать им продолжать бросать вызовы самим себе. И по ходу дела я и сам очень многому научусь». И это чистая правда: будучи наставником «суперзвезды», вы действительно можете многому научиться.

Таким образом, вместо того чтобы пренебрегать регулярным индивидуальным общением с «суперзвездами», работающими под вашим началом, удвойте время и внимание, которые вы им уделяете. Переместите личные беседы в верхнюю часть списка своих управленческих приоритетов, во всяком случае поставьте их выше встреч с сотрудниками, работа которых вас не устраивает. А потом повысьте качество общения с «суперзвездами». Чтобы подпитывать интерес и мотивацию такого сотрудника, вам нужно выполнять несколько правил.

1. Готовиться к беседам с ценнейшими сотрудниками следует тщательнее, а не меньше, чем к встречам с другими подчиненными.

2. Регулярно инспектировать работу «суперзвезд», убеждаясь, что дела у них идут так, как вы думаете. Ценные сотрудники, как и весь остальной персонал, должны регулярно отчитываться в выполнении задач, проектов и обязанностей. Какими бы талантливыми они ни были, менеджер обязан следить за тем, что работают они так, как положено.

3. Обращать особое внимание на случаи, когда «суперзвезды» бросают вам вызов, когда вы этого не ждете. Учиться на опыте, если они заставляют вас постоянно быть начеку и быстро реагировать на изменения и трудности.

4. Устраивать мозговые штурмы для обсуждения часто повторяющихся проблем и выработки инновационных решений.

5. Учиться на опыте «фронтовой разведки» «суперзвезд» («Что происходит на самом деле?») и делать выводы на основе анализа их работы («Какова ваша роль в происходящем?»).

6. Помогать «суперзвездам» повышать уровень профессиональной компетентности и приобретать новые узкоспециализированные знания.

7. Следить за тем, чтобы потребности «суперзвезд» полностью удовлетворялись, и убеждаться, что они не подыскивают другую работу. Регулярно спрашивать их: «Вам что-либо от меня нужно?» Внимательно отслеживать достижения «суперзвезд» и искать способы особым образом вознаграждать за них.

8. Предлагать «суперзвездам» становиться лидерами команд и пробовать свои силы в менеджменте, например при выполнении краткосрочных проектов и управлении временными командами. И на каждом этапе этого пути оставаться их внимательным и заинтересованным наставником.

9. Обучать «суперзвезд» специальным приемам, рассказывать им об обходных путях, предупреждать о ловушках и подводных камнях профессии, помогать в решении проблем. Поддерживать их в неудачные дни и консультировать и советовать, если им трудно дается принятие решения.

10. Время от времени обсуждать стратегические карьерные возможности «суперзвезды» внутри организации. Анализировать их проекты и обсуждать, к каким заданиям стоит стремиться в ближайшем будущем. Обсуждать новые возможности для обучения, перехода в другие рабочие группы или на новое место. Да-да, вы можете рекомендовать своей «суперзвезде» стратегии карьерного роста или улучшения условий труда. Важно регулярно консультировать сотрудника по этим вопросам с точки зрения хорошо осведомленного человека, чтобы ему не пришло в голову обратиться за такими консультациями к посторонним, например в кадровое агентство.

11. Использовать свое влияние и авторитет в организации, чтобы гарантировать самым ценным сотрудникам получение львиной доли ресурсов для поддержки и ускорения их карьерного роста. Регулярно беседовать с «суперзвездами», чтобы убедиться в том, что на работе их все устраивает. Ориентировать их на самые перспективные возможности профессионального обучения и развития, консультировать при выборе проектов и заданий, сводить с самыми влиятельными людьми. Следить за тем, чтобы они получали все заслуженные премии, повышения по службе и желательные условия труда.

Задача менеджера № 18:

Когда надо удержать «суперзвезду» в команде

Вот уже много лет мы консультируем разные организации, рассказывая им о передовых методиках удержания и контроля над оттоком талантливого персонала. Время от времени руководители компаний-клиентов звонят мне в панике по поводу того, что один из самых ценных сотрудников, кажется, собрался увольняться. «Он уже одной ногой за дверью! Что мне сделать, чтобы он не ушел?»

Но я хочу рассказать вам о звонке прямо противоположного содержания, одном из самых приятных, которые я слышал за все время работы в этой области. «Отличная новость! Моя “суперзвезда” и правда уже совсем было собралась уходить, но теперь, я уверен, она от нас никуда не денется!» Именно это сообщил мне однажды один чрезвычайно довольный топ-менеджер огромной международной компании из горнодобывающей отрасли (я буду называть его Золотодобытчиком).

Я знал, что Золотодобытчик страшно боится потерять одну очень перспективную протеже, с которой тесно сотрудничал, был ее наставником и всячески способствовал ее развитию на протяжении почти двух лет (я буду называть ее Слитком). Она, без всяких сомнений, была самой настоящей «суперзвездой» и работала на редкость хорошо. Эта сотрудница имела кандидатскую степень в области геофизической техники и диплом MBA. У нее было гражданство Евросоюза и американское, она говорила на нескольких языках и имела большой жизненный опыт, закаливший ее. Золотодобытчик инвестировал в рост и развитие Слитка огромное количество времени и ресурсов. Он приглашал ее на совещания топ-менеджмента компании, знакомил с влиятельными людьми, посвящал в детали сложных операций. Он готовил себе заместителя, а лет через десять, возможно, и преемника. Золотодобытчик не раз заявлял: «Точно вам говорю: Слиток вполне может работать генеральным директором нашей компании». Кстати, этой сотруднице было всего тридцать три года.

Думаю, можно и не упоминать о том, что Слиток со всех сторон усердно обхаживали и многие другие потенциальные работодатели. Ей чуть ли не каждый день звонили из кадровых агентств, не говоря уже о менеджерах высшего звена и даже главах других компаний из горнодобывающей и смежных областей. Она могла рассчитывать на удовлетворение любых своих требований во многих компаниях. И Золотодобытчик отлично понимал, что его значительные инвестиции в развитие Слитка подвергаются серьезному риску. Он уже и так использовал каждый лишний бюджетный доллар, чтобы платить ей зарплату повыше, но другой работодатель в любой момент мог просто предложить еще больше и одним махом свести материальный фактор на нет. Одними деньгами проблема не решалась. Рецепт должен был быть связан с какой-то более интересной «валютой» – такой, которую намного труднее «перебить» на торгах. Требовалось определить, какие нефинансовые факторы наиболее важны для Слитка, и найти способ создать на ее рабочем месте такие условия, которые вряд ли смог бы воспроизвести другой работодатель.

Я так и посоветовал Золотодобытчику: «Постарайтесь узнать, что Слиток считает идеальными рабочими условиями, помимо высокой зарплаты. Попросите ее описать вам работу ее мечты». С такой работы никто никогда не уволится.

Оказалось, Слиток мечтала жить и работать в районе залива Сан-Франциско (хотя команда Золотодобытчика базировалась в Солт-Лейк-Сити). Она хотела трудиться под началом Золотодобытчика и над его проектами. Она хотела работать тридцать восемь недель в год по строгому календарному понедельному плану и иметь четырнадцать недель отдыха. Но при этом была согласна присутствовать на совещаниях и собраниях, которые выпадут на ее выходные недели. Она хотела, чтобы командировки не превышали 50 процентов ее рабочего времени. Она желала получать полную зарплату штатного сотрудника со всеми положенными льготами, премиями и повышениями по службе. Она хотела иметь штатного помощника в районе Залива, который будет работать только с ней. Были и другие пожелания, но главное я перечислил.

И Золотодобытчик дал Слитку все, что она хотела. И правильно сделал. Она никуда не ушла. Никто не увольняется с работы своей мечты.

Когда я рассказываю бизнес-лидерам эту историю, некоторые приходят в ярость: «Да это же все равно что поддаться на шантаж! Дайте мне работу моей мечты или я уволюсь и унесу все ваши инвестиции в мои тренинги и развитие к вашим конкурентам! А мы не должны вести переговоры с шантажистами!»

Я отвечаю на это так: а почему сотрудник, более ценный, чем большинство других, не может вести переговоры о лучших условиях труда, которые он вполне способен получить – не у вас, так в другом месте? Право самых талантливых работников вытребовать себе лучшие условия труда – один из главных принципов свободного рынка, определяющих трудовые отношения. Современные трудовые отношения базируются на сделках и договорах. Только хватит ли вам воображения, чтобы предложить своим «суперзвездам» справедливые и убедительные условия? Сумеете ли вы мобилизовать все свои ресурсы и полномочия, чтобы сделать им предложение, от которого они не смогут отказаться? Лучшие сотрудники на всех уровнях должны иметь возможность вести переговоры о лучших условиях. Если ценный работник берет на себя труд сделать что-то ради изменения своей ситуации: оговаривает какие-то особые соглашения с организацией, менеджером и коллегами, значит, он заинтересован в том, чтобы остаться. И если ему дают то, что он требует, его вклад в организацию, преданность и желание трудиться только возрастают.

Деньги можно заменить чем-то другим. А вот особые условия труда, как правило, нет. Если деньги становятся основной валютой в переговорах с талантливым подчиненным, он без малейшего труда может сравнить их с предложениями других работодателей. Только не забывайте: другие работодатели тоже имеют обыкновение платить людям деньги. И это весьма мощный фактор: перед существенной разницей в финансовых возможностях устоять очень нелегко.

Вам же надо продемонстрировать значимость «суперзвезды» таким способом, чтобы конкурентам было очень трудно предложить ей что-либо сопоставимое. Наши исследования показали, что люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений.

1. Когда работать (график).

2. Где работать (местонахождение).

3. Что надо делать (задачи и обязанности).

4. С кем работать.

5. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этой работе.

Если вы позволите сотрудникам приспособить для себя эти факторы, они создадут работу своей мечты. А факторы, создающие работу мечты, – самая ценная валюта, которую может предложить работодатель.

Иногда менеджеры не соглашаются с этой идеей, заявляя: «Ну, если бы я мог прогнуть этот мир и иметь в своем распоряжении все ресурсы, я, конечно, сумел бы удержать всех, кого необходимо». Следует признать, что далеко не любую работу можно «подогнать» под индивидуальные потребности того или иного сотрудника, пусть даже самого ценного. Розничные магазины, например, должны работать в определенные часы по определенным дням. Кассир супермаркета не может работать на дому. Фабричный рабочий должен находиться в цеху у своего станка. Поэтому я рекомендую сфокусироваться прежде всего на работе, которую обязаны выполнять подчиненные. Тщательно проанализируйте каждую задачу, каждый аспект ответственности и спросите себя: обязательно ли это должно делаться в конкретном месте и в конкретное время? Иногда ответ будет утвердительный, в этом случае такие факторы, как время и место, не могут быть предметом переговоров с подчиненными. Однако нередко эти элементы вполне можно обсудить. Значит, у вас есть поле для адаптации условий труда, и вам остается только правильно провести переговоры.

Начав всерьез заниматься этим, менеджер почти всегда обнаруживает, что при тщательном рассмотрении конкретной работы одни задачи и обязанности оказываются довольно гибкими – особенно это касается времени и места, – а другие нет. Такие участки работы невозможно «подогнать» под специфические требования сотрудника. Следовательно, надо разобрать блок задач и обязанностей, составляющих эту работу в настоящее время, на отдельные элементы и составить новый – более гибкий. Например, если человек готов продолжать работать у вас, но только на дому, вам, возможно, придется несколько изменить его роль так, чтобы она состояла только из тех задач, которыми можно заниматься вне офиса или цеха.

Довольно редко приходится адаптировать каждый аспект работы на все 100 процентов. Почти всегда у человека есть один-два фактора, определяющих работу его мечты и имеющих для него первостепенное значение. Скажем, у сотрудника маленький ребенок. Что делать, если малыш во вторник утром заболел, а у обоих родителей жесткий график? Очевидно, что во вторник утром работа уйдет на задний план, по крайней мере для одного из родителей. И такое случается каждый день на любом рабочем месте. Вопрос лишь в том, есть ли у сотрудника возможность договориться о гибком графике, чтобы выполнение родительских обязанностей не мешало его профессиональным успехам? У многих людей найдется всего пара проблем, связанных с рабочим графиком, которые действительно мешают им жить, и даже совсем незначительные уступки руководства могут дать отличные результаты. Иногда изменения, о которых человек мечтает, связаны непосредственно с полученным заданием: один ненавидит работать с базами данных, другой, наоборот, обожает. И если его интересы по возможности учитываются, это может превратить «просто работу» в работу, ради которой пойдешь на очень многое.

Конечно, некоторые потребности сотрудников просто невозможно удовлетворить. Скажем, Джордж обожает вашу компанию, но больше всего на свете хочет работать в Париже. А у вас нет офиса в Париже. Следовательно, вы никогда не сможете изменить работу Джорджа так, чтобы он был совершенно счастлив. Это нормально. Никто не может угодить всем и во всем. Но зачастую вы действительно можете дать людям то, что им нужно, и для этого надо совсем немного изменить их условия труда. А если человек по-настоящему заинтересован в дальнейшем сотрудничестве с вами, ценность ваших уступок для него просто неизмерима.

А должны ли ваши подчиненные зарабатывать особые условия труда? Безусловно, они обязаны делать это постоянно. Ведите непрерывные переговоры по любым требованиям, имеющим смысл. После заключения сделки ожидается, что обе стороны будут соблюдать ее условия. Но эта сделка должна быть всегда открытой, а ее правила – меняться по мере изменения потребностей организации, ценности сотрудника и обстоятельств.

Тут я должен вас предостеречь: иногда предоставление особых условий труда приводит к проблемам с производительностью. Это объясняется тем, что сотрудники не всегда правильно себя оценивают, равно как и работодатели могут ошибаться в своих предположениях. Настойчивые просьбы «я хочу работать на дому» могут смениться жалобами «дома я не могу сосредоточиться, и все кончится тем, что я просто не выполню задание». Это вовсе не означает, что нужно аннулировать сделку, просто ее нужно пересмотреть. Если источник проблемы с эффективностью очевиден (например, как только человек начал работать на дому, его продуктивность резко снизилась), мудрый менеджер отменит прежнее соглашение, проведет новые переговоры и заключит новую сделку, которая устранит факторы, приведшие к проблеме.

Однако такое случается крайне редко, особенно с сотрудниками-«суперзвездами». Людям обычно очень нравится возможность настройки условий работы под их нужды, поэтому они упорно отстаивают и защищают соглашение, которое им удалось заключить. Если трудовые взаимоотношения базируются на результатах, совместной работе и подотчетности, такая самозащита почти всегда проявляется в форме исключительно высокой производительности. При гибком графике люди часто работают намного лучше просто потому, что им не хочется, чтобы возникли проблемы и вопросы, которые заставят кого-либо усомниться в том, что они достойны такой свободы. Когда людям предоставляют особые условия труда, они вдвойне стараются проявить себя с наилучшей стороны и сохранить свои привилегии. И скорее всего в ближайшее время не покинут компанию.

А как быть, если у менеджера недостаточно полномочий и ресурсов для удержания самых ценных сотрудников? Многие признавались мне, что им приходится в этом смысле очень туго. Один руководитель магазина крупной сети супермаркетов сказал: «Сотрудников на миллион долларов у меня нет. Но есть люди, которые для меня невероятно ценны. Например, наш менеджер по плодоовощным продуктам. И менеджер по деликатесам. Если я их потеряю, у меня возникнут большие проблемы. Но что я могу сделать, чтобы удержать этих “суперзвезд”, если мне приходится экономить буквально на всем?»

Действительно, если ресурсов и полномочий недостаточно, задача менеджера серьезно усложняется. Сконцентрируйтесь на постоянном поиске любых возможностей для удовлетворения потребностей «суперзвезд». И обязательно четко дайте всем понять, кому вы благоволите и почему, и что нужно сделать остальным, чтобы заслужить такое же отношение руководства.

Вот план, который был утвержден на корпоративном уровне и который упомянутый выше менеджер воплотил в жизнь как пилотный проект в своем магазине. Он поработал с начальниками отделов, своими «суперзвездами», над перераспределением их смет затрат на оплату труда. Они взяли все доступные деньги и обдумали, как высвободить средства для дополнительной компенсации самим себе и своим командам. Зарплаты в розничной торговле не очень высокие, так что помочь могла каждая мелочь. И для сотрудников это было очень важно. В итоге все менеджеры-«суперзвезды» сократили полторы полноценные ставки (шестьдесят часов в неделю) и разделили деньги между собой и остальными членами команды в виде сверхурочных. В итоге сотрудникам пришлось работать больше, но дополнительные часы оплачивались в полуторном размере, потому что их оплата была почасовой. Сокращению, разумеется, подверглись самые слабые члены команды. Без этих работников количество проблем заметно уменьшилось, стало меньше ошибок и недочетов, которые постоянно приходилось исправлять. Никто больше не приходил на работу, чтобы просто отбыть свою смену. Коллектив сплотился, усилилась взаимная поддержка. Теперь всем приходилось работать больше, что несколько усложнило жизнь сотрудникам. Но они начали намного лучше понимать друг друга и при необходимости с большей готовностью подменяли один другого. И всем, конечно, очень нравилось, что они могут приносить в семьи довольно существенные дополнительные суммы.

Благодаря этому плану наш главный менеджер заметно сократил отток персонала в отделах, где реализовывался пилотный проект, и сохранил всех четырех менеджеров-«суперзвезд», которых со временем повысили до директоров магазинов в этой сети супермаркетов. Это была огромная победа для всех.

Не ждите, пока «суперзвезды», так и не дождавшись от вас вопроса «Что мы можем сделать, чтобы удержать вас?», начнут подумывать об уходе на другое место. Начните задавать этот вопрос в первый же рабочий день «суперзвезды» и делайте это постоянно. Означает ли это, что вы как менеджер должны стараться выполнить любые пожелания и требования всех своих подчиненных? Нет. Зачем вам это? Но ради лучших из лучших делайте все, что в ваших силах.

На регулярных личных встречах говорите не только о том, что вам нужно от собеседника, но и о том, что ему нужно от вас. Сотрудники должны знать, что вы понимаете, чего они хотят и в чем нуждаются, что они вам небезразличны, что вы намерены постоянно помогать им получить больше обычного. Но тут чрезвычайно важно не давать пустых обещаний и не вселять ложные надежды. Если сотрудник говорит о совершенно нереалистичных потребностях и желаниях, сразу дайте ему об этом знать, чтобы он мог их соответственно скорректировать. Помогите людям увидеть, что для них доступно, а что нет.

Иногда менеджер может без особого труда дать подчиненному то, о чем тот мечтает. Но для этого необходимо знать, в чем нуждаются сотрудники, чего хотят. Незначительные уступки вроде позволения раньше уйти с работы, чтобы навестить больного родственника, не потребуют от вас особых затрат, а вы проявите заботу и сердечность. Отказ в удовлетворении подобных просьб обычно обходится менеджеру намного дороже, чем согласие. Впрочем, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять вашей добротой. Если человек хочет уходить раньше каждый день, чтобы проведывать сестру в больнице, это уже будет не одноразовая уступка, а особый рабочий график. Но, как мы уже говорили, вы не можете сделать все для всех. Следовательно, подумайте, что именно можно и нужно сделать для этого человека в настоящий момент.

Начните говорить с каждым подчиненным о том, что вы стремитесь их удержать, с первого рабочего дня и делайте это постоянно. И конечно, особое внимание уделяйте «суперзвездам». Если вы регулярно обсуждаете с ними, как удовлетворить их потребности и желания, они наверняка расскажут вам о своих ключевых потребностях в моменты, когда окажутся на распутье – уйти или остаться. Если вы хотите, чтобы человек работал с вами, будьте гибким и щедрым. Так вы задержите его хотя бы на какое-то время. Зачастую дольше всего в компании работают те, кто раз за разом решает остаться.

Задача менеджера № 19:

Как с наименьшими потерями пережить уход «суперзвезды»

Но что делать, если «суперзвезда» твердо решила уйти и у вас не осталось никаких способов ее удержать?

На этот вопрос можно ответить по-разному. Я знаю много весьма мудрых менеджеров, которые настолько высоко ценят такое качество, как лояльность, что совершенно не умеют прощать тех, кто решил уволиться из их организации. Глава одной финансовой компании как-то раз сказал мне: «Мы работаем в условиях жесточайшей конкуренции. Вы либо с нами, либо против нас. Уходя, вы уносите с собой свои способности, умения, навыки, мудрость, коллективные знания, конфиденциальные сведения и контакты и, весьма вероятно, в ближайшее время используете все это, чтобы забрать еду с моего стола. Так что знайте: уходя от меня и из нашей фирмы, вы сжигаете за собой все мосты. Решили уйти – скатертью дорога. Теперь вы уже не наш, вы чужой».

На мой взгляд, это на редкость ограниченный взгляд на трудовые отношения, и я очень не советую вам этот излишне эмоциональный и самоубийственный, хоть и объяснимый, подход.

Чем больше вы и ваша организация вложили в сотрудника, тем больше ставится на карту в деле его удержания, и, даже если он увольняется, вам нужно защитить свои огромные инвестиции, куда бы он ни уходил. Так почему бы не постараться сделать так, чтобы этот человек тоже был заинтересован в сохранении со своим бывшим работодателем хороших отношений? Вероятно, вы не можете позволить себе перевести этого сотрудника на особые условия труда с сохранением штатной должности и рабочего места. Но если вы не можете изменить ситуацию целиком, почему бы не сделать это хотя бы отчасти? Вместо того чтобы терять своих «суперзвезд», предложите им взять неоплачиваемый отпуск, перейти на неполный рабочий день или гибкий график, начать работать на дому или стать консультантом. И даже если ценный сотрудник все же уходит, не сжигайте мосты, поддерживайте с ним тесный контакт, оставайтесь в добрых отношениях. А когда он отдохнет или убедится, что на другой стороне улицы трава вовсе не зеленее, попробуйте нанять его заново. Все это весьма эффективные меры, позволяющие получать дивиденды на инвестиции в суперзвезду даже после того, как она решила от вас уйти.

Не забывайте и о другой важной части уравнения: если сотрудники знают, что один лишь намек на то, что кто-то подумывает об увольнении, равносилен сжиганию всех мостов, угадайте, как они поведут себя? Ни за что до последней минуты они не скажут вам, что собираются уходить. Они не станут говорить с вами об этом, а потом просто поставят перед фактом, лишив возможности что-либо предпринять. Отношение к тем, кто все же уволился из вашей организации, очень сильно влияет на то, когда и как сотрудники обсуждают с руководством свои мысли об уходе. Если люди знают, что в ответ на подобное признание услышат «скатертью дорога», вы не будете знать, о чем они думают, до тех пор, пока не станет слишком поздно что-либо делать. Любопытно, что единственный способ создать среду, в которой сотрудник расскажет менеджеру о том, что хочет уволиться, – это сделать так, чтобы люди знали, что в ответ им скажут что-то вроде: «Что ж, удачи! Мы постараемся помочь вам всеми доступными способами. И давайте вместе подумаем, как будем поддерживать тесный контакт и хорошие взаимоотношения».

Если вы теряете «суперзвезду», то наверняка хотите, чтобы расставание с ней было как можно более долгим. Конечно, некоторые сотрудники, решив уйти, стараются сделать это быстро и решительно. Но если речь идет о «суперзвезде», с которой вы хотите остаться в очень хороших отношениях, постарайтесь сделать расставание долгим, чтобы успеть разработать хороший план управления преемственностью, обеспечить передачу знаний и мягкую замену ценного сотрудника.

Я навсегда запомнил слова, сказанные мне однажды старшим партнером одной крупной бухгалтерско-консалтинговой фирмы: «Мы очень серьезно относимся к планированию преемственности: недопустимо, потеряв ключевого игрока, понять, что на скамейке запасных нет никого, кто способен его заменить». Каждая «суперзвезда» должна систематически и постоянно заниматься подготовкой и развитием своей смены. Вам нужно регулярно говорить об этом с ценными сотрудниками на встречах с ними, а они должны обсуждать этот вопрос во время бесед со своими подчиненными. Если же у «суперзвезды» нет собственной команды, то все зависит исключительно от вас. Есть ли у вас план управления преемственностью для каждого ценного сотрудника? Кого готовят на тот случай, если он все же покинет компанию?

Независимо от того, есть ли в резерве человек, способный заменить «суперзвезду» тогда, когда вы узнаете о ее уходе, желательно иметь как можно больше времени, чтобы этот сотрудник мог максимально хорошо подготовить себе смену. Если вам доступна такая роскошь, как наем замены для «суперзвезды» до ее ухода, нужно регулярно встречаться втроем в дополнение к индивидуальным беседам с каждым из этих людей.

• Встречайтесь с глазу на глаз с уходящей «суперзвездой».

• Встречайтесь с глазу на глаз с сотрудником, который ее заменит.

• Встречайтесь с ними обоими вместе.

Во время этих встреч сосредоточьтесь на процессе интенсивной передачи знаний от уходящей «суперзвезды» новому сотруднику, который необходимо разработать заранее. И непременно убедитесь, что эта передача осуществляется не только устно. На каждом этапе тщательно следите за тем, чтобы все подробно документировалось и в итоге был создан информационный пакет, который можно использовать в дальнейшем в качестве учебного или тренировочного инструмента. В идеале эти материалы следует облечь в удобную форму с пронумерованной информацией и функцией поиска, тщательно прокомментированной, с пошаговой инструкцией и ответами на часто задаваемые вопросы по каждой задаче и проекту. Важность создания такого ресурса еще больше повышается, если у вас вообще нет возможности для непосредственной передачи знаний – например, если нынешние рабочие функции уходящей «суперзвезды» недостаточно тесно пересекаются с обязанностями того, кто ее заменит.

Тут я вынужден сделать паузу и предупредить, что создание информационного ресурса по передаче знаний – задача чрезвычайно сложная. Я много раз видел, как, несмотря на благие намерения всех сторон, информационный пакет, созданный уходящей «суперзвездой», оказывался абсолютно неоптимальным, если только менеджер не делал все от него зависящее, чтобы обеспечить иной результат. Как только вы узнаете, что «суперзвезда» уходит, вам надо использовать все свои личные встречи с ней для того, чтобы постоянно фокусировать ее внимание на процессе передачи знаний. Преподнесите это как последнюю великую миссию «суперзвезды» – миссию по созданию «Стандартных операционных процедур имени Суперзвезды с ее комментариями». На регулярных встречах с этим сотрудником просматривайте все рабочие документы по передаче знаний. Отслеживайте каждый этап. Просматривайте каждый набор составленных ею пошаговых инструкций, чтобы убедиться, что они написаны четко и ясно и ничего не упущено. При необходимости попросите ее поработать над вторым и третьим вариантом. Если вы видите в этом нужду, обсудите с уходящей «суперзвездой» каждый нюанс каждого пакета операционных процедур, обеспечив тем самым нужный уровень детализации.

При этом непременно постарайтесь сделать все, чтобы ваша «суперзвезда» уходила от вас на наилучших условиях и с легким сердцем, это нужно не только ради того, чтобы максимально эффективно использовать долгое расставание с ней. Среди других веских причин стоит назвать, например, тот факт, что этот человек, скорее всего, будет ценным игроком в любой другой организации и на протяжении всей дальнейшей карьеры. Если он стал «суперзвездой» у вас, почему бы ему не стать ею и на другом месте работы? И почему бы вам не постараться расстаться с ним добрыми друзьями? Кто знает, может, в своей дальнейшей карьере он станет вашим лучшим клиентом? Или отличным поставщиком? А может, в один прекрасный день вернется к вам и опять будет вашим ценным сотрудником, да еще и принесет с собой весь опыт и знания, приобретенные в процессе работы в другом месте?

Несколько лет назад я весьма решительно пропагандировал эту идею на встрече с руководством одной из лучших в мире аудиторско-консалтинговых фирм. Меня попросили помочь подготовиться к совещанию старших партнеров по проблемам долгосрочного стратегического планирования. Больше всего моих клиентов интересовало, как им остановить волну увольнений лучших сотрудников. Я посоветовал следующее: «Позвольте этим людям работать, где они хотят, когда хотят и как хотят. Только постоянно ведите с ними переговоры, обсуждая важные рыночные условия. Покупайте результаты их труда на краткосрочной основе на любых условиях, устраивающих обе стороны. При найме сотрудников не ставьте себя в жесткие рамки».

В ответ на это меня заверили, что руководство и так предлагает работникам альтернативные пути карьерного роста, а я призвал их думать именно о лучших из лучших. «Эти сотрудники больше всех стремятся к максимальной свободе действий и достойному вознаграждению за свои заслуги, но они же также имеют и самую сильную позицию на переговорах. Если вы предлагаете устаревший быстрый или слишком медленный путь, для амбициозных, нацеленных на успех людей это не вариант. Они постараются сами найти более короткий и быстрый путь к своей цели. Если вы не даете им этого здесь, они найдут это в другом месте».

Тут один из партнеров, присутствовавших на совещании, сказал: «Ну и черт с ними!» Он был искренне возмущен и оскорблен. Затем участники затеяли довольно бурное обсуждение, и один из них громко заявил: «А ведь этот парень [имеется в виду ваш покорный слуга] прав. Лучшие сотрудники действительно занимают на переговорах сильную позицию. Мы, конечно, можем позволить себе некоторую текучку кадров, но нам непременно нужно замедлить ее темпы. И главное, нам нужно сосредоточить внимание на наших “суперзвездах”. Но знаете что? Мы не станем уступать требованиям лучших из рядовых сотрудников. Самые ценные люди в компании – это самые профессиональные и опытные. Это мы с вами. И если уж переходить на такой уровень гибкости – работать где, когда и как хочешь, мы должны предложить эти условия старшим партнерам фирмы!»

В итоге на том совещании зародилась огромная, важнейшая инициатива, ознаменовавшая фундаментальные изменения, которые впоследствии были внедрены во многих компаниях, специализирующихся на предоставлении аудиторско-консалтинговых услуг. Типичный возраст выхода на пенсию самых преуспевающих партнеров крупных компаний данного типа довольно невысок, потому что эти специалисты занимаются очень сложной и утомительной работой. Так вот, вместо того чтобы отпускать самых ценных сотрудников на пенсию такими молодыми, фирма, о которой я рассказываю, заняла совсем другую позицию. Она предложила им реструктуризировать свою работу любым удобным для них способом. Теперь многие самые квалифицированные, самые опытные партнеры не уходили, они могли оставаться и продолжать работать сколько угодно на выгодных для них условиях. Их можно было привлекать к работе, когда они были нужны, они могли заниматься особо сложными проектами и заданиями и предоставлять свои услуги, каждый раз обсуждая с компанией конкретные условия сотрудничества.

Однажды я выступал в Форте Ливенворт перед группой генералов армии США, речь шла о передовом опыте в области удержания «суперзвезд». Я рассказывал им, что многие современные бизнес-лидеры настолько обеспокоены проблемой оттока кадров и так сосредоточены на том, чтобы не лишиться инвестиций в персонал, что готовы пойти практически на все и стараются удерживать людей даже весьма нетрадиционными способами. Судя по всему, я не учел специфики аудитории, потому что после выступления один из генералов сказал мне: «Сынок, если наши люди уходят работать на конкурентов, мы их просто расстреливаем».

В тот день я узнал кое-что очень ценное. Я обнаружил, что генералы отлично понимают важность вложений в подготовку персонала, не хуже других работодателей. Но в армии США давно используется весьма эффективный метод, позволяющий продолжать получать отдачу на эти инвестиции еще очень долго после того, как заканчивается срок службы солдата. Военные называют этот метод «созданием резерва». Так почему бы бизнесу не позаимствовать кадровую стратегию победоносной войны за таланты у одних из величайших вооруженных сил в мировой истории? Создайте свою резервную армию. Конечно, у вас нет законодательного права, позволяющего заставить бывшего ценного сотрудника вернуться на службу, но вы сможете при необходимости обратиться к нему за помощью, при условии, конечно, что расставание было добрым. И по возможности он наверняка вернется и поможет вам, пусть даже в одном проекте или задании. А может, и опять устроится к вам на работу.

Если вы не теряете связи со своими ценнейшими сотрудниками, они могут при случае послужить основой для стратегии быстрого найма или для гибкой кадровой стратегии. Вы уже обучили этих людей. Им уже известно, как ведутся дела в организации. Они знают вас, и многих ваших коллег, и, вполне вероятно, многих партнеров, поставщиков и клиентов. А в чьих навыках и эффективности можно быть уверенным больше, чем в профессионализме и умениях тех, кто уже работал с вами и проявил себя с лучшей стороны? Возможно, после их возвращения вам придется заполнить некоторые пробелы в их профессиональном развитии, однако, как правило, сделать это удается легко и довольно быстро.

Вполне вероятно, за то время, пока они были не с вами, эти люди поняли, что на другой стороне улицы трава вовсе не зеленее. Иногда человек довольно быстро осознает, что ему опять хотелось бы работать под вашим началом в штате вашей команды. И если вы мудрый менеджер, то непременно сделаете так, чтобы поток людей, вливающийся обратно в вашу основную группу, делал это так же легко и свободно, как вы позволяете ему вытекать.

Задача менеджера № 20:

Когда надо перевести «суперзвезду» на следующий уровень, чтобы воспитать нового лидера

Менеджеры постоянно спрашивают меня о «суперзвездах», которых они изо всех сил стараются перевести «на следующий уровень», что бы это ни значило в каждом конкретном случае. С одной стороны, менеджер сталкивается тут с трудной внутренней дилеммой: если мне удастся перевести эту «суперзвезду» на следующий уровень, я могу ее потерять. И действительно, переход на новую ступень карьерной лестницы может означать, что этот человек больше не будет перед вами отчитываться, либо сразу же, либо в ближайшем будущем, или что «звездный» сотрудник возьмет на себя новую роль, оставив пробелы в прежней. Иными словами, вы знаете, что «суперзвезда» готова идти вверх, но сами не хотите от нее отказаться.

Иногда проблема заключается в том, чтобы убедить «суперзвезду», что пришло время принять новый вызов. Бывает, сотруднику настолько хорошо в нынешней роли, что новая означает для него выход из зоны комфорта. Возможно, что «суперзвезда» не слишком жаждет возглавлять команду тех, с кем сейчас работает на равных. Может быть, ей не хочется переходить в другую группу или менять место работы, даже если это означает повышение по службе и расширение полномочий. Иногда этот сотрудник просто не уверен, что готов к следующему уровню. А может, он и правда не совсем готов.

Когда встает вопрос о переводе «суперзвезды» на очередной уровень, менеджеры часто начинают задумываться о таком явлении, как трансформационное лидерство[8]. Существует ли оно вообще? И в чем его суть?

Конечно, некоторые лидеры – одни великие, другие нет – чрезвычайно сильно влияют на людей и группы, работающие под их началом, качественно меняя их. Я лично отношусь к трансформационному лидерству менее романтически, чем большинство моих коллег: мне трудно представить себе типичного харизматического руководителя, вдохновляющего сотрудников на некое глубокое, сверхъестественное усердие и энтузиазм. Так бывает, но довольно редко.

Истинное трансформационное лидерство возникает почти всегда, если лидер не жалеет времени на то, чтобы на протяжении длительного периода работать над созданием атмосферы доверия с помощью регулярного и высококачественного общения с каждым своим последователем. Конечно, не любая личная беседа с подчиненным качественно его изменит. Но я бы сказал, что без регулярного, постоянного, содержательного индивидуального диалога взаимоотношения лидера с людьми только в крайне редких случаях приводят к реальным и заметным переменам. Прежде всего вам надо позаботиться о самых обычных трансформируемых аспектах отношений. Помните, что люди работают в первую очередь потому, что им надо добывать средства к существованию для себя и своих семей. Второй аспект – миссия организации и способность сотрудников вносить вклад в ее выполнение. Прежде чем рассчитывать на какой-либо эффект, обратите внимание на эти два момента, убедитесь, что трансформационные взаимоотношения отлажены и функционируют честно и гладко.

Таким образом, если в вашей команде есть «суперзвезда», вам надо вывести ее из зоны комфорта, помочь преобразовать свою роль и взять на себя ответственность лидера и, отталкиваясь от такого постоянного трансформирующего общения, начать подготовку к изменениям. Переведите взаимоотношения с этим ценным сотрудником на трансформационный уровень, сосредоточившись на его подготовке к дальнейшему росту и развитию.

Выполнить эту задачу бывает сложнее всего, когда речь идет о «суперзвезде» – технаре – человеке, который действительно отлично разбирается в технической стороне дела, а вам надо, чтобы он сделал шаг вперед и возглавил команду. Иногда, для того чтобы превосходный технический специалист взял на себя обязанности менеджера, потребуются весьма и весьма существенные преобразования. Как же помочь ему успешно перейти в новую роль?

Чаще всего бывает так: «суперзвезду», лучшего члена команды, заваливают работой все больше и больше. Со временем у него возникает потребность в помощниках. В результате ему дают в распоряжение людей, которыми он отныне управляет и которых контролирует, поначалу, как правило, неофициально. В конце концов «суперзвезда» становится менеджером, и его без труда обучают дополнительным навыкам ведения документации – неотъемлемой части его новых управленческих функций. Но вот как быть менеджером, такого сотрудника почти никогда не учат. Вместо этого «суперзвезде» приходится самостоятельно вырабатывать собственный управленческий стиль, мучиться, искать и бороться. В итоге человек вполне может прийти к выводу, что просто не способен руководить другими. На самом же деле он раз за разом оказывается в ситуациях, когда ему приходится исполнять обязанности, о которых он, по сути, ничего толком не знает. И он опускает руки. В итоге большая часть его карьеры проходит с мыслью: «Нет, я явно не рожден лидером. Я просто компьютерщик (бухгалтер, инженер, врач, повар, продолжите сами)».

Но вам требуется, чтобы «суперзвезда» возглавила команду. Этот человек работает лучше всех, вы ему доверяете, он гений своего дела. Кто сможет эффективнее управлять бухгалтерами, чем отличный бухгалтер? Или врачами, чем лучший врач? Поварами, чем превосходный повар?

В поиске новых лидеров в первую очередь сосредоточьте внимание на талантливых профессионалах-технарях, на «суперзвездах», которые лучше других выполняют профессиональные обязанности и действительно любят свою работу. Эти люди уже наглядно продемонстрировали приверженность и организации, и делу своей жизни. А это важнейший критерий при определении претендентов на лидерские роли.

Что больше всего нужно менеджеру-новичку? Как мы уже говорили, он остро нуждается в поддержке и направлении при изучении основополагающих принципов управления и применении их на практике. Убедитесь, что новоиспеченный лидер полностью готов взять на себя дополнительные обязанности и полномочия. Научите его работать с людьми, а затем поддерживайте и направляйте в этой новой роли во время каждой личной беседы, на каждом этапе этого пути.

• Регулярно напоминайте новому лидеру, что его нынешняя роль предполагает реальную власть, хотя, конечно, не дает ему права вести себя как болван. Это огромная ответственность, к которой надо отнестись очень серьезно.

• Вместе обсудите и определите, в чем именно заключаются его новые обязанности и полномочия.

• Объясните, что менеджмент подразумевает нечто большее, чем дополнительная бумажная работа. Вы должны в деталях объяснить менеджеру-новичку, что значит «управлять людьми».

• Разработайте стандартные операционные процедуры для руководства персоналом и обучайте им всех новых менеджеров. Сосредоточьтесь на основополагающих принципах, в частности на том, что они должны четко сформулировать, чего ожидают от каждого подчиненного, а затем регулярно отслеживать их эффективность и обязательно письменно фиксировать это и обеспечивать подотчетность сотрудников.

• Если вы официально предоставляете новому лидеру соответствующие полномочия, каким бы маленьким ни был его проект и на какой незначительный срок он ни назначался бы руководителем, объявите об этом всей команде. Четко опишите его новые права и обязанности и расскажите людям о стандартных операционных процедурах управления, которым обязан следовать новый лидер согласно вашим требованиям.

• Ежедневно или хотя бы через день проверяйте, как идут дела у нового лидера. Регулярно анализируйте его успехи в деле применения стандартных операционных процедур управления персоналом. Спрашивайте его о проблемах, с которыми он наверняка столкнется на своем пути.

• Возможно, поначалу вы решите присутствовать на собраниях команды новоиспеченного руководителя и при его личных беседах с подчиненными, чтобы помочь ему развить управленческие навыки и приобрести большую уверенность в себе. Делайте все от вас зависящее, чтобы укрепить его авторитет в глазах команды в целом и в отношениях с каждым ее членом. Убедитесь также, что используете любую возможность, помогая лидеру-новичку отточить и развить его методы управления.

• Обращайте внимание на каждый этап его пути и постоянно оценивайте нового лидера в непривычной для него роли. Во время регулярных личных встреч с ним начните фокусироваться на том, как он справляется именно с управленческими задачами. Задавайте наводящие вопросы о каждом сотруднике, работающем под началом этого менеджера: «Когда вы в последний раз беседовали с сотрудником № 1? Какова была ваша цель? О чем вы говорили? Над чем сейчас работает сотрудник № 2? Что сделал подчиненный № 3 на прошлой неделе? Какие инструкции вы дали сотруднику № 4? Каковы сегодняшние цели и сроки их достижения подчиненного № 5? Какие пометки вы сделали на этих встречах в своем блокноте руководителя? Можно на них взглянуть?» Если вы хотите, чтобы, управляя тем или иным подчиненным, новый менеджер сосредоточился на чем-то конкретном, четко сформулируйте свои ожидания. Если вы хотите, чтобы он донес до людей конкретную идею или сообщение, скажите ему об этом, лучше несколько раз. Сформулируйте идею письменно. Можно изготовить специальные карточки, которые менеджер раздаст сотрудникам. Обсудите все в деталях. Проведите ролевую игру.

• Конечно, вам надо продолжать постоянно обсуждать с новым лидером и его неуправленческие (узкопрофессиональные) обязанности, но помните: первейшая функция каждого руководителя – менеджмент. Следовательно, это должно быть приоритетом номер один в деле управления всеми менеджерами, работающими под вашим началом.

В результате таких настойчивых и активных усилий, направленных на превращение рядового сотрудника в менеджера, и постоянной оценки успехов нового лидера вы непременно окажете преобразующее влияние на его развитие и поможете ему закрепиться в этой роли.

Я часто в шутку говорю руководителям, управляющим «суперзвездами»: «Будьте очень внимательны к такому сотруднику. Возможно, когда-нибудь он станет вашим боссом». Впрочем, такое и правда случается намного чаще, чем вы, возможно, думаете. Управляя «суперзвездой», помните, что с этим человеком стоит водить знакомство как можно дольше. И старайтесь быть таким менеджером, с которым «суперзвезда» и сама не захочет потерять контакт.

«Но как мне соответствовать стандартам и отвечать требованиям, если они постоянно меняются?»

«Мы не располагаем достаточными ресурсами [инструментами, информацией, людьми, деньгами, материалами, пространством, временем], чтобы выполнять работу на максимально высоком уровне».

«Я не могу выполнить одно задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса или мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».

Это лишь немногие из мириад жалоб, которые менеджеры ежедневно слышат от своих подчиненных. Надо признать, в доброй половине случаев вы, начальник, имеете над многими этими вещами не больше контроля, чем члены вашей команды. Не говоря уже о том, что вам, скорее всего, приходится преодолевать огромное множество логистических препятствий, сложность которых зависит от того, сколько людей работают под вашим началом, где и когда они трудятся и насколько хорошо вы понимаете друг друга. Менеджеры часто говорят:

«Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести постоянный структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?»

«Некоторые из моих сотрудников – выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?»

Если вы похожи на большинство менеджеров, то наверняка уже не раз пытались таким образом «обработать» других руководителей своего уровня и выше, в том числе своего непосредственного начальника, а может, даже его босса. Вы постоянно стараетесь получить окончательные планы прежде, чем ваша команда всерьез возьмется за дело, а также не допускать изменений уже полученных заданий или, по крайней мере, сводить их к минимуму. Вы вечно выбиваете для своей команды как можно больше ресурсов. Вы регулярно общаетесь по телефону с людьми из других подразделений и компаний, чтобы заручиться их поддержкой и подготовиться к сотрудничеству с этими потенциальными сложными партнерами. И при этом непрерывно чувствуете, что практически ничего не можете сделать, чтобы повлиять на силы и факторы, лежащие вне зоны вашего контроля.

• Изменения – это константа, постоянные изменения – новая константа современного бизнеса.

• Конкуренция за ограниченные ресурсы – константа, постоянно ограниченные ресурсы – новая константа.

• Взаимозависимость – константа и все большая неизбежность современного сложного мира.

• Технологии продолжают расширять все потенциальные границы и параметры управленческих отношений, делая дистанционное руководство все более распространенным явлением.

• Глобализация и многообразие ведут к увеличению числа ситуаций, в которых менеджер управляет сотрудниками из разных культур, говорящими на разных языках.

Как бы вы ни старались, все эти внешние факторы уже никогда никуда не денутся. Следовательно, вам нужно научиться преодолевать или обходить эти препятствия и помогать подчиненным делать то же самое. Однако, если вы позволите себе увязнуть в таком поединке, стараясь устранить эти безжалостные силы или избежать их влияния, это отвлечет вас от единственного аспекта управления, который вы действительно можете контролировать. Конечно же, я говорю о личном общении менеджера с подчиненными. Увы, чем больше вы пытаетесь устранить или избежать влияния сил, лежащих вне зоны вашего контроля, тем меньше у вас остается времени на людей, которыми вы управляете. На этом запутанном минном поле большинство сотрудников гораздо больше, а не меньше нуждаются в руководящем участии, поддержке и наставничестве. А между тем, чем сложнее это минное поле, тем чаще менеджеры склонны, игнорируя потребности своих подчиненных, тратить время на переговоры с внешними игроками по поводу упомянутых выше факторов, на которые они вообще не могут повлиять.

Для менеджера, под началом которого работает один, два или три человека, это не слишком большая проблема, особенно если команда большую часть времени трудится в непосредственной близости к начальству. Но что, если у вас четыре, пять, шесть, шестнадцать или шестьдесят подчиненных? А если ваши люди иногда или постоянно работают в других местах или по отличному от вашего рабочему графику? А некоторые из них ни слова не говорят на вашем языке или с детства привыкли к совершенно иной культуре? И при всем этом вам, по всей вероятности, приходится иметь дело с такими капризными факторами, как постоянные изменения, ограниченность ресурсов и взаимозависимость рабочей силы.

Я очень надеюсь, что вам повезло и ваша ситуация все же не так сложна и трудно контролируема, как та, о которой я сейчас расскажу.

Речь пойдет об одном старшем менеджере по производству (я буду называть его Шкипером), который управлял командой инженеров и техников, специализирующейся на сборке очень сложных навигационных систем для транспорта, преимущественно для военных кораблей. Однажды команда получила большой заказ, который требовал согласования с органами национальной безопасности, потому что был военным.

Шкипер рассказывает: «На протяжении двух лет процесс утверждения то начинается, то затухает, и это создает страшный хаос в моей команде… Каждый раз, когда нам дают зеленый свет, мы, засучив рукава, беремся за дело. А потом нам говорят, что зеленый свет на самом деле был всего лишь желтым. Я изо всех сил пытаюсь нивелировать эту неопределенность и защитить от нее свою команду».

Тут следует добавить, что команда инженеров и техников, которой руководил Шкипер, работала в двух разных местах. «Наши производственные мощности расположены всего в нескольких милях друг от друга, но, конечно же, мне было бы намного легче, если бы люди были сосредоточены в одном месте», – говорит он.

В конце концов проект все же получил одобрение правительства, необходимое для продолжения работ, но при одном условии: надо было заменить один из компонентов системы альтернативным, «менее секретным». Это изменение, в свою очередь, привело к тому, что заказчик (правительство одной восточноазиатской страны) потребовал, чтобы исполнители закупали альтернативный компонент у конкретного местного (восточноазиатского) поставщика.

В довершение всего из-за языкового барьера возникла потребность в переводчике. В итоге альтернативные компоненты были поставлены с существенной задержкой. А когда партия наконец пришла, оказалось, что компоненты не совсем подходят и, чтобы их использовать, команде Шкипера нужно их модифицировать.

Шкипер рассказывал: «Производственный менеджер заказчика через переводчика твердит мне: “Да, да, да”. А когда разговаривает с ребятами из моей команды, они слышат только: “Нет, нет, нет”. Тогда я звоню ему опять, и он вновь говорит: “Да, да, да”. А моим ребятам опять: “Нет, нет, нет”».

Что вообще происходило?

Шкипер объясняет: «В конце концов один из моих коллег, некоторое время проживший в стране заказчика, объяснил мне: “Понимаешь, ты начальник. А это в высшей степени иерархическое общество, там очень уважают вышестоящих. Восточноазиатский менеджер просто старается быть с тобой вежливым и любезным. В его культуре неправильно говорить тебе “нет” просто потому, что ты старше его по должности. Поэтому он звонит твоим ребятам, равным ему по положению, и говорит им: “Я сказал вашему боссу «да», но на самом деле ответ «нет»”». Со временем менеджеры наконец обсудили все в деталях и нашли решение проблемы.

Но продолжалось все это несколько лет. Чему же этот опыт научил Шкипера? Он говорит:

Теперь я понимаю, что потратил массу времени на борьбу с ветряными мельницами, с тем, что было мне абсолютно неподконтрольно. А по ходу дела я игнорировал тот аспект, на который действительно мог серьезно влиять, то есть слабо информировал свою команду и недостаточно привлекал ее к участию в решении проблем. Большинство моих инженеров и техников неоднократно говорили мне, что им по плечу любые перемены и преграды. Им просто очень не нравилось вечно оставаться в неведении. Но, вместо того чтобы помочь людям почувствовать себя защищенным и информированными, я был вечно недоступен, отвлекался на другие дела, а они так и оставались «в темноте». Когда же я вернулся к регулярным личным беседам с членами команды, ситуация резко улучшилась. Теперь люди знали всё, что и я, и это ставило их в намного более выгодные позиции для активного участия в обычном планировании и планировании на случай непредвиденных ситуаций. С тех пор на встречах с каждым подчиненным я, словно мантру, твержу: «Сосредоточься на том, что можешь контролировать».

И наши исследования не раз подтверждали правоту этого вывода. Предлагаю вам пару советов относительно того, как себя вести, сталкиваясь с внешними факторами, выходящими за рамки вашего контроля.

• Сосредоточьтесь на том, что вы способны контролировать. Вместо того чтобы биться головой о стену, выясните, что вы действительно можете сделать для изменения ситуации, и сделайте это.

• Каждый руководитель, конечно же, старается делать все возможное, чтобы защитить и оградить подчиненных от капризов неопределенности: изменений, ограниченности ресурсов, взаимозависимости, логистических проблем, различий в языке и культуре. Но старайтесь не заходить в этой борьбе слишком далеко, поскольку это непременно приведет к тому, что вы как менеджер станете недоступным для членов своей команды и будете заниматься другими делами, оставляя людей томиться в неведении. Никогда не забывайте о регулярных личных беседах с подчиненными. Именно в этой области вы многое можете контролировать. И чем сложнее ситуация, тем важнее четкость коммуникаций в команде.

Используйте регулярное общение с глазу на глаз, для того чтобы работающие под вашим началом люди всегда, на каждом этапе пути, были прежде всего сосредоточены на вещах, входящих в зону их контроля.

Задача менеджера № 21:

Когда приходится управлять в условиях постоянных изменений и неопределенности

Как я могу соответствовать стандартам и выполнять требования, если они постоянно меняются? Ваши подчиненные наверняка задавали вам этот вопрос, и вы, скорее всего, считаете, что у них есть для этого все основания. Так как же быть?

Несмотря на то что в изменениях нет ничего нового, каждому ясно, что сегодня их темпы и масштабы значительно больше, чем было прежде. В наши дни практически любой человек может рассказать о своем опыте столкновения на рабочем месте с радикальными изменениями и неопределенностью, обусловленными микро– и макрофакторами (либо и тем и другим сразу): изменением климата, стихийными бедствиями, глобализацией, техническим прогрессом, новыми законами, экономической, культурной, политической ситуациями, неожиданными тенденциями, нововведениями, погодными условиями, настроениями, мнениями, потребностями, желаниями и многим другим.

Каждый день люди рассказывают мне о прессинге, который испытывают из-за необходимости постоянно адаптироваться к изменениям на рабочем месте: обучаться новым навыкам, приобретать новые знания и опыт; выполнять новые задачи и обязанности, по-новому подходить к старым задачам и обязанностям, работать с новым оборудованием, новыми менеджерами, коллегами, клиентами, новыми правилами, принципами и параметрами, новыми стандартами и требованиями. И, как правило, труднее всего им справляться не со всеми этими изменениями как таковыми, а с неизменно сопровождающей их неопределенностью – иначе говоря, оставаться в неведении, «в темноте», как команда Шкипера.

Ваша задача, задача менеджера, – вывести подчиненных из темноты, освещать им путь, каждый его этап, хотя бы всего на пару шагов вперед. И чем быстрее меняется ситуация вокруг вас, тем чаще следует общаться с членами своей команды. И чем радикальнее все меняется, тем интенсивнее нужно это делать. Более того, в условиях непрерывных изменений необходимо постоянно поддерживать коммуникации всех типов: сверху вниз, снизу вверх и в стороны. Вам нужно наладить постоянный контакт с источниками достоверной информации с помощью непрерывного диалога со своим боссом, подчиненными и коллегами. В среде постоянных изменений все линии коммуникаций должны всегда оставаться открытыми.

Как же часто менеджер должен встречаться со своими людьми, чтобы обеспечить должный уровень их информированности? Это зависит от темпов изменений. Каждый день? Дважды в день? Вам необходимо постоянно проводить рекогносцировку и по ходу дела сообщать членам своей команды: «Вот что изменилось за это время. Вот что осталось прежним. Вот что это означает для вас в настоящий момент. Вот что это может означать для вас в обозримом будущем. Есть вопросы?»

Сегодня об управлении изменениями – об их внедрении в системы, рабочие методики и профессиональные знания – написано очень много, намного больше, чем о том, как управлять персоналом в среде непрекращающихся перемен, больших и малых, которые никто не силах остановить, как ни старайся. За долгие годы работы я познакомился с множеством людей, которых я называю мастерами изменений: с руководителями и менеджерами с заслуженной репутацией лидеров, способных успешно вести своих подчиненных по минным полям постоянных перемен, иногда по минным полям в буквальном смысле.

Именно от этих лидеров я узнал то, что назвал тремя столпами управления персоналом в условиях непрерывных изменений.

1. Постоянно напоминайте людям о том, что никогда не меняется (константы).

2. Регулярно привлекайте подчиненных к составлению планов на случай непредвиденных ситуаций. Что, скорее всего, изменится? Что именно мы будем делать, если это произойдет? На практике учите людей, используя сценарии часто повторяющихся ситуаций. Что, если то или другое событие произойдет опять? Что именно мы будем делать в этом случае?

3. При фактическом возникновении непредвиденных ситуаций адаптируйтесь и импровизируйте. А что еще остается?

Каковы ваши константы? Что, как вы знаете наверняка, не изменится в ближайшее время? В каждой организации и каждой команде это будет что-то свое. Есть ли у вас нормы, которые могут послужить правилами мотивации подчиненных? Стандартные операционные процедуры? В современной постоянно меняющейся среде одна из величайших услуг, которые вы можете оказать членам своей команды, – это регулярно напоминать им о том немногом, что не изменится в ближайшее время или вообще никогда.

Если вам известно, что именно не будет меняться, считайте, что вы знаете очень многое. Конечно, труднее всего справляться с изменениями, которые происходят без предупреждения. Непредвиденные перемены заставляют нас адаптироваться и импровизировать. Но сколько из них мы могли бы спрогнозировать? Именно в этом состоит цель планирования действий в чрезвычайных ситуациях: это попытка предсказать все возможные сценарии развития событий, которые могут случиться или нет, и подготовиться к ним заранее. Так что, если вы управляете в условиях повышенной неопределенности или интенсивных изменений, сделайте развитие навыков в области ситуационного планирования неотъемлемой частью регулярного личного общения с подчиненными. Обсуждайте любые предстоящие изменения, о которых известно одному из участников беседы. Безусловно, тут требуется специальная подготовка. Во время мозгового штурма обсудите факторы риска, связанные с грядущими переменами. Определите, какие именно силы приведут к этим событиям, которые, очевидно, повлияют на вас в краткосрочной перспективе. Обсудите таким образом все изменения, которые могут произойти в обозримом будущем. Определите наиболее вероятные варианты развития событий и начните совместно работать над составлением поэтапных планов для этих сценариев.

• Если случится А, вы делаете 1, 2, 3, 4, 5.

• Если случится Б, вы делаете 6, 7, 8, 9.

• Если случится В, вы делаете 10, 11, 12, 13.

В первую очередь фокусируйтесь на регулярно и часто повторяющихся сценариях. Вот это событие случается довольно часто. Как мы должны поступить, если оно произойдет снова? Используйте все накопленные группой знания о таких сценариях, чтобы люди могли практиковаться в работе с ними, особенно если руководите командой, члены которой тесно сотрудничают друг с другом. Относитесь к этому как к аналогу спортивных тренировок. Представьте себе, будто вы, скажем, хоккейная команда. Соберитесь на тренировку. Пусть ваши игроки практикуются в жесткой игре по разным сценариям, вплоть до силовой борьбы.

Один из моих любимых «мастеров изменений» – очень опытный менеджер (я буду называть его Спортсмен) сетевого ресторана, который весьма удачно расположен на съезде с чрезвычайно оживленной автомагистрали. С первых дней работы в этом заведении Спортсмен научился, как он сам выразился, «уважать прибытие туристического автобуса». Он рассказал мне: «Сейчас в ресторане практически пусто, а уже через минуту за столы рассаживаются восемьдесят человек, желающие как можно быстрее поесть и ехать дальше». Для ресторанного бизнеса это, по сути, эквивалент театра военных действий. Спортсмен признаётся: «Поначалу царил полный хаос. Зал не вмещал всех желающих. Мы не успевали обслужить и половины клиентов. Путали заказы. А потом автобусы перестали останавливаться. Водители ездили по этому маршруту регулярно, но люди уже не хотели у нас обедать, потому что знали, что мы не в состоянии нормально обслужить туристов.

Когда я прикинул, сколько бы мы зарабатывали с одного туристического автобуса, если бы хорошо справлялись со своей работой, сумма получилась весьма внушительная. И я решил, что мы должны сделать все, чтобы научиться одновременно и качественно обслуживать группу из восьмидесяти человек. Мы продумали все возможные сценарии, и мои ребята тренировались в их реализации как самая настоящая хоккейная команда». И это сработало. Подчиненные Спортсмена начали работать так хорошо, что ресторан скоро прославился среди водителей туристических автобусов, которые стали включать его в свои маршруты, а некоторые даже делали предварительный заказ, предупреждая: «Будем с трех до четырех вечера». В тот год ресторан показал самые высокие темпы роста во всей сети, а разработанный командой набор сценариев был введен в качестве стандартной операционной процедуры в рамках всей сети; теперь эта процедура использовалась в любом ресторане в случае внезапного прибытия в заведение большой туристической группы.

Вам тоже следует задать себе вопрос: а есть ли у вас набор сценариев, помогающий подчиненным добиться высокого уровня мастерства в том, что, скорее всего, в ближайшее время или никогда не изменится? Какие-то нормы, правила, процедуры? Наилучшие реакции на регулярно повторяющиеся сценарии? Имеют ли люди возможность вместе практиковаться в действиях в разных ситуациях? Отрабатывают ли наиболее эффективные шаблоны?

Лучший способ подготовить сотрудников правильно реагировать на непредвиденные ситуации – обучить их передовым методикам и предоставить им шанс шаг за шагом практиковаться в реализации самых разных сценариев, совместно продуманных заранее. Со временем список этих ситуаций будет расширяться, опять же вашими совместными усилиями. Сотрудники, которых активно привлекают к ситуационному планированию и выработке возможных сценариев и которые постоянно практикуются в их реализации, довольно скоро создают постоянно расширяющийся репертуар готовых реакций. Вы учите их не просто отвечать на изменения, а делать это правильно и эффективно.

Как уже говорилось, постоянные изменения – новая константа современности. Их придумали не мы с вами. При изменении обстоятельств требования, как правило, тоже меняются. И это лишь очередная причина, по которой менеджеру стоит регулярно контактировать с каждым подчиненным и постоянно обеспечивать своих сотрудников поддержкой, советами и указаниями, задавая вопросы:

• Что в вашей работе никогда не меняется? Каковы ее константы?

• Что может измениться в ближайшее время? Какими способами мы можем к этому подготовиться?

• Какие изменения происходят прямо сейчас?

• Что в настоящее время остается неизменным?

• Что это означает для вас сегодня, завтра, на этой неделе, в следующем месяце?

Задача менеджера № 22:

Когда приходится управлять в условиях ограниченности ресурсов

«У нас недостаточно ресурсов [инструментов, информации, людей, денег, материалов, места, времени], чтобы выполнить работу на максимально высоком уровне», – говорят некоторые из ваших подчиненных, и вы нередко думаете, что они, безусловно, правы. Что же можно сделать в этих обстоятельствах?

Разумеется, выполнение любого задания, проекта, обязанности требует целого ряда ресурсов, и, когда эти средства ограничены, конкуренция за них, как внутренняя, так и внешняя, очень велика. На современном рабочем месте от человека ожидают большей результативности при меньших затратах: «Мы поднимаем планку вашей эффективности, но урезаем бюджет». К сожалению, иногда экономия становится уж слишком экономной. Без всех необходимых ресурсов подчиненным крайне трудно выполнить работу на должном уровне. А иногда средств явно недостаточно, но и ваши подчиненные, и вы понимаете это слишком поздно. И этому нет оправдания.

Каждый раз, назначая человека работать над новым проектом, давая ему новое задание или делая за что-то ответственным, вы обязаны спросить себя: имеет ли этот сотрудник доступ к необходимым для выполнения порученной работы средствам? Сделайте планирование ресурсов неотъемлемой частью вашего постоянного личного общения с каждым подчиненным.

Обучите людей искусству инвентаризации своих потребностей в средствах. Спросите их: «Как вы считаете, какие основные ресурсы вам необходимы, чтобы выполнить этот проект или задание?» Эту нехитрую привычку совсем несложно сделать неотъемлемым компонентом бесед с подчиненными. Вам нужно регулярно обсуждать с сотрудниками ресурсы, в которых они нуждаются или которые хотели бы иметь, а также то, на какие средства они фактически могут рассчитывать. Люди нуждаются в руководящем участии и направлении, а порой в помощи или прямом вмешательстве.

Наши исследования показали, что практически все потенциальные ресурсы, которые могут потребоваться сотруднику, укладываются в не слишком длинный список.

• Рабочее пространство.

• Снабжение.

• Материалы.

• Оборудование.

• Транспортировка.

• Информация.

• Производственный процесс.

• Техническое обслуживание.

• Персонал.

• Талант.

• Тренинги.

• Коммуникации.

• Сотрудничество.

Вы можете использовать этот список в качестве вспомогательного инструмента при подготовке к обсуждению и планированию потребностей подчиненных в ресурсах. Если он вам не вполне подходит, не пожалейте времени на то, чтобы обдумать, в каких средствах нуждаются ваши сотрудники для выполнения их задач, и составьте собственный перечень, которым будете пользоваться во время регулярных диалогов с коллективом.

Впрочем, какой бы список вы не использовали, составленный вами или приведенный выше, есть один ресурс, без которого не удается обойтись никому и никогда. Это время. Если вы хотите научить сотрудников самостоятельно составлять хорошие комплексные планы ресурсов для каждой порученной им задачи, задания или проекта, непременно научите их включать в эти планы достаточно времени между подачей заявки на каждый ресурс и ее выполнением. Иначе говоря, они должны учитывать период, необходимый для подготовки, получения и обработки каждой заявки на любые запрошенные средства. В современных условиях уметь создавать такую временную шкалу чрезвычайно важно, и в большинстве случаев это требует овладения искусством, которое я называю «исследованием цепочки поставок».

Одни ресурсы найти и получить проще, другие сложнее. После того как вы и ваш сотрудник определите, какие средства ему потребуются, нужно выяснить, доступны ли они, и если да, то где их взять, по какой цене и какой при этом использовать процесс. Можно позволить подчиненному провести такие исследования самостоятельно, а потом вместе с ним в деталях обсудить каждый аспект.

• Какие источники подскажут, есть ли в наличии нужный ему ресурс?

• С помощью какого процесса он сможет получить этот ресурс?

• Каким, скорее всего, будет время между подачей заявки на ресурс и ее выполнением?

• Что он должен делать, если столкнется с проблемами при получении ресурса?

• Если ему потребуются ресурсы, которые пока еще не закуплены, это нужно обсудить заранее. Если у команды есть свой бюджет и процедура закупки ресурсов и их приобретение входит в должностные обязанности подчиненного, специально обучите его этой операции.

Расскажите членам своей команды, как можно получить доступ к ресурсам в вашей организации. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для своих подчиненных в условиях ограниченности средств, – выработать у них привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и четко, включая в документ необходимые пункты.

• Что я заказываю.

• Преимущества: для кого, когда и в какой мере.

• Затраты: для кого, когда и сколько.

• График выполнения: конечные сроки и основные этапы, а также сколько времени потребуется и чье это будет время.

• План: все этапы на этом пути с указанием основных ориентиров и бюджета времени.

Если менеджер учит подчиненных формулировать свои потребности в ресурсах в такой простой и четкой форме, они, как правило, подают намного меньше заявок, составленных значительно более обоснованно, убедительно и профессионально. Каким бы простым ни был этот процесс, сам факт, что человек делает паузу и обдумывает заявку, чтобы подать ее в требуемом формате, заставляет большинство сотрудников относиться к этому занятию с большим вниманием. А по ходу дела вы учите их обдумывать все каждый раз, прежде чем что-либо попросить.

Если вам удастся научить подчиненных правильно составлять заявки на необходимые им ресурсы, члены вашей команды наверняка начнут получать заказанные средства быстрее других. Мы обнаружили, что, если менеджер использует такую методику, его сотрудники практически всегда получают больше ресурсов для работы и для всей команды в целом. При этом менеджеры и подчиненные выигрывают с финансовой точки зрения; группа получает больший доступ к дополнительным льготам и привилегиям; укрепляется вера в то, что нужные результаты будут достигнуты; люди получают новые задачи, обязанности и проекты, чаще выполняют специальные задания, расширяются возможности профессиональной подготовки; члены команды имеют больший доступ к лицам, принимающим решения. Объясняется все это прежде всего тем, что, обдумывая заявки, сотрудники точнее оценивают свои потребности, выделяют больше времени на составление запроса и более осознанно подходят к борьбе за дефицитные ресурсы. Такой серьезный подход заставляет их намного убедительнее формулировать свои просьбы.

А что же делать в случае, если подчиненный иногда или часто просто не может добыть ресурсы, необходимые ему для оптимальной работы? Позволить ему в отчаянии опустить руки и провозгласить: «Я ничего не могу с этим поделать»? Ни в коем случае. Если сотрудник не имеет доступа к нужным ресурсам, ваша обязанность – обучить его искусству обходного пути, или плану «Б».

Любой преуспевающий человек со значительным опытом работы, как правило, неплохо владеет этим искусством. В самых сложных случаях, не имея ресурсов, необходимых для выполнения задач, сотрудники просто вынуждены придумывать те или иные обходные пути. Однако без вашей поддержки, направления и руководящего участия это нередко равносильно попытке разбить бетонную стену – то есть сделать то, что, по сути, невозможно. Это все равно что, например, выкопать котлован вилкой. Кроме того, без вашей поддержки люди могут сбиться с нужного курса, что нередко приводит к весьма нежелательным последствиям. Ни одному менеджеру не нужно, чтобы его подчиненные, стараясь обходным путем получить необходимые ресурсы, делали что-то лишнее. И вы должны помочь им, начав детально обсуждать этот процесс. Если возможно, стоит делать это заблаговременно, на ранних стадиях планирования ресурсов, а затем продолжать обсуждение темы на каждом этапе пути. Помогая подчиненным с прогнозированием их потребностей в средствах и обсуждая, где и как они могут их получить, непременно говорите также о плане «Б». О том, что следует делать, если, несмотря на все усилия, доступ к ресурсам получить не удалось.

Этап первый – обратиться к альтернативному источнику или поставщику ресурса.

Этап второй – провести мозговой штурм для поиска возможных замен ресурса, с получением которого возникли трудности.

Этап третий – предложить инновацию, или способ выполнить задание без этого ресурса или с использованием разумной замены ресурса, который изначально казался необходимым. Если у вас нет средств для выполнения работы на должном уровне, возможно, придется найти способ сделать ее как-то иначе. И иногда новый способ оказывается лучше прежнего.

Этап четвертый – при отсутствии необходимого ресурса, альтернативного источника, замены или инновации остается одно – затратить на выполнение задания намного больше времени и сил, чем предполагалось первоначально. Не стоит недооценивать значение этого варианта, потому что зачастую это единственный доступный обходной путь. Трудитесь усерднее и выполните задание более трудозатратным способом! Если не можешь купить или построить автомобиль, иногда остается одно – бежать… или идти… или ползти. Если нет провизии, иногда приходится работать голодным.

Не совершайте огромную ошибку, бросая подчиненных на произвол судьбы и предоставляя им в одиночку исследовать способы получения средств, необходимых для нормальной работы. Чрезвычайно важно, чтобы вы регулярно привлекали сотрудников к планированию ресурсов и помогали им в этом, особенно если человек не смог получить нужные средства самостоятельно и ему нужно придумать обходной путь или план «Б». Вы как менеджер должны стать неотъемлемой частью процесса принятия решений на каждом этапе.

Задача для менеджера № 23:

Когда приходится управлять в условиях взаимозависимости

Задача менеджера № 24:

Когда приходится управлять в условиях логистических препятствий

Напомню еще раз очень распространенную дилемму менеджера, приведенную ранее в этой главе:

Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?

Если вы намерены регулярно общаться с каждым своим подчиненным, непременно подготовьте основные логистические детали этого процесса. Вы должны до мелочей продумать, с кем именно собираетесь встречаться, где, когда; как часто будут проводиться эти «сеансы» и как долго они будут продолжаться.

Даже в самых простых обстоятельствах для поддержания постоянного диалога с людьми нужны четкая организация, планирование и строгое, дисциплинированное выполнение намеченного. А многим ли из нас сегодня посчастливилось работать в таких условиях? Скорее всего, управляя своей командой, вы вынуждены преодолевать одно или даже несколько логистических препятствий. Вполне возможно также, что у вас под началом трудится довольно много людей или вы управляете персоналом, работающим удаленно или по отличному от вашего рабочему графику.

Когда кто-либо из менеджеров говорит: «У меня в подчинении слишком много людей, чтобы я регулярно общался с каждым», первым делом для проверки реального положения дел я спрашиваю: «У вас действительно в непосредственном подчинении тринадцать или тридцать сотрудников? Или же в вашем подразделении существует определенное управленческое звено, то есть некоторые сотрудники, по сути, сами менеджеры, бригадиры и неформальные лидеры внутренних групп и команд и, возможно, управляют другими?»

Если у вас есть такое управленческое звено, его необходимо использовать максимально эффективно. Заведите привычку каждый день разговаривать с этими руководителями групп и лидерами команд, фокусируясь на том, чтобы помочь им играть роль, которой вы от них ждете. Постоянно учите их руководить людьми и на каждом этапе этого пути управляйте тем, как они это делают. Вам же приходится упорно трудиться, чтобы быть сильным менеджером, пусть и они делают то же самое.

Если же управленческого звена в вашем подразделении пока нет, непременно создайте его. Не установлено точно, сколькими подчиненными может эффективно управлять менеджер, но предел, конечно же, есть. Если у вас в подчинении работает тридцать человек, вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Выращивайте и развивайте эффективных исполнителей в своем внутреннем круге, воспитывайте людей, разделяющих ваши приоритеты, они помогут вам сохранять фокус команды на тех целях, которые перед ними ставите вы. «Культивирование» новых лидеров даже на неофициальном уровне поможет вам серьезно расширить радиус вашего действия. Этих людей можно назначать менеджерами временных проектов, они могут замещать вас, когда вы заняты или отсутствуете. Но никогда не предоставляйте никому никаких управленческих полномочий, ни формальных, ни неформальных, если вы не готовы уделять этому лидеру особое внимание и лично и максимально внимательно руководить тем, как он управляет.

Сколько бы людей ни работало под вашим началом, вам придется ежедневно выбирать, как использовать время, предназначенное для управления ими. Сконцентрируйтесь на четырех-пяти подчиненных каждый день. Помните, что одни сотрудники требуют больше времени, чем другие. Не ограничивайтесь общением с лучшими или худшими. Регулярно беседуйте со всеми членами команды. Можно, скажем, каждый день общаться с одним из категории эффективнейших сотрудников, одним из тех, кто работает хуже всех, и одним из середняков. Таким образом, вы будете разговаривать с глазу на глаз с пятнадцатью подчиненными в неделю и со всеми тридцатью каждые две недели.

Что можно сказать об управлении сотрудниками, работающими по рабочему графику, отличному от вашего? Эти люди могут находиться на противоположной стороне земного шара, в совершенно другом часовом поясе. Впрочем, даже если вас разделяет совсем небольшое расстояние, график подчиненных может не совпадать с вашим. Что же делать в такой ситуации?

Эти сценарии чреваты теми же логистическими проблемами, какие возникают при управлении персоналом, работающим удаленно. Во всех этих случаях необходимо разработать четкий протокол эффективного регулярного личного общения с сотрудниками этого специфического типа (я буду называть их «удаленными») и строго придерживаться его.

• Сообщайте друг другу, когда вы оба будете на «центральной базе», например в головном офисе организации, чтобы заранее назначить встречу.

• Запланируйте периодические личные встречи на время, когда вам будет удобно посетить удаленного сотрудника или когда он сможет встретиться с вами в вашем офисе.

• Если в вашем распоряжении есть хотя бы простейший способ видеосвязи, подумайте о возможности периодического общения с применением этой технологии.

• Если личные встречи и видеосвязь невозможны, сделайте все от вас зависящее, чтобы максимально эффективно использовать обычный телефон и электронную почту. К сожалению, руководя удаленными сотрудниками, менеджеры очень часто скатываются к управлению типа «я с вами свяжусь, когда мне будет удобно» или «позвоните, когда что-нибудь понадобится». В результате коммуникации становятся все более дезорганизованными, неполными и случайными. И так продолжается до тех пор, пока что-то не начинает идти не так и не возникает необходимость «тушить пожар».

• Запланируйте регулярные телефонные беседы с каждым удаленным сотрудником и никогда не пропускайте эти сеансы связи.

• Заранее готовьтесь к беседам с удаленными сотрудниками и попросите их делать то же самое. Зачастую имеет смысл предложить им письменно перечислить основные моменты и ключевые проблемы, возникшие с момента вашего последнего общения, а также подготовить вопросы для обсуждения во время следующего диалога. Кроме того, хорошо, если удаленный сотрудник заранее отправит вам отчет о ходе выполняемых им на нынешний момент заданий, которые вы планируете обсудить во время следующего сеанса связи.

• Попросите удаленного сотрудника сразу после каждого телефонного разговора отправлять вам по электронной почте резюме согласованных во время общения пунктов: дальнейших действий, которых вы ожидаете от подчиненного; этапов, которые он будет проходить; а также даты и времени следующего запланированного сеанса связи. Попросите подчиненного заранее, накануне очередной виртуальной встречи, направлять вам для ознакомления всю документацию, касающуюся обсуждаемого этапа проекта.

Когда я рассказываю об этих передовых методиках на своих семинарах, почти всегда кто-нибудь из участников поднимает руку и говорит: «Знаете, мои ребята работают со мной на одном этаже, и мы все равно общаемся в основном по телефону и электронной почте». И это чистая правда. Как показало наше исследование, личная беседа менеджера с подчиненным, если она, конечно, возможна, намного предпочтительнее общения исключительно по телефону и электронной почте. Однако следует признать, что электронные коммуникации имеют одно неоспоримое преимущество: общаясь с сотрудниками таким образом, вы оставляете документальный след (бумажный или электронный). Сохраняйте письма, и у вас будут записи постоянного диалога с каждым подчиненным. Если переписка четко и тщательно организована, удаленный сотрудник всегда может распечатать ее и использовать в качестве контрольного списка или как основу для разработки рабочих планов, графиков, перечня необходимых дел и прочих инструментов, помогающих эффективнее организовать рабочую деятельность. А вы, со своей стороны, можете использовать переписку для постоянного наблюдения и документирования фактической эффективности этого сотрудника.

Задача менеджера № 25:

Когда приходится управлять в условиях языковых и культурных различий

Вот еще одна распространенная дилемма менеджера, о которой я упоминал в начале этой главы:

Некоторые из моих сотрудников – выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?

В условиях усиливающейся глобализации и культурного разнообразия рабочей силы современным менеджерам все чаще приходится контактировать с сотрудниками, которые привыкли к совершенно другим культурным нормам, не говоря уже о тех, кто говорит на другом языке. Нужно признать, это весьма сложно – общаться с человеком, который совсем не похож на вас, а вам необходимо обсудить с ним различные идеи и предположения, согласовать ориентиры и внедрить эффективные коммуникативные практики. Как же обеспечить регулярное и постоянное личное общение с подчиненными, если вы в буквальном смысле говорите с ними на разных языках?

Во многих организациях: международных корпорациях, армиях, разведывательных и дипломатических службах – преодоление культурных и языковых барьеров считается обязательным компонентом должностных обязанностей. Если вы пришли на работу в Корпус мира[9] или ЦРУ, прежде чем куда-либо послать, вас наверняка обяжут пройти интенсивный курс по языку и культуре той страны, в которую собираются отправить. И пока вы будете там находиться, в вашем распоряжении, если это, конечно, возможно, будут переводчики, гиды и проводники, а также инструменты для самостоятельного перевода. Вот и вы в своей компании, по сути, можете сделать то же самое.

• Пройдите интенсивный курс по языку и культуре страны, с гражданами которой сотрудничаете.

• Если возможно, воспользуйтесь услугами переводчика.

• Используйте инструменты для самостоятельного перевода.

Эти простые передовые методики применяются сегодня сотрудниками богатейших организаций, в распоряжении которых все ресурсы мира. Но я также видел, как их весьма эффективно используют менеджеры, имеющие доступ к очень ограниченным ресурсам, например, из таких отраслей, как здравоохранение, сельское хозяйство, озеленение, ресторанный и строительный бизнес.

Менеджер дорожно-строительной фирмы (я буду называть его Дорожник) применяет эти методики для управления подчиненными, не говорящими на английском языке, и так же поступают его бригадиры и другие менеджеры и руководители. Так вот, Дорожник утверждает: «В каждой бригаде или команде должен быть человек, говорящий на обоих языках. Нужен переводчик». Во-вторых, по его словам, требуется интенсивный учебный курс: «Многие ребята в наших строительных бригадах испаноязычные. За годы работы с ними некоторые бригадиры выучили испанский достаточно хорошо, чтобы общаться с членами своих команд. И мы поощряем испаноговорящих сотрудников учить английский». Но даже если ваши люди не учат язык друг друга, вы, менеджер, можете составить небольшой двуязычный словарик, которым можно пользоваться для минимального общения в процессе работы. По словам Дорожника, такой словарь «должен быть достаточным для того, чтобы четко донести до коллег и подчиненных суть их рабочих заданий». Но истинной инновацией Дорожника я назвал бы контрольные списки на двух, а иногда и трех, языках. Благодаря этому инструменту бригадиры, менеджеры и рабочие могут практически самостоятельно переводить документацию и общаться друг с другом без переводчика. «Они просто указывают на пункты списка, и их собеседнику ясно, что от него требуется», – говорит Дорожник. Этот подход помог людям выучить множество ключевых профессиональных терминов из языков друг друга.

Невозможно эффективно управлять подчиненным, с которым вы из-за языкового барьера совершенно не понимаете друг друга, – это совершено очевидно. Культурные барьеры бывают такими же значительными, хотя они зачастую гораздо менее очевидны. Менеджеры постоянно признаются мне: «Прошло довольно много времени, прежде чем я начал осознавать, что понимал этого сотрудника неправильно». Или наоборот: «Этот парень все время понимал меня неверно». Если вас направляет трудиться за границу крупный, богатый ресурсами работодатель, он, скорее всего, потратит некоторое время на вашу подготовку к деятельности в другой стране. А вот если под вашим началом работают один или несколько сотрудников – представителей разных культурных традиций, ни формальная поддержка, ни специальная подготовка чаще всего компанией не предусматриваются. Ожидается, что вы сами, совершенно самостоятельно сумеете расшифровать различия между вами и научитесь управлять таким персоналом. Что же можно предпринять?

Начните с изучения передовых методик, которые используются крупными, хорошо обеспеченными ресурсами компаниями. Глава одной большой глобальной ИТ-корпорации (я буду называть его Глобальным), имеющий огромный опыт работы на руководящих постах множества многонациональных компаний, поделился со мной воспоминаниями: «Тридцать лет назад, когда я впервые получил должность за рубежом, меня первым делом направили на интенсивную программу адаптации. Продолжалась она полтора месяца. Это было настоящее глубокое погружение в народ, местность, культуру. Мы довольно много изучали традиции и налаживали контакты с живущими там людьми. К нам также “прикрепили” местных жителей, которые отвечали на все наши вопросы и выступали в роли наших гидов все время, пока мы там находились». И как же это сработало? Глобальный говорит: «Должен признать, это обеспечило нас огромным преимуществом по сравнению с другими бизнесменами, которые находились в этой стране в длительной загранкомандировке. Могу точно сказать, что только очень немногие из них имели такой же уровень подготовки, как мы, и пользовались такой же поддержкой местных. Остальные же оказались явно не в самом выгодном положении, причем не только с точки зрения эффективности общения, но и с точки зрения производительности труда. И впоследствии каждый раз, когда меня отправляли работать за рубеж, я обязательно добивался, чтобы и меня, и каждого члена моей команды обучали культурным традициям и особенностям этой страны. Это условие, необходимое для успешной работы за границей».

Но что же делать, если у вас нет доступа к хорошей формальной программе адаптации? Надо создать собственную систему для самостоятельного глубокого погружения в культуру другой страны. Читайте книги. Смотрите художественные и документальные фильмы. Говорите с людьми. Делайте все, что только можно, чтобы подготовиться к работе за рубежом.

Сейчас Глобальный работает в США, но управляет разбросанной по всему миру командой, которая состоит из представителей самых разных культур и традиций. И этот руководитель применяет весь свой опыт и знания, чтобы научить людей понимать и ценить различия. Вот что он говорит: «Если вы изо дня в день трудитесь в тесном контакте с выходцами из совершенно иных культур, непонимание, как правило, возникает очень часто. Чтобы это минимизировать, чрезвычайно важно и полезно познакомиться с традициями и культурными нормами другой страны. Если 60 процентов сотрудников находятся в Индии или приехали оттуда, значит, требуется глубокое погружение в индийскую культуру и традиции, точно так же, как если бы мы сами собирались ехать работать туда. А индусам, тесно сотрудничающим с американцами, необходимо глубокое погружение в культуру США».

Кстати, метод глубокого погружения можно применять для преодоления любых проблем, связанных с культурным, а не только с языковым многообразием вашей команды. Глобальный рассказал мне еще одну интересную историю: «Сейчас я управляю двумя командами, которые почти полностью состоят из очень молодых людей – чуть старше двадцати лет. И, насколько я могу судить, для меня эти ребята – не просто выходцы из другой культуры, они с другой планеты». Это уже проблема разрыва поколений. Далее Глобальный говорит: «Так вот, в настоящий момент я совершаю глубокое погружение в культуру молодого поколения. Я читаю о них книги и провожу собственные исследования. Я постоянно беседую об этом с членами своих команд и даже попросил пару ребят стать моими наставниками в этом глубоком погружении. Они будут моими культурными гидами при ознакомлении с незнакомым для меня новым поколением».

А как же быть, если в вашей команде отсутствует такая критическая масса представителей той или иной зарубежной культуры или другого поколения? Что делать, если это всего лишь один человек? Нужно ли менеджеру быть немного этнографом, даже если под его началом работает всего один иностранец?

Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: а кто из ваших сотрудников хотя бы немного не отличается от остальных? Каждый ваш подчиненный чем-то не похож на других в большей или меньшей степени. К вам приходят люди с различными уровнями способностей и навыков: с разным образованием, опытом, личностными качествами, стилями поведения и манерой общения, рабочими привычками и мотивами.

Относитесь к каждому человеку так, как если бы он был представителем другой, уникальной культуры. Пройдите программу глубокого погружения в культуру каждого подчиненного. Если вы пока не знаете, что именно отличает того или иного сотрудника от остальных членов команды, то, возможно, настало время это выяснить. И на каждом этапе этого пути подбирайте нужные слова, тон, жесты, стиль и методы, которые помогут вам найти точку соприкосновения и перевести деловые отношения на более конструктивный уровень. И вот вам поистине благая весть: как бы сильно ни отличались друг от друга ваши подчиненные, есть нечто, что всех их объединяет. Это работа. Совместная деятельность способна сплачивать самых разных людей. На каждом этапе этого пути следите за тем, чтобы каждый член вашей команды оставался сфокусированным на общих вопросах.

• Кто чем занимается, где, когда и как?

• Общие стандарты эффективности.

• Требования и ожидания.

• Контрольный список по каждому требованию.

А потом, на каждом этапе, наблюдайте, оценивайте и документируйте эффективность сотрудников. Следите за выполнением требований. Помните, что в конечном итоге любые различия нивелируются простой формулой: что обеспечит команде выполнение большего объема работы лучше и быстрее?

А что делать, если в менеджменте вы отнюдь не новичок, но хотели бы заново начать некоторые или все управленческие отношения?

Руководители часто говорят мне: «Ну да, теперь я вижу, что должен быть сильным менеджером и проявлять искренний интерес к подчиненным, но я уже много лет подряд работаю иначе и привык к определенному подходу к управлению». Они спрашивают: «Разве я могу в одночасье изменить или обновить свой стиль руководства?»

Зачастую они говорят о давних, устоявшихся отношениях на рабочем месте. Сотрудники привыкли к тому, как они до сих пор взаимодействовали со своим менеджером. Если резко изменить стиль, люди непременно это почувствуют. Более того, они могут оспорить законность ваших действий в этом направлении или усомниться в вашем успехе. Вот почему я всегда советую менеджерам не спешить с радикальными изменениями в подходе к управлению. Помните, что сильный менеджмент не означает умения всегда и во всем настоять на своем, а скорее, подразумевает способность постоянно держать руку на пульсе всего происходящего в команде. Так что, если хотите, чтобы обновленный стиль принес желаемые плоды, приготовьтесь к долгому пути. Сделайте паузу и хорошенько подумайте. Убедитесь, что готовы к переменам психологически и подготовлены с тактической точки зрения, что у вас есть все, что для этого необходимо.

Радикальные изменения всегда требуют немалого мужества – и когда вы подумываете о полном обновлении стиля менеджмента, и когда решили изменить конкретные управленческие отношения.

Старт должен быть мощным и решительным. Это наилучшая возможность установить новые основные правила ваших деловых связей. Вам предоставляется шанс изначально сделать их более четкими и скоординированными, объяснив людям самое важное.

• Такова наша миссия.

• Такую работу мы должны сделать, чтобы выполнить эту миссию.

• Так мы будем отныне работать.

• Таковы наши стандарты. Так я буду работать с этого момента.

• Вот что я собираюсь делать с сегодняшнего дня, чтобы помогать вам трудиться на должном уровне.

• Вот что я могу предложить вам взамен.

Прежде всего это означает, что с первого дня процесса обновления вы будете уделять больше внимания четко структурированному содержательному общению с членами своей команды, как в форме общих собраний, так и с помощью постоянного, регулярного диалога с каждым сотрудником. Мужайтесь. Не забывайте, что это хорошая новость. Помните менеджерский спич под девизом «Я принес вам благую весть!», о котором мы говорили в главе 2? Подумайте вот о чем: вы собираетесь сообщить своим людям, что берете на себя принципиально новые обязательства и отныне намерены значительно серьезнее подходить к соблюдению основополагающих принципов эффективного менеджмента. Разве кто-нибудь из вашей команды станет возражать, если вы скажете: «С этого момента я постараюсь быть сильным менеджером, более заинтересованным в успешной работе каждого из вас»? При подготовке своего обращения к коллективу используйте основные элементы «благой вести».

• Я буду стараться жить и работать, всегда помня об огромной ответственности менеджера.

• Я буду предельно четко формулировать свои ожидания и требования и помогать вам планировать вашу работу с учетом этого.

• Я намерен тщательно следить за вашей эффективностью.

• Я буду помогать вам расти и развиваться, получать доступ к инструментам и ресурсам, решать проблемы и больше зарабатывать.

По всей вероятности, самое трудное в обновлении менеджмента – упорно придерживаться выбранного курса. Подобно отказу от любой давно укоренившейся привычки, это совсем не простая задача. Если вы связаны с подчиненными устоявшимися отношениями, очень велик соблазн вернуться к прежним привычкам управления. Следовательно, чтобы изменения стали новой нормой, придется быть максимально упорным и бдительным на протяжении недель или месяцев, а то и дольше.

На каждом этапе этого пути постоянно задавайте себе вопросы.

• Кого нужно более строго контролировать?

• Кто заслуживает больших полномочий и самостоятельности?

• Кому необходимо помочь сориентироваться в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде?

• Кому нужно помочь правильно использовать основы самоуправления?

• Кто нуждается в наставничестве в области эффективности?

• У кого хороший рабочий настрой, а кому необходимо его изменить?

• Кто стремится работать лучше, а кто остановился на достигнутом?

• Кого стоит развивать, а кого – уволить?

• Кто работает лучше всех, а кто стал реальной проблемой для общей эффективности команды?

• Кто требует особых рабочих условий и вознаграждений? Кто их заслуживает?

Разумеется, постоянство здесь играет чрезвычайно важную роль. Однако еще важнее знать, что делать, если на какое-то время вы отклонились от нужного курса. Не корите себя за то, что в общении с людьми упустили день, неделю, месяцы или даже годы. Просто остановитесь и подумайте. Хорошенько подготовьтесь. А потом продолжайте быть сильным и заинтересованным менеджером. И общайтесь с сотрудниками. С одним подчиненным за один раз. День за днем.

Задача менеджера № 26:

Когда нужно обновить управленческие отношения с равнодушным сотрудником

«На одного из моих сотрудников ничего не действует. Все остальные члены команды трудятся охотно и с энтузиазмом, а этого я где-то упустил и никак не могу вернуть на нужный путь».

Мне приходилось слышать о таких подчиненных (я буду называть их Иа-Иа) от менеджеров из самых разных отраслей. Моя первая реакция всегда одинакова: «А как часто вы беседуете с Иа-Иа с глазу на глаз?» И больше чем в половине случаев слышу в ответ что-то вроде: «Я регулярно встречаюсь лично со всеми своими подчиненными, кроме Иа-Иа». И после этого они удивляются, что этот человек потерял интерес к работе!

В ответ на мой упрек менеджер, как правило, объясняет: «Встречи с Иа-Иа были мучительны, как визит к стоматологу. Он или на них вовсе не приходил, или приходил совершенно неподготовленным. И почти всегда оставался вялым и равнодушным. А после наших бесед становился еще пассивнее. Со временем, должен признаться, мы стали встречаться все реже и в конце концов совсем перестали».

Впрочем, проблема не в том, что сотрудник отстранился от работы, а в том, что менеджер потерял к нему интерес. И такая ситуация длится до тех пор, пока ее уже невозможно игнорировать. К этому моменту общение начальника с подчиненным, скорее всего, происходит непросто, особенно если менеджер регулярно не обсуждал с Иа-Иа его работу, потребности и проблемы. Но, как бы трудно ни было вести регулярные беседы с таким сотрудником, они намного менее болезненны, чем конфронтация, к которой приведут неизбежные проблемы.

Есть только одно лекарство – постоянное и регулярное личное общение. Но будьте готовы к тому, что теперь оно будет отнимать больше времени. Однако в конце концов почти все, даже большинство самых упрямых сотрудников, отреагируют на ваши усилия, как только поймут, что регулярное общение с вами неизбежно, как восход солнца. Возможно, самые-самые строптивые решат, что не хотят постоянно встречаться с менеджером и обсуждать с ним свою работу, но в результате и они поймут, что единственный способ избежать этого заключается в том, чтобы уйти из вашей команды. Что ж, так тому и быть.

Будьте честны с самим собой. Подумайте, не пустили ли вы ситуацию со своим Иа-Иа на самотек, убедив себя, что он сам во всем виноват? Если это так, просто вернитесь к постоянным личным беседам с этим сотрудником. Но без агрессии. Не надо громких заявлений вроде: «Иа-Иа, я настроен решительно! Мы будем с вами регулярно и конструктивно беседовать, хотите вы того или нет!» В этом случае Иа-Иа может почувствовать себя так, будто на него нападают, и решить, что вы обвиняете его в том, что до сих пор ваше общение не было постоянным и регулярным. Может быть даже, это станет для человека серьезным и неожиданным ударом, особенно если ваши встречи с глазу на глаз прекратились уже довольно давно, причем по молчаливому обоюдному согласию. Возможно, Иа-Иа подумает: «А мне-то показалось, что мы достигли полного понимания, что наши беседы не нужны ни мне, ни ему». В такой момент этот сотрудник, скорее всего, чувствует себя совершенно деморализованным. Его обуревают исключительно негативные эмоции. И после всего этого ваше общение станет еще более сложным, чем раньше.

Если вы оказались в подобной ситуации, не вините подчиненного! Возьмите всю ответственность на себя. Вы менеджер. Ваша работа – гарантировать, что личное общение с каждым сотрудником ведется регулярно и последовательно на каждом этапе, каким бы трудным и неприятным оно ни было. И если сегодня вы не беседуете периодически с Иа-Иа с глазу на глаз, просто начните это делать.

Я очень хорошо помню похожую ситуацию, в которой оказалась менеджер крупного портового склада (я буду называть ее мисс Кладовка), которой никак не удавалось убедить двух подчиненных изменить отношение к работе. В своем подходе к управлению этими сотрудниками (назовем их Иа-Иа и Брюзга) мисс Кладовка довольно долго совершала классическую ошибку. Она рассказывает: «Личные беседы с этой парой были настоящей мукой, они приносили больше проблем, чем пользы. Мы всегда встречались урывками, от случая к случаю. Эти встречи так и не вошли у них в привычку. Они вечно старались любым способом избежать разговора со мной, и в результате мы начали встречаться только в случае острой необходимости».

Было ли это проблемой для мисс Кладовки? Вот что она говорит по этому поводу: «Во-первых, другие члены моей команды недоумевали, почему это я не встречаюсь с Иа-Иа и Брюзгой регулярно, как с остальными подчиненными, что казалось им особенно странным потому, что эти ребята работали отнюдь не лучше всех. Кроме того, поскольку я меньше контролировала эту пару, количество неприятных сюрпризов, связанных с их работой, со временем увеличилось во много раз.

И чем дольше я мирилась с этой ситуацией, тем меньше считала себя вправе радикально менять подход к управлению этими двумя сотрудниками. В конце концов мне все это надоело, и я решила, что просто обязана предъявить к себе более высокие требования как к менеджеру. Я должна была начать управлять Иа-Иа и Брюзгой так же, как управляла остальными сотрудниками».

После такого решения действовала ли мисс Кладовка агрессивно, обвиняла ли она во всем своих подчиненных? Вот ее слова: «Я сказала им: “Это не ваша вина, а моя. Мне не удалось стать для вас хорошим начальником. Я не настояла на продолжении регулярного диалога с вами, как со всеми остальными членами команды. И я не намерена и впредь совершать ту же ошибку. Обещаю вам работать лучше. Давайте же запланируем нашу следующую индивидуальную беседу, и отныне наши встречи будут проходить как по нотам. Я обещаю”».

Удивило ли это Иа-Иа и Брюзгу? Да. Поверили ли они, что на этот раз менеджер будет придерживаться намеченного плана? Возможно, не сразу.

Когда вы захотите перейти на более высокие стандарты сильного, заинтересованного менеджмента, у вас тоже могут быть не слишком удачные моменты, дни, недели, даже месяцы. Как бы вы ни старались, время от времени один-два ваших подчиненных, иногда и больше, будут ускользать из зоны вашего управленческого внимания. И другие сотрудники непременно это заметят. Если в течение некоторого времени людям позволяют оставаться безучастными и безынициативными, начать опять управлять ими как следует обычно бывает трудно. Но ведь вы тоже человек, а человеку свойственно ошибаться. Просто постарайтесь снова взять нужный курс. Одна из распространенных ошибок менеджеров состоит в том, что, потеряв контакт с некоторыми подчиненными, они чувствуют себя настолько виноватыми и растерянными, что оттягивают решение этой проблемы на гораздо более долгий срок, чем позволительно. Если это уже случилось, если вы перестали регулярно общаться с глазу на глаз с тем или иным членом своей команды, единственное, что можно сделать, – это опять начать встречаться с ним строго по графику, и чем быстрее, тем лучше. Признайте свою вину при следующей же личной встрече с этим человеком и пообещайте ему впредь работать лучше.

Позже, оглядываясь назад, мисс Кладовка очень многое осознала: «Когда мы вернулись к регулярным беседам, я начала использовать их для того, чтобы убедить Иа-Иа и Брюзгу проявлять больший интерес к работе, сильнее стараться, быть инициативнее. А как только им стало ясно, что на этот раз наше общение не прервется, они повели себя совершенно по-разному». Иа-Иа постепенно привык к встречам с менеджером и начал все более охотно сотрудничать. «Наши отношения развивались по восходящей, – говорит мисс Кладовка. – А вот Брюзга, напротив, уперся и наотрез отказывался от общения. На наших встречах он молча сидел передо мной, мрачно скрестив на груди руки. Впрочем, продолжалось это не слишком долго, через пару месяцев этот парень решил перейти на другой склад, чтобы работать под началом другого менеджера. Хорошо ли это было для компании? Нет. А для мисс Кладовки? Вот что говорит она сама: «Да, для меня это было хорошим выходом из положения. По крайней мере, теперь мне не приходится иметь дело с этим упрямцем. И еще, поскольку Иа-Иа стал намного более активным и готовым к сотрудничеству и его вклад в общее дело увеличился, я вообще не стала никого нанимать на место Брюзги. Мы отлично справляемся и без него».

Без регулярного общения с глазу на глаз с членами команды вы лишаете себя возможности потребовать от каждого большей заинтересованности и правильного отношения к работе. Для вас эти беседы представляют собой вновь и вновь появляющийся шанс постоянно обеспечивать каждого сотрудника обратной связью, давать оценку его эффективности – хорошую, плохую или нейтральную – и требовать от него отчета, как в устной, так и в письменной форме, в том, насколько его фактические показатели согласуются с предъявляемыми к нему требованиями. Что конкретно он уже сделал? Чем занимается в данный момент? Что планирует делать дальше? Если сотрудник сопротивляется и не идет на контакт, вы должны настоять на своем. Если вы сбились с курса, надо как можно быстрее вернуться назад. На встречах с глазу на глаз вы требуете от человека большей активности и заинтересованности. Если же он отказывается отчитываться перед вами надлежащим образом, значит, у него совсем не все гладко. Все предельно просто. Если же он честно и откровенно рассказывает вам о нынешней рабочей ситуации, значит, он достаточно активен и готов к сотрудничеству. Примите это как факт и постарайтесь использовать общение с подчиненными для того, чтобы день за днем укреплять профессиональные отношения – до тех пор пока они не достигнут вершины.

Как совершала это восхождение мисс Кладовка в своем дальнейшем общении с Иа-Иа? Она рассказывает: «Мне надо было добиться того, чтобы у этого сотрудника сразу возникло ощущение успеха, чтобы он сразу начал лучше относиться к работе, ко мне, к нашим деловым отношениям. На каждой нашей встрече с глазу на глаз я намечала для Иа-Иа маленькую цель, которой он мог достичь без особого труда. Все эти победы были в пределах его возможностей, так же как и его обычные должностные обязанности, но на каждой очередной беседе я нацеливала его на очередную очень небольшую “дополнительную” победу. Но сначала обязательно убеждалась, что он легко ее одержит. В результате Иа-Иа одерживал одну маленькую победу за другой. А я на каждой очередной встрече непременно благодарила его и поздравляла с успехом, а затем давала установку на очередную очень простую цель». Но не было ли это всего лишь иллюзией успеха? «Я просто дважды в неделю давала ему по одному дополнительному заданию. И через пару месяцев это принесло реальные плоды. Всем членам команды стало работать проще и легче, в том числе и самому Иа-Иа. Вот почему я говорю, что это было движение вверх. Каждый маленький успех приводил к новой победе», – говорит мисс Кладовка.

А что же делать, если сотрудник, которого вы пытаетесь вернуть на путь истинный, отказывается идти в гору вместе с вами и не делает вам одолжения, самоустранившись, как Брюзга из нашей истории? Что, если подчиненный изо всех сил сопротивляется, не желая принимать «лекарство» в виде регулярных и содержательных бесед с менеджером? Конечно, иногда такое поведение бывает следствием одной из тех проблем, которые мы обсуждали в главе 6 (классический случай «плохого» отношения к делу, конфликт в команде или личные проблемы). Это может быть и результатом трудностей, о которых я рассказывал в главе 3 (например, этому сотруднику требуется дополнительно поработать над развитием навыков межличностных коммуникаций). Но сейчас речь не об этих ситуациях, а о проблеме, с которой столкнулась мисс Кладовка в лице чрезвычайно упрямого подчиненного по имени Брюзга, который просто наотрез отказывался конструктивно общаться с менеджером и проявлять большую заинтересованность и готовность к сотрудничеству.

Так как же быть, если такой Брюзга не решит задачу за вас, уйдя из команды по собственной воле? В этом случае на дальнейших личных встречах с этим сотрудником действуйте по конкретному плану, чтобы дать ему последний шанс.

1. Внимательно просматривайте свои записи, сделанные во время предыдущих бесед. Убедитесь, что у вас есть все необходимые данные: даты и время каждого случая, когда Брюзга не принял конкретных мер, чтобы соответствовать ожиданиям, которые вы установили для каждого этапа.

2. Оцените свою роль в проблемах Брюзги с эффективностью. Уверены ли вы, что сделали все от вас зависящее, чтобы помочь этому сотруднику улучшить работу и отношение к ней? Формулировали ли вы свои требования и ожидания предельно четко на каждом этапе? Тщательно ли отслеживали и справедливо ли оценивали его работу? В полной ли мере обеспечили его возможностями для развития и усовершенствования? Документировали ли каждый этап? Прежде чем идти дальше, проконсультируйтесь с союзником (или найдите его, если такого еще нет) из отдела по развитию персонала вашей организации. Убедитесь, что, вмешиваясь в трудовую деятельность подчиненного с целью повышения его эффективности, соблюдаете все установленные правила и процедуры.

3. Тщательно подготовьтесь. Разработайте сценарий, чтобы во время беседы не отклоняться от главной темы. Постарайтесь спрогнозировать типичные отговорки, которые этот сотрудник обычно использует для оправдания своих неудач. Убедитесь, что во время беседы вы:

• четко донесли до своего собеседника мысль, что цель вашей встречи – обсуждение конкретной проблемы;

• предъявляете свои претензии четко и обоснованно, давая сотруднику понять, что его неспособность повысить эффективность абсолютно неприемлема;

• излагаете задокументированные ранее факты, предоставляете как можно более конкретные сведения;

• предоставляете перечень не подлежащих обсуждению действий, которые сотрудник обязан сделать в течение определенного периода времени;

• четко указываете на то, что дальнейшая неспособность и нежелание сотрудника решить проблемы с эффективностью, в чем бы они ни проявлялись, приведут к негативным для него последствиям.

4. Внимательно следите за дальнейшими действиями сотрудника. Если Брюзга, несмотря на ваше регулярное наставничество и предупреждения, не улучшает своих показателей, в какой-то момент следует просто начать воздействовать на него подходящими дисциплинарными и прочими мерами. Кроме того, необходимо четко дать этому человеку понять, что он в самом деле рискует лишиться работы. Увольнять ли сотрудника и когда это сделать – всегда очень трудное решение. Но, если вы постоянно и тщательно отслеживали, оценивали и документировали его эффективность, ваши позиции при принятии этого решения будут намного более обоснованными и сильными. Никому не нравится увольнять людей. Как правило, сначала компания делает все возможное, чтобы избежать этого неприятного шага. В вашей организации, без сомнения, существует определенная процедура увольнения. Изучите эти правила. Следуйте им. Работайте по правилам. И обратитесь за помощью к своему руководителю, другим менеджерам, а также в отдел по развитию персонала и к юристам своей компании.

Задача менеджера № 27:

Когда вам нужно обновить собственное стремление быть сильным, заинтересованным руководителем