Главный учебник HR в мире

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

HR-программы

HR-процессы

HR-стратегии

Архитектура HR

Возможности организаций

Единый сервисный центр / центр корпоративных услуг

Жесткий HRM

Лояльность

Методы работы HR

Модель реализации HR

Мотивация

Мягкий HRM

Организационная теория

Приверженность

Ресурсно-ориентированный подход

Система HR

Стратегическая интеграция

Стратегический бизнес-партнер

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)

Стратегия

Теория агентских отношений

Теория АМО

Теория обстоятельств

Теория операционных издержек

Теория поведения организаций

Теория ресурсной зависимости

Теория человеческого капитала

Управление человеческими ресурсами (HRM)

Философия HR

Экспертный центр

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• сущность и цели управления человеческими ресурсами;

• то, что на практике HRM чрезвычайно многообразно;

• каким образом функционирует система HRM;

• этическую сторону HRM;

• критические точки анализа, относящиеся к HRM.

Введение

Понятия управления человеческими ресурсами (HRM) и стратегии (стратегического управления) создают основу стратегического управления человеческими ресурсами. Райт и Макмахан (1992:295) разъясняли, что область управления человеческими ресурсами «стремилась к интеграции со стратегическим управлением посредством развития новой дисциплины, которую мы называем стратегическим управлением человеческими ресурсами». Боксолл (1996) описывал SHRM как зону взаимодействия HRM со стратегическим управлением.

Таким образом, прежде чем приступить к обсуждению SHRM, необходимо внимательно исследовать процессы управления человеческими ресурсами и стратегии, что будет сделано в данной главе и главе 2 соответственно. В первой части главы 1 мы определим HRM и рассмотрим его с точки зрения философии и лежащих в его основе теорий. Во второй ее части более подробно исследуем HRM, обращаясь к его целям, характеристикам, многообразию и этическим сторонам. Критические взгляды на концепцию HRM, в особенности со стороны теоретиков в 1980–1990 гг., изложены в третьей части главы. Последняя часть посвящена тому, каким образом HRM осуществляется на практике и тем условиям, в которых это происходит.

В следующей главе мы рассмотрим стратегию, определяя ее сущность как способ разработки плана действий, ориентированного на достижение целей организации, и обсуждая основные понятия, связанные со стратегией и играющие важную роль в SHRM, в частности те, которые относятся к стратегическому управлению, стратегической совместимости и ресурсно-ориентированной теории. С учетом всего этого в главе 3 мы займемся исследованием понятия SHRM.

Философия управления человеческими ресурсами

Еще в ранних исследованиях 1980-х гг. отмечалось, что понятие управления человеческими ресурсами основывается на той философии, которая фундаментально отличалась от принятой в то время практики управления персоналом. Бир и др. (1984:1) начинали с утверждения о том, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и практические действия, существенно влияющие на отношения между организацией и ее сотрудниками, то есть человеческими ресурсами». Авторы утверждали: «Сегодня… различные обстоятельства требуют более широкого, комплексного и стратегического подхода к человеческим ресурсам организации» (там же: 4). Они также подчеркивали необходимость использовать «долгосрочные перспективы в управлении персоналом и рассматривать человеческие ресурсы скорее как потенциальный актив, нежели как текущие затраты» (там же: 6). Бир с коллегами (представителями Гарвардской школы) впервые отметили принцип того, что HRM имеет отношение к линейным менеджерам. Они предположили, что HRM обладает двумя характерными чертами: 1) линейные менеджеры принимают больше ответственности за выстраивание конкурентоспособной стратегии и политики HR; 2) HR берет на себя миссию разработки политики, определяющей развитие и внедрение действий HR-методами, основанными на взаимной поддержке.

На раннем этапе значительный вклад в развитие философии HRM внесли Фомбрун и др. (1984), разработавшие то, что они назвали «моделью соответствия», в рамках которой предполагается, что системы HR и организационная структура должны быть согласованы со стратегией организации. В своем классическом заявлении авторы утверждали: «Ключевая задача управления состоит в том, чтобы направить формальную структуру и систему человеческих ресурсов таким образом, чтобы они способствовали достижению целей организации» (там же: 37). Следовательно, авторы сделали первые шаги в направлении HRM.

Вслед за американскими исследователями, как отмечала Легге (2005:101), принятый ранее термин «управление персоналом» все чаще стал уступать место термину «управление человеческими ресурсами (HRM)». Автор также заметила, что «сам термин [HRM] был подхвачен как менеджерами (например, Армстронг, 1987; Фаулер, 1987), так и исследователями из Великобритании». Хендри и Петтигрю (1990:2) писали: «На этом этапе HRM послужил индикатором происходивших изменений, указывая при этом на необходимость обратить внимание на требующие решения недоработки в таких областях, как подходы, масштабы, последовательность и направления действующей модели управления персоналом».

Легге представила полное изложение философии HRM (1989:25), а ее анализ ряда моделей HRM вычленил следующие общие темы:

Политика в области человеческих ресурсов должна быть тесно увязана со стратегическим планированием бизнеса и использоваться для поддержки соответствующей (или несоответствующей) изменениям корпоративной культуры; человеческие ресурсы являются ценностью и источником конкурентного преимущества; они могут быть эффективно использованы при последовательном применении мер, стимулирующих ответственность, что в итоге формирует готовность сотрудников проявлять гибкость в интересах организации, стремящейся к достижению превосходства и ориентированной на адаптацию к изменяющимся условиям.

Стори (2001:7) отмечал: «Принципы HRM включают предположения о том, что именно человеческие ресурсы создают конкурентное превосходство, что целью организации должно стать усиление вовлеченности сотрудников и что решения HR играют стратегическую роль, поэтому HR-политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию».

Философские взгляды, на которых основано подобное понимание HRM, способствовали появлению нового видения, которое подверглось активной критике со стороны множества комментаторов в 1990-е гг. (критическая оценка HRM будет рассмотрена ниже в данной главе). Считалось, что HRM имеет значительные отличия от старомодных способов управления персоналом – термин, уже практически прекративший существование с тех пор, хотя термин «управление персоналом» все же прижился в некоторых сферах, возможно, среди тех, кому пришлись не по вкусу коннотации словосочетания «человеческие ресурсы», очевидно, подчеркивающего эксплуатацию и отношение к людям как к средству производства. Однако какой бы термин ни использовался, будь то управление человеческими ресурсами, управление людьми или управление кадрами, сама суть способов управления и отношения к сотрудникам не всегда значительно отличалась от управления персоналом. Стали внедряться некоторые новые методы и подходы (подобные «вкусам месяца»). Но воспринимались они как аспекты управления людьми, а не следствия применения философии управления человеческими ресурсами.

Теории, лежащие в основе HRM

Цели HRM

Основная цель управления человеческими ресурсами (или управления людьми) – обеспечение достижения организацией своих целей посредством этих ресурсов. Ульрих и Лейк (1990:96) отмечали, что «системы HRM могут служить источником возможностей организации, позволяющих компаниям знакомиться с новыми шансами и извлекать из них выгоду». Дэвидом Гестом (1991:154–159) были предложены стратегические цели для HRM.

• Приверженность: поведенческая приверженность, ориентированная на достижение оговоренных целей, и установочная приверженность, отражающаяся в высокой степени идентификации с предприятием.

• Гибкость: функциональная гибкость и наличие адаптируемой организационной структуры, способной управлять инновациями.

• Качество: имеет отношение к любым аспектам управленческого поведения, непосредственно влияющего на качество производимых товаров и услуг, включая управление персоналом и вложения в наиболее эффективных сотрудников.

• Стратегическая интеграция: способность организации соотносить вопросы HRM со своими стратегическими планами, гарантировать согласованность различных аспектов HRM и обеспечивать возможность для линейных менеджеров учитывать HR-стратегию при принятии решений.

Приверженность, по определению Геста, имеет сходство с более поздним понятием вовлеченности (см. главу 14).

Цели стратегии HRM, определенные Колдуэллом (2001), включают управление людьми как активами, необходимыми для обладания конкурентным преимуществом, согласования политики HRM с бизнес-политикой и корпоративной стратегией, а также разработкой их тесного соответствия с HR-стратегией, процедурами и системами. Боксолл и Парселл (2003:11) утверждают, что экономические цели HRM – это «финансовая эффективность, организационная гибкость, быстрота реагирования и долговременная оперативность».

Характеристики HRM

Концептуально характеристики HRM предполагают, что управление человеческими ресурсами должно быть:

• стратегическим, с упором на интеграцию;

• ориентированным на приверженность;

• основанным на убеждении, что к людям нужно относиться как к капиталу (человеческий капитал);

• скорее унитаристским, чем плюралистическим, то есть созданным на убеждении, что менеджеры и рядовые сотрудники имеют общие интересы и, соответственно, заинтересованы работать сообща, а не на том убеждении, что интересы рядовых сотрудников не обязательно должны совпадать с интересами руководства;

• нацеленным на индивидуумов, а не на коллектив в подходе к отношениям с сотрудниками;

• осуществляемым менеджерами: управление человеческими ресурсами – это ответственность линейных менеджеров;

• направленным на ценности бизнеса: данный аспект местами модифицирован таким образом, что большая значимость придается моральным и общественным ценностям.

Но у HRM есть еще и этический аспект, а это означает, что управление человеческими ресурсами выражается в заинтересованности соблюдения прав и удовлетворения потребностей персонала, в чем проявляется его социальная ответственность.

Многоплановость HRM

Этический аспект

Управление человеческими ресурсами имеет этический аспект, а именно учет интересов (благосостояния) сотрудников. Здесь можно вспомнить высказывание Шнайдера (1987:450) о том, что «организации – это люди, которые в них работают… именно они создают то, что называется рабочим местом». Бир и др. (1984:13) подчеркивали: «Недостаточно просто спросить о том, насколько полно управление человеческими ресурсами служит интересам предприятия. Необходимо задать вопрос и о том, насколько полно политика HRM на предприятии отвечает интересам каждого сотрудника» (выделено авт. – М.А.). Ульрих (1997:5) утверждал, что специалисты HR должны «как представлять интересы сотрудников, так и осуществлять управленческие программы». Боксолл и др. (2007:5) указывали: «Наравне с тем, что управление человеческими ресурсами ориентировано на достижение финансовых показателей, которые часто именуют “экономическим обоснованием”, оно служит и потребностям организации в социальной легитимности».

В идеале этический подход будет включать:

• равноправие сотрудников в отношении трудоустройства, возможностей для обучения и развития;

• отношение к сотрудникам в соответствии с принципами процессуального правосудия (Адамс, 1965; Левенталь, 1980), то есть способы управления людьми строятся на принципах справедливости, последовательности и прозрачности;

• отношение к людям в соответствии с принципами справедливого распределения (Адамс, 1965; Левенталь, 1980), то есть вознаграждение распределяется в зависимости от сделанного вклада и каждый получает то, что ему было обещано;

• отношение к людям в соответствии с принципами естественной справедливости, подразумевающими, что сотрудникам известны стандарты, соблюдение которых от них ожидается, и правила, которых они должны придерживаться, что им будет четко указываться на недоработки и отступление от правил, когда, за исключением случаев злостных нарушений, будет предоставлена возможность для исправления до обращения к дисциплинарным мерам;

• принятие в расчет взглядов сотрудников или ситуаций, влияющих на них;

• ориентация на благосостояние сотрудников, равно как и на достижение финансовых показателей;

• обеспечение максимальной безопасности сотрудников;

• создание на рабочем месте среды, способствующей охране здоровья и безопасности сотрудников и снижению уровня стресса;

• действия в интересах сотрудников, направленные на достижение оптимального соотношения между трудовой деятельностью и личной жизнью;

• защита сотрудников от неблагоприятных воздействий на рабочем месте, таких как агрессивное поведение, домогательство и дискриминация.

При этом этичное поведение со стороны сотрудников не всегда расценивается как значимое и, безусловно, не всегда имеет место. По утверждению Уинстенли и Вудолла (2000:6), «этический аспект HR-политики и практики в недавних работах, посвященных HRM, практически полностью игнорировался, тогда как основное значение приписывалось “стратегической совместимости” и подходу “передовых практик”». Грант и Шилдс (2002) заявляют, что внимание, которое в большинстве случаев придается экономическому обоснованию HRM, предполагает однобокий взгляд на перспективы организации за счет сотрудников. Любопытно отметить, что общие этические соображения не упоминаются в карте профессий Дипломированного института персонала и кадрового развития (CIPD) – означает ли это, что институт профессиональных HR-специалистов в Великобритании не придает значения этическим вопросам?

Критическая оценка концепции HRM

На первый взгляд концепция управления человеческими ресурсами могла предложить очень многое как минимум в сфере менеджмента. Тем не менее были отмечены некоторые ее ограничения.

• Даже в том случае, если считать, что HRM можно выделить как процесс, что вызывает сомнения, он полон противоречий (Блайтон и Тернбулл, 1992).

• Как отмечал Фаулер (1987:3), HRM чрезмерно упрощен. «Послание, с которым HRM обращается к высшему руководству, обманчиво просто. Не следует придавать слишком большого значения содержанию методов управления персоналом, – сообщает он. – Нужно просто руководить самим контекстом. Выйдите из-за своего рабочего стола и в обход иерархии отправляйтесь в люди. Это даст вам возможность для раскрытия огромного потенциала роста производительности».

• Риторика HRM представляет его в виде процесса «все или ничего», который является идеальным для любой организации, невзирая на свидетельства о том, что различные условия, в которых функционирует бизнес, предполагают разные подходы.

• Унитаристский / менеджеристский (управленческий) подход к производственным отношениям, заложенный в HRM, побудил Фаулера (1987:3) написать: «В основе самой концепции лежит полная идентификация сотрудников с целями и ценностями бизнеса – вовлечение сотрудников, которое при этом происходит на условиях, предлагаемых работодателем. И работодатель в рамках системы HRM является полноправным обладателем власти. Возможно ли заявлять о полной взаимной ответственности, если в конце концов владелец может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его третьим лицам?»

• HRM разрывается между проповедью о достоинствах индивидуализма (концентрации на отдельной личности) и коллективизмом в форме командной работы (Легге, 1989).

• Существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью сотрудников гибко реагировать на ситуацию и адаптироваться к ней (Легге, 1989).

• HRM – это «мачо-менеджмент, переодетый в великодушный патернализм» (Легге, 2005:48).

• HRM занимается манипулированием. Сила внутреннего убеждения и пропаганды используется для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они не согласны, а это в любом случае может противоречить их интересам. Уилмотт (1993:534) утверждал, что «любая (корпоративная) практика / ценность хороша лишь до тех пор, пока она держит сотрудников в подчинении».

• «Чем ближе мы знакомимся с “HRМизмом”, чем больше мы о нем узнаем, и чем подробнее прорабатываем эту идею, тем более расплывчатой и неясной она становится» (Киной, 1997:825).

• Гест (1991:149) упоминал об оптимистичной, но двусмысленной вывеске, за которой кроется управление человеческими ресурсами.

Данные критические замечания имеют место, но факт остается фактом, и HRM продолжает применяться в качестве способа управления персоналом в организации даже тогда, когда используется по-разному или же просто выступает как описание для традиционных практик управления персоналом. В настоящее время весьма активно обсуждаются такие понятия, как «HR-стратегия», «управление человеческим капиталом», «вовлеченность», «управление кадровым потенциалом» и «партнерство», а также развитие таких направлений в управлении персоналом, как HRM на основе компетентностного подхода, электронная версия HRM, высокопроизводительные системы труда, управление производительностью и системы поощрения. Но за исключением HR-стратегии, все эти явления не выступают под флагами HRM в том виде, в котором он определялся изначально.

По словам Джона Стори (2001:5), понятие HRM в определенной степени стало использоваться как «общее обозначение для описания любого подхода к управлению наемным трудом». Способы его осуществления на практике, как это показано ниже, используются вне зависимости от того, до какой степени происходящее соответствует концептуальной модели HRM.

Как HRM осуществляется на практике

HR-система

Система HR состоит из взаимосвязанных и поддерживающих друг друга практик, которые совместно способствуют достижению поставленных перед HR целей. Важны как структура HR, так и методы работы, но, по заявлению Беккера и Хуселида (2006), именно система HR играет ключевую роль. Бозели и др. (2005:73) отмечали, что в традиционном виде HRM можно рассматривать как «сборник множества дискретных практик, не имеющих между собой явно прослеживающейся связи. Стратегически ориентированный системный подход расценивает HRM как связанный и последовательный пакет взаимно обогащающих практик». Кепес и Делери (2007:385) замечают: «Одной из определяющих характеристик стратегического управления человеческими ресурсами является утверждение о том, что именно системы HRM, а не отдельные индивидуальные практики, являются источником конкурентного преимущества. В частности, предполагается, что последовательные и внутренне отстроенные системы формируют “мощные связи”, оказывающие позитивное синергетическое воздействие на финансовые показатели организации».

Как показано на рис. 1.1, система HRM объединяет философские взгляды HR, описывающие важнейшие ценности и основополагающие принципы, используемые в управлении людьми. Принимая во внимание внутренний и внешний контексты, в которых организация осуществляет свою деятельность, HRM также занимается разработкой:

• HR-стратегий, которые определяют направления развития HRM;

• HR-политики, определяющей принципы, в соответствии с которыми эти ценности и стратегии должны применяться в конкретных областях HRM;

• HR-процессов, включающих формальные процедуры и методы, которые используются для осуществления на практике стратегических планов и HR-политики.

Рис. 1.1. HRM-система

Контекст HRM

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

Бизнес-модель

Динамические характеристики

Ключевые компетенции

Конкурентное преимущество

Модернизация бизнес-модели

Ресурсно-ориентированный подход

Ресурсные возможности

Сеть ценностей

Система ценностей

Стратегическая совместимость

Стратегические возможности

Стратегическое намерение

Стратегическое управление

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)

Цепочка создания ценности

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• как развивалось понятие «стратегия»;

• значение стратегии;

• природу стратегии – значимость таких понятий, как:

• конкурентное преимущество;

• цепочку создания ценности;

• ключевые компетенции и особые способности;

• ресурсно-ориентированный подход;

• стратегическое управление;

• модернизацию бизнес-модели;

• выработку стратегии;

• реализацию стратегии;

• реальность стратегии.

Введение

По определению, данному Джонсоном и др. (2005:9), бизнес-стратегия «…это направление и масштаб в долгосрочной перспективе организации, достигающей преимущества в изменяющихся условиях за счет такой конфигурации своих ресурсов и компетенций, которая направлена на выполнение ожиданий заинтересованных лиц». Слово «стратегия» происходит от греческого strategus – «генерал». Поначалу под стратегией понималось общее и достаточно расплывчатое описание искусства проведения главнокомандующим военной кампании с планированием и управлением крупными операциями, направленными против врага. В бизнесе не существует главнокомандующих и военных кампаний, государственного сектора или добровольческих организаций, но такое определение как минимум отражает тот посыл, что стратегия является конечной ответственностью руководителя организации, она представляет собой определенного рода искусство и занимается планированием и управлением крупными операциями.

Цель данной главы – обосновать понимание концепции стратегического управления человеческими ресурсами посредством описания фундаментальной сущности бизнес-стратегии, не забывая при этом роли SHRM, как это будет описано в следующей главе, в создании условий для достижения организацией своих стратегических целей. Одна из задач этой главы состоит в том, чтобы опровергнуть убеждение в том, что бизнес-стратегия строится рационально, что помогает создать крепкую почву для HR-стратегии. Фактически же стратегия – это гораздо более интуитивный, эволюционирующий и реактивный процесс, чем принято думать.

Эта глава начинается с краткого описания развития понятия стратегии, затем более детально дано изложение самой концепции. Далее представлена природа стратегии с точки зрения ее различных составляющих. И наконец, рассматривается процесс формулирования стратегии и ее реализации, а в завершение приводятся комментарии о реальности, стоящей за понятием стратегии.

Развитие концепции стратегии

Основа изучения стратегии была положена Питером Друкером (1955:311), который в своей фундаментальной работе «Практика менеджмента» утверждал, что «важные решения, решения, которые действительно имеют значение, являются стратегическими». Первым значительным вкладом в изучение стратегии стало знаменитое заявление Альфреда Чандлера о том, что структура следует за стратегией. Но помимо этого ему также принадлежит следующее исчерпывающее (одно из первых) определение стратегии: «Стратегию можно определить как выбор основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятия плана действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (Чандлер, 1962:13).

Понятие бизнес-стратегии было разработано другим исследователем – Игорем Ансоффом (1965:6), который писал, что стратегия имеет отношение к «определению того, каким бизнесом занимается компания и в каких видах бизнеса она собирается принимать участие». Термин «стратегический» он понимал как «связанный с отношениями между компанией и ее окружением» (там же:5) и описывал стратегию, как «принцип для принятия решений» (там же:119). Кеннет Эндрюс занимался глубоким исследованием понятия корпоративной стратегии. В последнем издании (1987:13) он определил ее как:

…характер решений компании, обусловливающий и раскрывающий ее задачи, намерения и цели, а также основные процедуры и планы для достижения этих целей и, кроме того, определяющий диапазон бизнеса, в рамках которого компания собирается функционировать, экономический и человеческий тип организации, который из себя представляет компания или собирается выбрать, и природу экономического и неэкономического вклада, который организация намеревается сделать для своих акционеров, сотрудников, клиентов и сообществ.

Он предположил, что «…слово “стратегия” все еще имеет тесную связь с сознательным намерением и подразумевает временное измерение, ориентированное в будущее. В самом простом своем виде стратегия может представлять собой конкретный план действий, ориентированный на достижение конкретного результата в течение определенного отрезка времени».

Общее понятие стратегии было дано первыми исследователями, а последующие авторы занялись изучением ее конкретных аспектов. Портер (1985) был, пожалуй, самым авторитетным из них. Им было разработано понятие конкурентного преимущества, хотя данный термин был введен 20 годами раннее Ансоффом (1965:110), который отмечал, что его появление вызвано «намерением компании выявить определенные свойства конкретного рынка сбыта, который обеспечит [ей] сильную конкурентную позицию».

Следует отметить, что Портер также ввел в обращение идею цепочки ценностей. Минцберг (1978, 1987, 1994) выделял преднамеренную или продуманную стратегию и непредвиденные стратегии и анализировал процесс формулирования стратегии. Вернерфельт (1984) и Барни (1991, 1995), основываясь на идеях Пенроуза (1959), разработали весьма влиятельный «ресурсно-ориентированный подход». Прахалад и Хэмел (1990) утверждали, что конкурентное преимущество в конечном счете приносит плоды, когда компания развивает «ключевые компетенции», превосходящие компетенции конкурентов, когда она быстрее обучается и более эффективно, чем конкуренты, применяет полученные знания. Позднее Джонсон и др. популяризовали модернизацию бизнес-модели в качестве стратегического подхода к развитию бизнеса.

РАБОТНИКИ ДЕЙСТВУЮТ ТВОРЧЕСКИ, КОГДА РУКОВОДСТВО ПРИВЕТСТВУЕТ ИХ ЛИЧНЫЙ ВКЛАД.

Определение стратегии

Стратегия была определена Томпсоном и Стриклендом (1996:20) как «характер действий, используемый менеджерами для достижения целей организации». У стратегии есть два фундаментальных значения. Во-первых, она дальновидна. Она имеет непосредственное отношение к тому, куда вы направляетесь и каким способом намереваетесь оказаться там. В этом смысле стратегия – это декларация о намерениях: «Вот что мы хотим сделать и вот как мы намереваемся сделать это». Стратегия определяет долгосрочные цели, при этом оговаривается, как именно эти цели будут достигнуты (стратегическое планирование). Стратегия управляет целенаправленными действиями для достижения требуемого результата. По определению Квинна (1980:7), «стратегия – это образец или план, объединяющий цели организации в связное целое». Хорошей стратегией является та, которая работает, та, которая, по выражению Абеля (1993:1), способствует тому, что организация адаптируется, «осваивая настоящее и расчищая место для будущего».

Второе значение стратегии выражается в понятии стратегической совместимости. Внимание направлено на организацию и мир вокруг нее. Для усиления конкурентного преимущества компания должна соотносить свои возможности и ресурсы с возможностями, существующими во внешнем окружении. Как заключили Хофер и Шендель (1986:4), «критически важным для работы высшего руководства компании в настоящее время является соотнесение ее компетенций (внутренних ресурсов и имеющихся навыков) с возможностями и рисками, создаваемыми в ее окружении, такими способами, которые будут эффективны и результативны тогда, когда эти ресурсы могут быть применены».

Другие исследователи в этой области предлагали различные определения стратегии.

• Стратегия – «это последовательность объединенных событий, эквивалентная связной модели бизнес-поведения» (Кей, 1993:9).

• «Основной упор [в стратегии] делается на целенаправленные действия, отличающие компанию от ее конкурентов» (Парселл, 1999:35).

• «Стратегия в таком случае – это ряд стратегических выборов, некоторые из которых формально планируются. Большая часть стратегии компании со временем неизбежно проявляется в потоке действий» (Боксолл и Парселл, 2003:15).

• «Стратегия имеет дело с созданием устойчивого конкурентного преимущества, которое, в свою очередь, помогает достичь исключительно высоких финансовых показателей» (Беккер и Хуселид, 2006:899).

Сущность стратегии