Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

* Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная кампания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Как же узнать?

Джим Коллинз

Осенью 2004 года мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»²: «Conference Board»** и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», — сказала она.

— И что же это за студенты? — поинтересовался я, представив себе толпу курсантов***.

— Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, — объяснила Френсис. — В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора — военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

— На какую?

— О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. — Она сделала паузу. — «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников — Билла Лейзера — об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обнов-

ляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя — все они пали¹. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

— Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, — поделился он своими мыслями. — В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

— Что «это»? — не понял я.

— Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием — вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 года мы с моей женой Джоанной³ отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены — она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она. должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях — и. напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы

Закономерности, описанные в предыдущих книгах, не зависят от того, насколько сильной или слабой была рассматриваемая компания. Здесь опять же напрашивается аналогия с медициной: изучив образ жизни здоровых людей и тех, кто страдает какими-либо заболеваниями, можно выявить факторы, способствующие укреплению здоровья (скажем, нормальный сон, сбалансированная диета и умеренная физическая нагрузка). Будет ли взято под сомнение положительное воздействие этих факторов в случае, если кто-то из бывших здоровяков станет меньше спать, плохо питаться и откажется от физической нагрузки? Безусловно, нет. Ясно, что сон, диета и физическая нагрузка по-прежнему будут иметь огромное значение для поддержания здоровья миллионов людей.

Или возьмем другую аналогию. Предположим, что мы изучаем историю баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960—1970-е годы, которая под руководством тренера Джона Вудена² в течение двенадцати лет десять раз становилась чемпионом Национальной ассоциации студенческого спорта. Также предположим, что мы сравниваем подопечных Вудена с их соперниками из подобного колледжа в те же самые годы, не сумевшими добиться успеха, и продолжаем делать попарное сравнение различных клубов с целью выявить принципы, характерные для создания великой команды. Если баскетбольная команда университета впоследствии отклонится от принципов, которых придерживался Вуден, и не сможет добиться сопоставимых результатов в ходе чемпионата, опровергнет ли этот факт те самые принципы результативной игры, что были характерны для команды в эпоху Вудена?

Подобно вышесказанному, принципы, изложенные в книге «От хорошего к великому», выведены в результате изучения определенного периода в истории, когда хорошие компании, став великими, открыли эру невиданной результативности, длившуюся пятнадцать лет. Авторы книги не пытались прогнозировать, какие компании останутся великими по завершении этого пятнадцатилетнего периода. На самом деле, как свидетельствует данная работа, даже величайшие из компаний могут подвергнуться саморазрушению.

В неведении, на краю пропасти

В 5.12 утра 18 апреля 1906 года Амадео Петер Джаннини испытал какое-то неясное чувство, затем осознал, что это легкое, почти неощутимое изменение в окружающей обстановке в сочетании с далеким грохотом, напоминающим раскаты грома или шум поезда³. Пауза. Прошла секунда. Другая. Затем — бах! — его дом в Сан-Матео начал качаться и крениться в разные стороны. В семнадцати милях к северу, в Сан-Франциско, в результате подземных толчков провалились под землю сотни зданий. От тех, что находились на более твердой почве, откалывались фрагменты и целые фасады. Рушились стены. Взрывались газовые трубы. Вспыхивали пожары.

Чтобы выяснить судьбу своей недавно созданной компании Bank of Italy, Джаннини шесть часов пробирался в город вначале на поезде, а затем пешком, навстречу потоку людей, бежавших от пожаров. Пламя подступало к помещениям банка, и требовалось срочно спасать находившиеся в нем наличные деньги. По городским руинам бродили мародеры, и мэр даже был вынужден выпустить лаконичный приказ: «Офицерам полиции расстреливать всех, кто занимается грабежами или совершает иные преступления». При помощи двух работников банка Джаннини спрятал деньги под ящиками с апельсинами, которыми были нагружены две экспроприированные ими повозки, и под покровом ночи вернулся в Сан-Матео. Добравшись наутро в Сан-Франциско, он разошелся во мнениях с другими банкирами, собиравшимися объявить шестимесячный мораторий на выдачу кредитов. Уже на следующий день Джаннини начал проводить банковские операции в импровизированном офисе, состоявшем из доски, положенной на две бочки, в центре многолюдного пирса. Лозунг был такой: «Восстановим Сан-Франциско!»⁴

Джаннини кредитовал «простых людей» именно тогда, когда те нуждались в деньгах больше остальных. В ответ «простые люди» размещали в его банке свои деньги. По мере того как Сан-Франциско двигался от хаоса к порядку, от порядка к росту, от роста к процветанию. Bank of Italy выдавал все больше кредитов «простым людям», а те доверяли ему все больше своих средств. Бизнес набирал обороты — клиент за клиентом, кредит за кредитом, вклад за вкладом, отделение за отделением по всей Калифорнии, — и со временем компания была переименована в Bank of America. В октябре 1945 года он стал крупнейшим банком в мире, обойдя почтенный Chase National Bank⁵*.

В последующие тридцать лет Bank of America приобрел репутацию одной из лучших корпораций США с точки зрения качества управления⁶. Статья, опубликованная в январском номере журнала Harvard Business Review, начиналась такой лаконичной сводкой:

В 1998 году Bank of America был приобретен NationsBank, который взял себе его имя. но описываемый в данной книге Bank of America не NationsBank. — Прим. авт.

'' Bank of America известен в первую очередь своими размерами — это крупнейший банк мира почти с 1100 отделениями,работающими более чем в 100 странах, и совокупными активами, превышающими $100 млрд. По мнению многих аналитиков, столь же выдающихся достижений банк достиг в области качества менеджмента...⁷

Если бы кто-то предсказал в 1980 году, что всего через восемь лет Bank of America не только утратит свои завидные позиции, но и понесет одни из самых крупных убытков в банковской истории страны, тряхнет финансовые рынки так, что на некоторое время снизится курс доллара США, переживет падение котировок своих акций на 80% (более сильное, чем падение индекса рынка в целом), столкнется с серьезной угрозой враждебного поглощения одним из калифорнийских банков, впервые за пятьдесят три года сократит размер дивидендов, продаст здание штаб-квартиры, чтобы выполнить требования по величине собственного капитала, что последний из членов клана Джаннини в негодовании выйдет из состава совета директоров, а бывший CEO компании вернется на работу, чтобы ее спасти, в деловой прессе прокатится вал критических статей с заголовками вроде «Невероятно съежившийся банк» и «На "Титанике" тонут лучшие стюарды». — этого предсказателя назвали бы неисправимым пессимистом. А ведь именно это и произошло с Bank of America⁶.

Если настолько мощная и занимающая такое выгодное положение компания, как Bank of America в конце 1970-х годов, могла «просесть» настолько глубоко, быстро и с такими тяжелыми последствиями, значит прийти в упадок может любая компания. Если устремиться вниз под собственной тяжестью способны даже такие иконы бизнеса, как Motorola или Circuit City, то и никто другой от этого не застрахован. Если компании вроде Zenith и Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)*, когда-то считавшиеся неоспоримыми лидерами в своих областях, могут полностью утратить былое величие, нам и подавно следует беспокоиться о собственном благополучии.

Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, него вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, — вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый — большинство в итоге эта участь и постигает.

Могу представить, как, читая это, кто-нибудь думает: «Боже мой, нам необходимо срочно меняться! Нужно делать что-то дерзкое, инновационное, провидческое! Нужно двигаться вперед и не допустить, чтобы с нами случилось несчастье!»

Не торопитесь!

В декабре 1980 года Bank of America удивил весь мир своим выбором нового CEO. В журнале Forbes процесс сравнивали с избранием Папы Римского: двадцать шесть членов совета директоров заседали за закрытыми дверями, как кардиналы на конклаве⁹. Вы можете решить, что Bank of America в итоге пал потому, что они короновали джентльмена пятидесяти с чем-то лет, безликого бюрократа и законченного банкира, неспособного идти в ногу со временем, предвидеть будущее, совершать дерзкие поступки, создавать новые направления деятельности и выходить на новые рынки.

Bank ofAmerica

Чистая прибыль в 1972—1987 годы (млн долл. США)

На самом деле совет директоров выбрал энергичного, высокого, красивого и ясно выражающего свои мысли лидера, сорока одного года от роду, который в интервью Wall Street Journal сказал, что «банку нужен хороший пинок под зад». Через семь месяцев после того как Сэмюэл Аннакост занял свой пост, банк приобрел дисконт-брокера Charles Schwab — это смелый шаг, который позволил обойти закон Гласса-Стиголла⁴ и придал Bank of America импульс за счет приобретения не только нового бизнеса, но и новых решительных менеджеров. Затем Аннакост подготовил и провел крупнейшую на тот момент в истории сделку — приобретение базировавшегося в Сиэтле банка Seafirst Corp. Аннакост запустил ускоренную программу достижения лидерства по количеству банкоматов стоимостью $100 млн. Она позволила банку совершить скачок из аутсайдеров в обладателя крупнейшей в Калифорнии сети банкоматов.

" Мы больше не можем позволить себе роскошь сидеть и учиться на чужих ошибках, —убеждал он менеджеров, — пусть другие учатся у нас.

Так что наконец-то у Bank of America появился лидер¹⁰.

Аннакост отказался от некоторых отживших традиций, закрыл часть отделений и покончил с пожизненным наймом. Он ввел систему оплаты труда, которая лучше мотивировала сотрудников. «Мы стараемся углубить разрыв между теми, кто показывает наилучшую и наихудшую производительность*, — заметил один из руководителей банка по поводу этого нового подхода¹¹. Аннакост позволил руководителям Charles Schwab продолжать брать в лизинг BMW, Porsche и даже Jaguar, что раздражало традиционных банкиров, ограниченных в своем выборе такими традиционными Ford, Buick и Chevrolet¹². Он привлек высокооплачиваемого консультанта в области управления изменениями и провел реформы в HR-сфере, которые BusinessWeek сравнил с обращением в другую религию, a Wall Street описала как «версию “культурной революции" Мао»¹³. Аннакост заявил, что «ни одна финансовая организация не менялась так сильно»¹⁴. И все же, несмотря на целеустремленного лидера и все его смелые шаги, Bank of America упал с вершины, где его чистая прибыль составила более $600 млн, в пропасть, получив в 1985—1987 годы крупнейшие на тот момент убытки в истории банковской отрасли.

Справедливости ради надо заметить, что дела банка покатились под гору еще до прихода на пост руководителя господина Аннакоста*. Моя задача состоит не в том, чтобы опорочить Аннакоста, а в том, чтобы показать, почему банк пережил столь впечатляющее падение, несмотря на его революционный пыл. Ясно, что решение проблемы упадка не сводится к дилемме «Меняйся или умирай»: Bank of America сильно изменился, чуть не погибнув при этом. Нам нужно лучше понимать нюансы того, как происходит падение. В ходе нашего исследования мы выявили пять стадий упадка.

Отличное описание этого случая можно найти в книге Гэри Гектора Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica. — Прим. авт.

 * Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, него вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, — вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый.

Джим Коллинз

В каком-то смысле мы с коллегами изучаем неудачников и посредственности многие годы, ведь методика наших исследований основана на сравнении тех, кто добился величия, с теми, кто его не достиг, и поиске ответа на вопрос: в чем между ними разница? Первоначально мы размышляли о рождении великих компаний — по своей сути, яркой и радостной теме. После Вест-Пойнта мне захотелось развернуть вопрос и попытаться разобраться в причинах ослабления и упадка тех, кто еще недавно являлся поисти-не легендой.

Ход исследования

Уже после написания предыдущих книг накопился значительный объем данных — в совокупности шесть тысяч часов изучения корпоративной истории (коробки и папки с архивными документами, электронные таблицы с финансовой информацией более чем за семидесятилетний период, а также значительная исследовательская хронология и результаты финансового анализа). Мы предполагали, что скрупулезное изучение этих данных позволит выделить несколько явных примеров, когда компании росли и превращались в великие, а затем приходили в упадок. Мы начали с информации о шестидесяти крупных корпорациях, хранящейся в архивах исследований, которые проводились перед выходом книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», и после системного ее изучения выделили одиннадцать случаев, когда компании в определенный исторический момент отвечали строгим критериям модели «рост-падение». Это Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), Addressograph, Ames Department Stores. Bank of America (до его приобретения NationsBank). Circuit City, Hewlett-Packard (HP), Merck, Motorola, Rubbermaid. Scott Paper и Zenith (процесс отбора описан в приложении 1). Мы обновили данные, собранные для прежних исследований, а затем изучили историю каждой компании по множеству измерений, включая финансовые коэффициенты и паттерны, видение и стратегию, организацию, культуру, лидерство, технологию, рынки, окружение и конкурентную среду. Наши основные усилия были сосредоточены на двух вопросах: что происходило в то время, когда компания приближалась к точке, в которой упадок становился заметным, и что компания делала, когда он лишь начинался?

Прежде чем углубиться в схему пяти стадий упадка, которая сложилась по итогам этого анализа, позвольте мне сделать несколько важных замечаний.

Восстановление: к тому моменту, когда вы будете читать этот текст, некоторые из проанализированных компаний могут снова встать на ноги. Например, сейчас складывается впечатление, что Merck и HP сумели сломить нисходящий тренд и улучшили свои результаты (хотя пока неизвестно, насколько устойчивым будет процесс их восстановления). Это означает появление в данной книге важной подтемы, к которой мы вернемся позже, а именно: великие компании могут не только упасть — некоторые из них способны снова подняться. Необходимо понимать, что мы не ставили себе целью объявить, какие компании сегодня считаются великими, какие станут великими, останутся великими или утратят свое величие в будущем. Мы изучаем исторические результаты, пытаясь понять лежащую в их основе динамику, коррелирующую с достижением компаниями величия (или его утратой).

Ситуация с Fannie Мае и другие финансовые катастрофы 2008 года: когда в 2005 году мы отбирали для анализа потерпевшие крах компании. Fannie Мае и другие финансовые организации из нашей исходной базы данных еще не упали настолько сильно, чтобы стать объектами такого анализа. Включить какие-то из этих компаний в исследование задним числом означало бы поступиться научной достоверностью, но в то же время нельзя игнорировать тот факт, что некоторые всем известные финансовые институты (и, в частности, Fannie Мае. превратившаяся из хорошей компании в великую) пережили один из самых зрелищных финансовых крахов в истории. Вместо того чтобы в последний момент включать такие компании в исследование после их появления в сводках новостей, я поместил краткий комментарий относительно Fannie Мае в приложение 3.

Контрольная группа успешных компаний-аналогов: во всех наших исследованиях использовались контрольные группы. Ведь главный вопрос — это не «Что общего у всех успешных компаний?» и не «Что общего у компаний-неудачников?». Главный вопрос: «Чему нас учат различия между успешными и не добившимися успеха компаниями?» Для проведения этого анализа мы составили группу успешных компаний-аналогов, которые принадлежат к тем же отраслям, но росли в то время, когда организации из нашего исследования приходили в упадок (в приложении 2 описана методика их отбора). Иллюстрирует сказанное график «Изучение различий». В начале 1970-х годов компании Ames Department Stores и Wal-Mart, динамика доходности акций которых приведена на этом графике, выглядели практически близнецами. Они использовали одну и ту же бизнес-модель, имели примерно одинаковый размер выручки и прибыли. Обе продемонстрировали выдающийся рост. В обеих у руля стояли сильные предприниматели. И, как видно из графика, обе компании в течение более чем десяти лет обеспечили инвесторам доходность, намного превосходящую рыночную, причем две кривые очень близки друг к другу. Но затем они разошлись в разные стороны: одна компания потерпела крах, в то время как другая продолжила расти. Почему? Это различие иллюстрирует наш метод сравнения аналогов.

Корреляция, а не причинно-следственная связь: переменные, которые мы выявили в ходе исследования, коррелируют с паттернами эффективности, но мы не можем утверждать о наличии между ними причинно-следственной связи. Если бы мы были в состоянии провести основанные на двойном слепом методе, ориентированные в будущее случайные тесты с использованием аналога плацебо, то смогли бы создать прогнозную модель корпоративной эффективности. Но такие эксперименты в реальном мире менеджмента просто невозможны, и поэтому заявлять со стопроцентной уверенностью о наличии причинно-следственной связи здесь нельзя. Тем не менее наш метод изучения различий обеспечивает нам большую уверенность в результатах, чем если бы мы сосредоточились только на случаях успеха или неудач.

Изучение различий

Почему одни компании переживают упадок..., а другие — нет?

Wal-Mart

Источник всех расчетов доходности акций в этой книге: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth.edu

Сила исторического анализа: мы используем исторический метод, изучая каждую компанию с момента ее основания до конечной точки нашего исследования и фокусируясь на определенных отрезках эффективности. Мы пользуемся широким диапазоном исторических материалов: к ним относятся финансовая отчетность и годовые отчеты, развернутые статьи о компании, книги, научные работы, отчеты аналитиков и отраслевые сравнительные данные. Это важно, поскольку, полагаясь лишь на комментарии, сделанные задним числом, или на интервью, данные постфактум, можно прийти к ложным заключениям. Проиллюстрируем это хорошо известной историей успеха: если бы мы полагались лишь на ретроспективные высказывания по поводу авиакомпании Southwest Airlines, сделанные после того, как она добилась успеха, эти материалы были бы «окрашены» знанием их авторов о достижениях компании и, следовательно, оказались бы предвзятыми. Например, в некоторых отзывах об авиакомпании ей задним числом приписывается первенство в использовании уникальной инновационной модели авиалиний (отчасти потому, что авторы уверены: победители обязаны быть инноваторами), хотя на самом деле внимательное изучение документов показывает, что Southwest во многом скопировала свою бизнес-модель с той, которую в конце 1960-х гадов использовала Pacific Southwest Airlines. Если бы мы опирались лишь на ретроспективные свидетельства, то были бы введены в заблуждение относительно того, почему Southwest стала великой компанией.

Таким образом, мы вывели нашу схему, опираясь на свидетельства, полученные в то время, когда происходили события, то есть до того, как стая известен результат, и знакомились с этими свидетельствами в хронологическом порядке, двигаясь вправо по шкале времени. На данные, содержащиеся в таких документах, не влияет знание о конечном успехе или неудаче компании, вследствие чего они не смещены в сторону известного результата. Так, например, имеющиеся в нашем распоряжении материалы о Zenith, появившиеся в начале 1960-х годов, когда компания была на вершине успеха, демонстрируют нам точку зрения современников, на которую не повлияла итоговая неудача организации. Роль интервью в нашем методе исследований минимальна, а в рамках подготовки данной книги мы вообще не проводили интервью с нынешними или бывшими руководителями компаний, дабы не заставлять их лишний раз оправдываться. Нельзя сказать, что вся найденная историческая информация абсолютно объективна — например, корпорации могут выборочно исключать неудобные данные из годовых отчетов, а журналисты — писать предвзято. Нельзя также утверждать, что сам автор в состоянии полностью избежать предвзятости — ведь я изначально знаю, добилась ли успеха компания, о которой идет речь, или же она потерпела поражение, и «стереть» эту информацию из своего мозга я неспособен. Но даже при наличии всех вышеперечисленных ограничений наш сравнительно-исторический метод помогает нам яснее увидеть факторы, коррелирующие с ростом и упадком великих компаний.

Этот процесс поиска исторических свидетельств, относящихся к периоду, который предшествует краху компании, приводит к одному из самых важных результатов данной работы: оказывается, компания действительно может выглядеть здоровой в то время, когда упадок уже начался, и даже будучи в опасной близости к глубокой пропасти, как, например. Bank of America в 1980 году. Это-то и делает упадок таким пугающим: он наступает незаметно, а затем — казалось бы, совершенно внезапно — вы оказываетесь в большой беде.

Все это порождает интересные вопросы: существуют ли ясно различимые стадии упадка? Если да, можно ли выявить его признаки на ранней стадии? Можно ли остановить падение и возобновить рост, и если да, то как? Есть ли точка невозврата?

Результаты: схема пяти стадий

Как-то, сидя за большим столом в нашей гостиной, заваленным материалами, которые были собраны в ходе подготовки книги, набирая что-то на ноутбуке и пытаясь найти смысл в хронологии упадка, я заметил Джоанне, своей жене: «Знаешь, в этом разобраться гораздо труднее, чем выяснить, как компании становятся великими». Пытаясь воссоздать процесс упадка, я складывал концептуальные составляющие схемы, но всякий раз натыкался на контрпримеры и различные модификации модели.

Джоанна предложила мне прочесть первую строчку романа Льва Толстого «Анна Каренина». Там говорится:

" Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.

Заканчивая эту работу, я снова и снова возвращался к словам Толстого. Изучив обе стороны медали — то, как компании становятся великими, и то, как они гибнут, — я пришел к заключению, что путей упадка больше, чем способов достижения величия. Описать подкрепленную данными схему падения оказалось сложнее, чем создать столь же обоснованную схему роста.

Однако я все же разработал схему упадка великих компаний, состоящую из нескольких стадий. Она не единственная — например, компания может погибнуть под воздействием таких факторов, как корпоративное мошенничество, катастрофическое невезение, скандал и так далее, — но она представляет собой точное описание тех случаев, которые мы изучали в ходе нашего исследования, за одним небольшим исключением (у компании А&Р стадия 2 несколько отличалась). В духе меткого замечания профессора Джорджа Бокса⁵, написавшего как-то:

" В сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны.

Эта схема хотя бы отчасти полезна для понимания того, как рушатся великие компании¹³. Также важно, что. по моему убеждению, она может пригодиться руководителям, стремящимся предотвратить, обнаружить или остановить падение.

Модель состоит из пяти последовательных стадий. Позвольте мне кратко охарактеризовать эти стадии, а затем более подробно описать их.

Стадия 1: высокомерие, порожденное успехом

Великие компании, достигнув успеха, попадают в изоляцию: накопленный импульс может продолжать какое-то время толкать их вперед, даже если лидеры принимают неудачные решения или утрачивают контроль. Стадия 1 наступает, ковда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему. За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то. и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. Многие успешные исходы стали возможны благодаря удаче и случаю. Те же. кто неспособен признать роль везения в своих достижениях — и тем самым переоценивает собственные заслуги и возможности. — проявляют высокомерие.

Стадия 2: неконтролируемое стремление к большему

Высокомерие стадии 1 («Мы — великие, мы можем всё!») ведет прямо к стадии 2. то есть к неконтролируемому стремлению к большему — большему масштабу, более высоким темпам роста, более громким заявлениям — всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы остаться великими, а в самом худшем случае делают и то и другое. Перерастая свои возможности, организация обрекает себя на упадок. И хотя самоуспокоенность и нежелание меняться по-прежнему представляют собой опасность для любого успешного предприятия, для упадка великих компаний более характерна переоценка своих сил.

Стадия 3: отрицание риска и опасности

Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс». Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.

Стадия 4: попытки спастись

Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой? Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт — потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.

Стадия 5: капитуляция перед кризисом или гибелью

Чем дольше компания остается на стадии 4, раз за разом принимая «убойные решения», тем вероятнее, что она сорвется в штопор и окажется на стадии 5, когда накопленные неудачи и дорогостоящие ошибочные меры спасения подточат ее финансовое состояние и моральный дух команды настолько, что лидеры потеряют все надежды на великое будущее. В одних случаях руководители принимают решение о продаже компании, в других — организация «усыхает» и становится почти невидимой глазу, а как крайность — просто перестает существовать.

Через некоторые стадии можно перескочить, хотя наше исследование показывает, что компании, как правило, все проходят их одну за другой, кто-то быстрее, кто-то медленнее. Например, для прохождения через все пять стадий Zenith потребовалось тридцать лет, a Rubbermaid для падения с конца стадии 2 до стадии 5 оказалось достаточно всего пяти. (Коллапс финансовых компаний вроде Bear Stearns и Lehman Brothers, случившийся как раз в тот момент, когда мы заканчивали эту работу, подчеркивает пугающую скорость, с которой может наступать упадок.) На каких-то стадиях организации остаются долго, какие-то проскакивают быстро; к примеру, Ames провела на стадии 3 меньше двух лет, а на стадии 4 — больше десяти и капитулировала, только оказавшись на стадии 5. А еще стадии могут перекрываться, когда факторы, характерные для предыдущей стадии, играют заметную роль на стадии текущей. Например, высокомерие часто сочетается с неконтролируемым стремлением достичь большего, даже с отрицанием риска и опасности («С нами ничего серьезного случиться не может — мы же великая компания!»). На рисунке видно, как могут перекрываться стадии.

Есть ли выход?

Когда я направил первый вариант этой работы рецензентам, многие посетовали, что наше увлечение темной стороной бизнеса кажется им пугающим и даже несколько депрессивным. Аналогичное впечатление может возникнуть и у читателей, которые будут читать описания пяти стадий упадка и знакомиться с историями великих в прошлом компаний, которые одна за другой стремительно потеряли былое могущество. Эти истории немного напоминают изучение случаев крушений поездов — любопытно, с трудом верится и уж точно не вызывает энтузиазма. Так что, прежде чем вы отправитесь в это мрачное путешествие, позвольте мне уточнить кое-какие вещи.

Во-первых, изучение одних лишь историй успеха способно сослужить нам плохую службу. Можно научиться гораздо большему, проанализировав, почему великие компании скатываются до посредственного уровня (или даже хуже), и сравнив их с компаниями, удержавшими рубежи. Более того, один из ключей к достижению устойчивых результатов — понимание, как можно потерять былое величие. Лучше учиться на неудачах других, чем игнорировать их опыт и повторять их ошибки.

Во-вторых, в конечном счете я считаю, что эта работа вселяет в нас обоснованные надежды. С одной стороны, имея на руках «дорожную карту» упадка, катящиеся по наклонной плоскости компании могут ударить по тормозам и развернуться в обратном направлении. С другой стороны, мы обнаружили компании, которые возродились — и в некоторых случаях стали сильнее — даже после падения в бездну на стадии 4. Такие компании, как Nucor, Nordstrom, Disney и IBM, переживали мрачные периоды в своей истории, но затем возвращались к жизни.

Великие компании могут очень сильно зашататься, но устоять. Хотя вернуться со стадии 5 невозможно, но из зловещих глубин стадии 4 есть шанс рано или поздно вынырнуть обратно. В итоге упадок настигает большинство компаний, и отрицать этот факт мы не можем. В то же время наше исследование показывает, что организационный упадок во многом вызван внутренними причинами и восстановление, как правило, зависит от нас самих.

При чтении книги неизбежно возникает вопрос: так что же следует делать, если у вашей компании по всем признакам начался процесс упадка? Краткий ответ: придерживаться рациональных методов управления. Более подробно вопрос о том, как восстановить утраченные позиции, мы рассмотрим в конце книги. Пока же нам предстоит погрузиться во тьму, чтобы лучше понять, почему гибнут великие, и попытаться избежать их судьбы.

* Даже если вы столкнулись с надвигающейся угрозой своему основному бизнесу, она не может служить оправданием тому, чтобы перевести его на «автопилот». Или явно выходите из основного бизнеса, или обновляйте его как одержимые, но никогда не пренебрегайте главным маховиком успеха.

Джим Коллинз

В декабре 1983 года председатель совета директоров компании Motorola Роберт Гэлвин держал в руках последнюю автомагнитолу, сошедшую с конвейера американского подразделения, — он решил оставить ее на память. И не из сентиментальных побуждений, а скорее как вещественное подтверждение стремления развивать новые технологии в рамках непрерывного процесса творческого самообновления. История Motorola учила Гэлвина, что гораздо лучше снова и снова создавать свое собственное будущее, нежели ждать, когда твой выбор будет предопределен внешними обстоятельствами¹⁶. Когда в 1929 году устарели и перестали пользоваться спросом блоки питания для радиоприемников, которые производила не успевшая толком встать на ноги компания Galvin Manufacturing Corporation, Пол Гэлвин (отец Роберта) столкнулся с серьезными финансовыми трудностями. Он отреагировал на них тем, что стал экспериментировать с автомобильным радио, сменил название компании на Motorola и начал получать прибыль. Этот едва не ставший роковым опыт и задал основу формирующейся корпоративной культуры Motorola: в компании убеждены, что прошлые достижения не гарантируют будущего успеха, и почти одержимы стремлением к постоянному развитию и усовершенствованиям. Когда в 1989 году мы с Джерри Поррасом опрашивали 165 CEO, они назвали Motorola в числе компаний с лучшим «компасом» в мире, и мы включили ее в нашу книгу «Построенные навечно». Среди восемнадцати обладающих перспективным видением компаний, которые мы изучали в то время, у Motorola были одни из самых высоких оценок в таких разделах, как приверженность ключевым ценностям, готовность экспериментировать, последовательность действий менеджеров и наличие механизмов самосовершенствования. Мы отметили, что Motorola стала пионером системы качества «Шесть сигм» и разработала «технологические дорожные карты» для оценки возможностей, которые могут появиться в течение следующих десяти лет.

Однако к середине 1990-х годов поразительная череда успехов Motorola, кульминацией которой стал рост выручки с $5 млрд до $27 млрд всего за десять лет, послужила причиной сдвига от сдержанности к заносчивости. В 1995 году руководители Motorola испытывали страшную гордость по поводу готовившихся к выпуску мобильных телефонов StarTAC (тогда это был самый маленький мобильный телефон в мире с изящным дизайном, похожий на морскую раковину, первый в своем роде). Была лишь одна проблема: в StarTAC использовались аналоговые технологии, в то время как сотовые операторы начали требовать цифровых. И как же ответила на это Motorola? По словам Роджера Крокетта, широко освещавшего деятельность компании в журнале BusinessWeek, один из высших руководителей Motorola отмахнулся от цифровой угрозы: «Сорок три миллиона аналоговых пользователей не могут ошибаться»¹⁷. Затем компания попыталась надавить на сотовых операторов, например на Bell Atlantic. «Если вы хотите получить пользующийся спросом StarTAC, — объясняли им представители Motorola, — вам нужно выполнять наши установки: доля аппаратов Motorola во всех линейках продуктов должна быть высокой (около 75%) и продвигать их вы должны на отдельных витринах». Разгневанная этим «вы должны» Bell Atlantic заявила, что ни один из производителей не будет диктовать ей, какое количество его продуктов компании следует продавать. Говорят, что руководитель Bell Atlantic задал менеджерам Motorola дерзкий вопрос: «Хотите сказать, что [если мы не согласимся на эту программу], вы откажетесь продавать StarTAC на Манхэттене?» Заносчивость Motorola открыла дорогу конкурентам, и компания утратила позиции производителя сотовых телефонов № 1 в мире, некогда имевшего почти 50-процентную долю рынка, — в 1999 году ее доля сократилась до 17%¹⁸. Падение великой компании Motorola началось со стадии 1 — «высокомерие, порожденное успехом».

Самонадеянное пренебрежение

Еще в Древней Греции под «высокомерием» понималась чрезмерная гордость, ведущая к гибели героя, иначе его можно определить как возмутительную самонадеянность, приводящую к страданиям невиновных (перефразируя известного американского профессора истории античности Джея Руфуса Фирса)¹⁹. Motorola начала 2001 года со 147 ООО сотрудников к концу 2003 года сократила их число до 88 ООО — примерно 60 000 рабочих мест было ликвидировано²⁰. По мере углубления спада начали страдать акционеры компании, поскольку доходность акций с 1995 по 2005 год была в два раза ниже рыночной²¹.

Во время нашего путешествия по разным стадиям упадка мы столкнемся со множеством форм проявления высокомерия. Оно проявляется в необоснованных рывках в те области, где компания не может стать лучшей. Оно проявляется в стремлении к росту за пределы того, где компания способна обеспечить наивысшее качество. Оно проявляется в энергичных рискованных решениях, принятых невзирая на имеющиеся аргументы против. Оно проявляется в отрицании самой возможности того, что предприятие может подвергнуться риску внешних угроз или внутренней эрозии. Одна из наиболее коварных форм высокомерия — самонадеянное пренебрежение.

В октябре 1995 года журнал Forbes опубликовал панегирик CEO компании Circuit City. Под его руководством компания росла более чем на 20% в год. за десять лет ее размер увеличился почти в десять раз. Как сохранить такие темпы роста? Ведь, как заметил Forbes, в итоге каждый рынок достигает зрелости и энергичный руководитель «не собирается сидеть и ждать, когда его компанию обойдут конкуренты»²². И тогда Circuit City создала «новый хит». Ранее компания, опираясь на огромный накопленный опыт продаж подержанных автомобилей, запустила в пилотном режиме опередивший свое время проект СаrМах⁶. Теперь же у нее начался роман» с новым изобретением под названием DivX. Клиент, у которого был специальный DVD-проигрыватель с системой разблокировки дисков, защищенных от просмотра, мог сколь угодно долго держать у себя взятый напрокат DVD, прежде чем проиграет его. Преимущество было налицо: нет нужды возвращать диск в видеосалон раньше, чем появится время его посмотреть²¹.

В конце 1998 года журналисты Wall Street Transcript взяли интервью у CEO Circuit City. В нем был один примечательный момент — когда руководителя спросили, не пожалеют ли инвесторы о том, что вложились в Circuit City. «[Инвесторы] могут расслабиться по поводу нашей способности управлять бизнесом», — ответил он. А затем счел нужным добавить: «Думаю, некоторые инвесторы полагают... что проекты CarМах и DivX отвлекают наше внимание от основного бизнеса Circuit City. Я бы обратил их внимание... [на] рост нашей выручки в первой половине года на 44%». И заключил: «Компания в отличной форме»²⁴.

Совсем скоро Circuit City довелось пройти через все пять стадий упадка. Рентабельность резко снизилась, прибыль на акцию рухнула с 20 до нескольких процентов в середине 1990-х годов — в конце концов компания впервые более чем за четверть века получила убытки. А 10 ноября 2008 года Circuit City объявила о начале процедуры банкротства.

Изначально Circuit City совершила скачок «от хорошего к великому». Этот процесс набрал обороты в начале 1970-х годов под вдохновляющим руководством Алана Вюр-целя. Как в большинстве случаев, восхождение к успеху стало возможным благодаря мощному выплеску накопленной энергии, словно при повороте огромного тяжелого маховика: каждый новый толчок основан на уже проделанной работе, инвестированные в процесс усилия — дни, недели, месяцы и годы труда — создают импульс движения; один оборот, десять, сто, тысяча, миллион. Раскрутив один маховик, можно запускать второй, третий. Но чтобы оставаться успешными в любой области деятельности, приходится продолжать работать с той же интенсивностью, как в первое время, когда вы только начинали раскручивать свой маховик, — и как раз этого-то Circuit City не делала. Упадок компании стал примером самонадеянного пренебрежения, которое возрастало по следующему сценарию.

1. Вы успешно раскручиваете маховик бизнеса.

2. Вы приходите к убеждению, что новые возможности скорее поддержат ваш успех, нежели уже запущенный маховик, или потому, что столкнулись с нависшей угрозой, или потому, что считаете эти новые возможности более привлекательными (а возможно, просто заскучали).

3. Вы направляете весь свой творческий потенциал на новый проект и перестаете совершенствовать маховик основного бизнеса так, как если бы от него зависела вся ваша жизнь.

4. Новый проект оттягивает вашу творческую энергию, проваливается или оказывается менее успешным, чем ожидалось.

5. Вы снова переключаете свое внимание на маховик основного бизнеса и обнаруживаете, что он вихляет из стороны в сторону и теряет импульс движения.

Основные виды деятельности, удовлетворяющие фундаментальные потребности людей, — в чем при этом вы стали лучшими в мире — редко морально устаревают. В нашем исследовании упадка компаний лишь одна из них. Zenith, погибла из-за того, что продолжала фокусироваться на своем основном виде деятельности слишком долго и не смогла противостоять надвигающейся угрозе. Более того, в течение изученного периода в 60% наших парных сравнений успешные компании-аналоги оказывали большее внимание улучшению и развитию своего основного бизнеса, чем компании, оказавшиеся в упадке.

Я отнюдь не хочу сказать, что вам никогда не следует заниматься новыми областями или что Circuit City совершила ошибку, инвестируя в CarМах или DivX. Создание CarМах потребовало впечатляющего творческого озарения: компания изобрела совершенно новую концепцию бизнеса, распространив на сферу продаж подержанных автомобилей опыт рынка потребительской электроники (привнесла в отрасль, отличавшуюся непрофессионализмом и фрагментарностью, профессиональный подход сетевой розницы)²⁵. На самом деле Circuit City лучше было бы сохранить CarМах, нежели продавать проект. Что касается DivX, то, хотя на рынке идея в итоге и провалилась, ее можно считать относительно мелким экспериментом, который просто не сработал, положительным примером принципа «Построенных навечно»: «Пробуйте многое, сохраняйте то, что работает». Главный урок заключается в том, что Circuit City пошла на риск, а затем не вдохнула новую жизнь в свои гипермаркеты электроники с той же страстью и энергией, которые демонстрировала при их создании за два десятка лет до этого. Ирония заключается в том, что одну из главных возможностей продолжать рост и быть успешной компании давал как раз основной бизнес, и в подтверждение этого достаточно сказать два слова: Best Buy.

В 1981 году торнадо, обрушившийся на Розвелл, вдребезги разнес торговый зал местного магазина электроники Sound of Music. Покупатели укрылись в глубине помещения, спасаясь от бешеного вихря, осколков стекла и обломков оконных рам. К счастью, склад пострадал не сильно, в результате у владельца магазина Ричарда Шульца остались в наличии коробки со стереосистемами и телевизорами, но не было места, где можно было бы их продавать. И вот этот находчивый предприниматель решил устроить «торнадо-распродажу» прямо на парковке. Весь свой маркетинговый бюджет он бросил на молниеносную рекламную кампанию в местных средствах массовой информации, в результате чего покупатели, стекавшиеся к его магазину, образовали автомобильную пробку в две мили длиной. Шульц понял, что наткнулся на отличную модель: сумасшедшая реклама, большой выбор товаров различных брендов, которые продаются в спартанских условиях (пусть и не на парковке), и низкие цены. Опираясь на это открытие, он вложил все свои средства в создание гипермаркета электроники и назвал его Best Buy²⁰.

С 1982 по 1998 год Best Buy открыла сорок гипермаркетов (которые в компании называли «магазины концепции I»). В 1989 году по итогам систематических опросов покупателей Best Buy создала модель магазинов «концепции II», которые заменили культуру продаж, движимых комиссионным вознаграждением, консультативной культурой типа «дай покупателю наилучший ответ»²⁷. В 1995 году компания создала гипермаркеты уже в соответствии с концепцией III, битком набитые товарами. — там были информационные киоски с интерактивными экранами, симуляторы автомобильных интерьеров для проверки звуковых систем, места для ознакомительного прослушивания CD, игровые зоны для тестирования видеоигр, — а в 1999 году перешла к концепции IV, согласно которой магазины изначально проектировались так. чтобы помочь покупателям не запутаться в мириадах новых электронных продуктов, заполонивших рынок. Развитие не останавливалось и в 2002 году, а в 2003 году в гипермаркетах появились консультанты-компьютерщики из так называемых «шизоид-команд», помогавшие тем клиентам, которые плохо разбирались в современных технологиях²⁸.

Мы почти не нашли подтверждений, что руководители Circuit City всерьез воспринимали Best Buy как угрозу вплоть до конца 1990-х. Хотя если бы Circuit City вкладывала столько же творческой энергии в развитие своей сети гипермаркетов электроники, пытаясь сделать их более привлекательной альтернативой магазинам Best Buy, и обеспечила себе половину роста конкурента с 1970 года (когда компании сравнялись по выручке) по 2006 год, то она получила бы почти в два раза больше того, что заработала за этот период²⁹. Но вместо этого Best Buy обогнала Circuit City больше чем в два с половиной раза и по выручке, и по размеру прибыли на одного работника. Каждый доллар, вложенный в Best Buy в 1995 году, к 2006 году принес бы в четыре раза больше, чем доллар, инвестированный в Circuit City³⁰.

Когда отмахиваются от потенциала. остающегося у маховика основного бизнеса. или, хуже того. пренебрегают им из скуки, переключая свое внимание на следующий «хит» в самонадеянной уверенности, что обретенный успех будет поддерживаться почти автоматически. — это и есть высокомерие. И даже если вы столкнулись с надвигающейся угрозой своему основному бизнесу, она не может служить оправданием тому, чтобы перевести его на «автопилот». Или явно выходите из основного бизнеса, или обновляйте его как одержимые, но никогда не пренебрегайте главным маховиком успеха.

Если вы разрываетесь между стремлением сохранить верность тому, что обеспечило вам успех, и страхом перед тем, что будет дальше, задайте себе два вопроса.

1. Столкнется ли в следующие пять—десять лет ваш основной бизнес с неминуемыми трудностями, вызванными силами, которые находятся вне вашего контроля, сохранится ли у вашей компании возможность оставаться лучшей в мире, и притом на прочной экономической основе?

2. Не прошла ли ваша увлеченность основным бизнесом? Если на оба вопроса вы ответите «нет», продолжайте толкать этот маховик с тем же воображением и фанатизмом, как делали это в начале пути. (Конечно, также нужно постоянно экспериментировать с новыми идеями — это и механизм стимулирования прогресса, и страховка на случай неопределенного будущего.)

Это не означает прямолинейной репликации без толики воображения. Совсем наоборот: это должно быть бесконечным творческим обновлением, как Best Buy переходила от концепции I к концепции II, затем к концепции III и так далее. Пример — творчество художников. Пикассо, например, никогда не бросал живопись и скульптуру, не превращался в писателя или банковского служащего; он всю жизнь писал картины, но развивался, четко сменяя при этом творческие фазы — от «голубого периода» к кубизму, затем к сюрреализму — в рамках своей основной деятельности. Бетховен не «изобретал» себя заново, отказавшись от музыки в пользу поэзии или живописи; он оставался в первую очередь композитором. И при этом не ограничивался простым переписыванием своей Третьей симфонии девять раз подряд.

Путая «что» и «почему»

Как художник стремится одновременно и не снизить высочайший уровень работ, и сохранить способность творить, великие компании поощряют продуктивное противостояние изменчивости и постоянства. С одной стороны, они придерживаются принципов, благодаря которым изначально добились успеха, с другой стороны, постоянно меняются, модифицируя свои подходы при помощи творческих усовершенствований и разумной адаптации к жизни. Best Buy поняла это лучше Circuit City, продолжая видоизменять свои гипермаркеты, хотя и в соответствии с первоначальной идеей, благодаря которой достигла успеха (покупателям действительно нравится, когда множество товаров различных марок продается по низким ценам в привычной и располагающей обстановке). Когда компания не в состоянии осознать различие между тактическими средствами и непреходящими принципами своего успеха, ошибочно цепляясь за эти средства, она обрекает себя на неудачу.

В 1957 году, находясь на смертном одре, Джордж Хартфорд подозвал своего давнего преданного помощника Ральфа Бергера и дал ему завет: «Заботься о компании»³¹. Братья Хартфорды (Джон и Джордж) посвятили свои жизни развитию Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), которую получили в наследство от отца. Бергер, которому самому тогда было почти семьдесят лет и который к тому моменту много лет был главным доверенным лицом Хартфорда, торжественно пообещал хранить и защищать его наследие с религиозным рвением. Он примерил на себя властные полномочия братьев Хартфордов, и не только в фигуральном смысле — если верить книге Уильяма Уолша The Rise and Decline of The Great Atlantic & Pacific Tea Company («Взлет и падение Great Atlantic & Pacific Tea Company»). Бергер забрал себе часть одежды Джона Хартфорда со словами: «Джон не захотел бы, чтобы его знаменитые серые костюмы отправились на свалку»³². Изолированный комфортной должностью главы крупнейшей розничной компании мира. Бергер верил, что «забота о компании» означает консервацию ее процедур и методов работы: даже в 1973 году кабинет Джона Хартфорда выглядел точно так же. как два десятка лет назад, вплоть до вешалок для одежды, висевших в том же месте платяного шкафа³³.

В эпоху Бергера высокомерная позиция А&Р, которую можно выразить в словах: «Мы будем сохранять все как есть и останемся успешными, потому что — ну. потому что мы — А&Р», сделала компанию уязвимой перед новыми форматами магазинов, которые развивали такие ее конкуренты как Kroeger. Бергер не задал себе фундаментальный вопрос: «Почему А&Р добилась успеха?» Дело не в конкретных тактике и стратегии, сработавших в прошлом, а в фундаментальных причинах успеха. Компания сохранила своих стареющих покупателей поколения Великой депрессии, но оказалась крайне невосприимчивой к нуждам нового поколения потребителей. Как остроумно отметил один отраслевой аналитик:

" А&Р похожа на владельца похоронного бюро, восклицающего каждый раз при виде катафалка: «Вот уходит еще один клиент!³⁴

Дело здесь не в том, что «они потерпели неудачу, потому что не менялись», — не все так просто. Как мы увидим на более поздних стадиях упадка, компании, меняющиеся постоянно, но без разумной причины, гибнут точно так же, как те, которые не меняются вовсе. В приверженности определенной тактике и стратегии нет изначально ничего плохого (и действительно, у великих компаний можно отметить постоянство в этих вопросах с течением времени), но только если вы понимаете причины выбора этой тактики и стратегии и, следовательно, видите, когда их стоит сохранять, а когда — менять.

Здесь вы можете поинтересоваться: «Как узнать, правильно ли я понимаю причины своего успеха?» Лучшие руководители, действия которых мы изучали, никогда не считали, что окончательно поняли все факторы, обеспечившие их успех. Они чувствовали некоторый иррациональный страх, связанный с тем, что этот успех мог в значительной степени быть вызван везением или стечением обстоятельств. Сравните возможные негативные последствия двух подходов: Подход 1: предположим, вы недооцениваете свой собственный успех («Нам просто могло повезти, или мы оказались в нужном месте в нужное время, или действовали импульсивно, или отсутствовала серьезная конкуренция») и поэтому непрерывно беспокоитесь о том, как стать сильнее и выбрать правильную позицию к тому моменту, Когда удача от вас отвернется. Чем вы рискуете в том случае, если ошибаетесь? Почти ничем: если вы ошибаетесь, то просто благодаря своему рациональному подходу станете намного сильнее.

Подход 2: предположим, вы приписываете успех собственным выдающимся качествам («Мы заслуживаем успеха, потому что мы так хороши, так умны, так изобретательны, так восхитительны!»). Чем вы рискуете, если ошибаетесь? Очень многим: если вы неправы, то будете неприятно удивлены тем, что слишком поздно обнаружите свою уязвимость и окажетесь не подготовленными к испытаниям.

Лучшие корпоративные лидеры из тех, кого мы изучали, словно пытливые ученые, продолжают оставаться студентами в своей области деятельности, неустанно задают вопросы — почему, почему, почему? — и испытывают непреодолимую потребность проникнуть в умы людей, с которыми встречаются. Между человеком знающим («Я все знаю о том, почему это работает, и давайте расскажу об этом вам») и человеком обучающимся — фундаментальная разница. «Знающие люди» могут толкнуть компанию на путь упадка двумя способами. Во-первых, они могут начать принимать определенную тактику в качестве догмы («Мы знаем, что успешны, потому что делаем то-то и то-то, и у нас нет причин сомневаться в этих действиях»), как мы видели в случае с А&Р. Во-вторых, они могут переоценить свои силы, переместившись в другую отрасль или раздувшись до таких масштабов, когда факторы, которые изначально привели их к успеху, перестают работать («Мы настолько успешны, что можем замахнуться на большее: больший рост, резкий скачок, новые достижения»), как мы увидим в следующем примере сравнения двух организаций, одна из которых стала крупнейшей компанией Америки, а другая, ее конкурент, прекратила свое существование.

В конце 1950-х годов у небольшой, никому не известной компании возникла Великая идея: «Дать жителям небольших городов и деревень возможность покупать товары по низким ценам»³⁵. Компания поставила на эту идею и быстро создала себе значительное конкурентное преимущество за счет постоянного применения тактики низких цен на все товары, а не только на определенные торговые позиции-приманки³⁶. Ее проницательный лидер создал атмосферу подлинного сотрудничества с подчиненными, разработал сложную информационную систему и корпоративную культуру, основанную на результатах, при которой менеджерам магазинов уже к пяти утра понедельника были доступны данные сбалансированной системы показателей по итогам закончившейся недели. Компания не только разорила множество лавочек на главных торговых улицах небольших городов, но и научилась побеждать в прямой конкуренции своего главного соперника, Kmart³⁷. Каждый доллар, инвестированный в ее акции в начале 1970-х, к 1985 году вырос бы больше чем на 6000%!³⁸

Так что же это за компания?

Если вы ответили Wal-Mart, то это версия интересная. Но неверная.

Правильный ответ: Ames Department Stores.

В 1958 году Ames начала с той же идеи, которая в итоге сделала известной Wal-Mart, причем за четыре года до того, как Сэм Уолтон открыл свой первый магазин³⁹. За следующие двадцать лет обе компании разогнались настолько, что, казалось, остановить их невозможно — Wal-Mart росла на Среднем Юге, a Ames — на северо-востоке страны. С 1973 по 1986 год доходность акций Ames и Wal-Mart была практически идентичной, причем обе компании опережали рынок более чем в девять раз⁴⁰.

Так где же Ames сейчас, в 2008 году, когда я пишу эти строки?

Умерла. Нет ее. И никогда больше не будет. A Wal-Mart жива-здорова и номер один в списке Fortune-500 с выручкой $379 млрд.

Что произошло? Чем Wal-Mart отличается от Ames?

Ответ во многом лежит в глубокой скромности Сэма Уолтона и его ориентации на обучение. Эти качества иллюстрирует. в частности, такой пример. В конце 1980-х годов группа бразильских инвесторов приобрела сеть магазинов-дискаунтеров в Южной Америке. После покупки они решили, что им стоило бы побольше узнать о торговле по низким ценам, и направили письма десяти CEO крупнейших американских розничных сетей с просьбой встретиться с ними и проконсультировать на предмет того, как лучше управлять их новой компанией. Все адресаты писем или проигнорировали просьбу, или ответили отказом, кроме одного —

Сэма Уолтона⁴¹.

Когда бразильцы вышли из самолета в Бентонвилле, к ним подошел приятный седовласый мужчина и спросил: «Могу чем-то помочь?»

— Да, нам нужен Сэм Уолтон.

— Это я, — произнес мужчина. А затем повел гостей к своему пикапу, в котором они разместились вместе с собакой Сэма по кличке Старый Рой.

Следующие несколько дней Уолтон забрасывал бразильцев вопросами об их стране, о розничной торговле в Латинской Америке и так далее — часто при этом он стоял на кухне у раковины и мыл посуду после ужина. И наконец бразильцы поняли, что в первую очередь именно Уолтон — 49 основатель корпорации, которая, вполне вероятно, первой в мире достигнет оборота в триллион долларов, — жаждал научиться чему-нибудь у них. а не они у него.

Успех Wal-Mart тревожил Уолтона. Выручка компании выросла до сотен миллиардов долларов, а его мучил вопрос, как оставить ей в наследство свою целеустремленность и тягу к постижению нового. Отчасти ответом на вопрос о том, как уберечь компанию от высокомерия, стала ее передача в руки такого же пытливого и умеренного CEO — тихого и скромного Дэвида Гласса. Большинство людей, не имеющих отношения к отрасли розничной торговли, понятия о нем не имели, и именно к этому Гласс и стремился. От Сэма Уолтона он научился тому, что Wal-Mart существует не для возвеличивания руководителей компании — она существует для покупателей. Гласс страстно верил в главное предназначение Wal-Mart (позволить людям среднего достатка покупать больше тех же самых вещей, которые прежде были доступны лишь более обеспеченным) и в необходимость честно следовать к этой цели. И точно так же. как Уолтон, он без устали искал пути ее достижения. Он продолжал принимать на работу отличных сотрудников, строить корпоративную культуру и распространять свою деятельность на новые сферы торговли (от продуктов до электроники), при этом придерживаясь принципов, которые сделали когда-то Wal-Mart великой компанией.

Насколько же у Ames все было иначе! В то время как Уолтон обеспечил мягкую передачу власти в руки человека, который вырос в компании, глубоко понимал факторы, обеспечившие Wal-Mart успех, и до кончиков волос являлся воплощением ее культуры, CEO Ames Херб Ойлман сделал своим преемником человека, не имевшего отношения к компании, лидера, обладавшего собственным видением, который серьезно перестроил бизнес⁴². Wal-Mart поощряла почти религиозный фанатизм в отношении своих ключевых ценностей, цели и корпоративной культуры, Ames в погоне за быстрым ростом прыжком достигла стадии 2 «неконтролируемое стремление к большему⁷, которую мы рассмотрим далее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ I　

* Самые великие из лидеров никогда не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий», а «великий» — не обязательно большой.

Джим Коллинз

В 1988 году Ames приобрела сеть универсальных магазинов Zayre и объявила о планах удвоиться всего лишь за год⁴³. Но вы не можете сделать 0,2, 0,5 или 0,7 поглощения. Это бинарное решение. Вы или проводите поглощение, или нет — ноль или один. И если поглощение оказалось неудачным, отменить его нельзя. Крупное слияние или поглощение, которое не соответствует вашим ключевым ценностям, подрывает вашу корпоративную культуру, идет вразрез с тем, что сделало вас лучшим в мире, или лишено экономической логики — крупные приобретения компаний, предпринятые скорее из бравады, чем благодаря проницательности и пониманию ситуации, могут толкнуть вас в пропасть.

В случае с Ames поглощение Zayre в один миг разрушило то, что создавалось на протяжении трех десятилетий. В то время как Wal-Mart продолжала фокусироваться на небольших городках и деревнях, прежде чем эволюционировать и начать миграцию в более густонаселенные районы страны, приобретение Zayre стало революцией, за одну ночь превратившей компанию в крупного городского игрока. В то время как стратегия Wal-Mart — каждый день предлагать низкие цены на все товары — сохранялась, Ames после покупки Zayre свою резко сменила, сделав упор на специальные предложения и скидки на отдельные марки. С 1986 по 1989 год выручка Ames более чем удвоилась, но рост по большей части не соответствовал стратегическому видению, которое когда-то сделало компанию великой. Совокупное падение ее акций за период с 1986 по 1992 год составило более 98%, и наконец компания объявила о своей несостоятельности⁴⁴. Ames удалось выйти из процедуры банкротства, но она не смогла снова набрать обороты и была ликвидирована в 2002 году⁴³. Тем временем Wal-Mart продолжала свое победное шествие по Соединенным Штатам — шаг за шагом, магазин за магазином, регион за регионом, — пока не достигла Северо-Востока и не убила конкурента при помощи той же самой бизнес-модели, пионером которой и была когда-то сама Ames⁴⁶.

Переоценка своих сил, а не самоуспокоенность

Мы предполагали, что большинство компаний переставали быть великими из-за самоуспокоенности — не стимулировали инновации, не инициировали энергичных действий, не проводили изменения, просто ленились — и наблюдали, как жизнь проходит мимо. Эта теория правдоподобна, но у нее есть один изъян: она не согласуется с нашими данными. Конечно, любая компания, которая становится са-моуспокоенной и отказывается меняться или заниматься инновациями, в итоге погибнет. Однако — и это удивительно — компании, которые мы анализировали, не проявляли признаков самоуспокоенности накануне своего падения. Наоборот: их гибель скорее можно объяснить переоценкой своих сил.

Влияние самоуспокоенности явно заметно только в одном случае — это А&Р. (Компания следовала модели Высокомерие -> Самоуспокоенность -> Отрицание -> Попытки спастись.) Во всех остальных случаях стадия 2 характеризовалась бурными всплесками энергии, подхлестываемой амбициями, креативностью, агрессивностью и/или страхом. (Свидетельства этого приведены в приложении 4а.) Во время этой стадии компании также занимались значительными инновациями, что опровергало гипотезу, согласно которой упадку великих непременно предшествует снижение инно-вацонной активности. Лишь в трех случаях из одиннадцати мы обнаружили подтверждения того, что компании не проводили инновации на ранних стадиях спада (А&Р, Scott Paper и Zenith). Motorola за период с 1991 по 1995 год увеличила количество патентов с 613 до 1016 и заявила о своей патентной активности: «Мы — номер три в США»⁴⁷. Merck с 1996 по 2002 год запатентовала 1933 новых химических соединения (лучший результат в отрасли, на 400 единиц больше, чем компания, занявшая второе место), а ведь в этот период она уже катилась к упадку¹⁸. В 1999 году HP запустила программу под лозунгом «Изобретай!» и за два года почти удвоила количество запатентованных приложений, притом что уже пикировала в четвертую стадию упадка⁴⁹.

Или страшный пример гибели Rubbermaid. В начале 1990-х годов два руководителя компании побывали в отделе древностей Британского музея. По словам одного из них, сказанных в интервью Fortune, древние египтяне «использовали множество кухонных принадлежностей и некоторые из них были очень красивыми», дизайн их так понравился руководителям компании, что они вышли из музея с одиннадцатью идеями новых товаров. «У египтян были отличные находки в области хранения продуктов, — вторит другой, — они использовали небольшие ручки для того, чтобы открывать деревянные крышки сосудов для жидкости»⁵⁰.

Может показаться, что одиннадцать идей в результате одного визита в Британский музей — это довольно много, но не для компании Rubbermaid которая ставила себе цель каждый день выводить на рынок новый продукт — семь дней в неделю, 365 дней в году — и каждые двенадцать—восемнадцать месяцев создавать новую товарную категорию⁵¹. «Наше видение заключается в том, чтобы расти». — говорится в заявлении CEO Rubbermaid в 1994 году, перечисляющем цели «скачкообразного роста». Рост должен был быть обеспечен множеством составляющих — новыми рынками, новыми приобретениями, новыми географическими регионами, новыми технологиями, новыми совместными предприятиями и, помимо прочего, выпуском сотен новых товаров ежегодно. «Оценка “отлично” в области инноваций». — так писал журнал Fortune о восхождении Rubbermaid к первому месту в списке «Самые достойные восхищения компании США», обошедшей по инновациям ЗМ, Apple и Intel⁵².

Измученная выводом на рынок почти тысячи новых товаров в течение всего трех лет, попавшая между молотом почти удвоившихся за восемнадцать месяцев затрат на сырье и наковальней собственных амбициозных целей по темпам роста, Rubbermaid оказалась на краю пропасти, не справляясь с простейшими задачами вроде контроля издержек и своевременного выполнения заказов на поставку ⁵³. С 1994 по 1998 год компания настолько быстро проскочила все стадии упадка, что это может напугать каждого, кто добивался заслуженного успеха. В четвертом квартале 1995 года Rubbermaid сообщила о первых убытках зa десять лет. Компания отказалась почти от 6000 видов товаров, закрыла девять заводов и сократила 1170 сотрудников. Также было проведено одно из крупнейших в истории компании поглощений, изменена система стимулирующих выплат и инициирована радикальная переориентация маркетинговых усилий на Интернет — считалось, что эти меры приведут к «ренессансу» Rubbermaid⁵⁴. Однако компания продолжала работать с перебоями, втянулась во вторую (меньше чем за два года) крупную реструктуризацию и 21 октября 1998 года была продана Newell Corporation, навсегда лишившись шанса снова стать великой ⁵⁵. Как слишком поздно поняли в Rubbermaid, инновации могут подпитывать рост — но безудержные инновации и рост, постоянно размывающий тактическое превосходство, способны точно так же легко столкнуть компанию вниз, к последней стадии упадка.

Возникает вопрос: почему же мы инстинктивно называем основной причиной упадка самоуспокоенность и недостаток инноваций, несмотря на то что имеются свидетельства обратного? У меня есть два ответа. Во-первых, тот, кто создает великие компании, изначально на каком-то генетическом уровне имеет драйв, страсть, энергию и неутолимую жажду прогресса; если же посмотреть на компании, не ставшие великими, дела у которых идут ни шатко ни валко, то мы увидим совершенно иную картину. Во-вторых, возможно, люди хотели бы приписать неудачи других тем чертам характера, которые отсутствуют у них самих, чтобы отмести пугающую возможность того, что и они сами могут стать такими же уязвимыми.

"Другие потерпели крах, потому что стали ленивыми и самоуспокоенными, но поскольку я работаю невероятно много и готов меняться, внедрять инновации и увлеченно вести за собой остальных, то, понятно, у меня таких недостатков нет. Я защищен. Со мной этого не случится!

Но, конечно же, катастрофический упадок может стать уделом увлеченных, энергичных, трудолюбивых и креативных людей. Вряд ли кто-то станет утверждать, что финансовая буря на Уолл-стрит в 2008 году была вызвана недостатком драйва и амбиций, скорее, наоборот — роковую роль сыграли слишком высокий риск, слишком большой финансовый рычаг, обилие новых финансовых инструментов, слишком агрессивное приспособленчество, слишком бурный рост.

Одержимость ростом

В 1995 году в своем ежегодном письме акционерам председатель совета директоров и CEO Merck Рэй Джилмар-тин озвучил цель номер один: стать самой быстрорастущей компанией. Не рентабельность, не революционные лекарственные препараты, не научные достижения, не передовые исследования и разработки, не производительность (хотя Джилмартин и подчеркивал их важность для стратегии Merck) — всего лишь одна доминирующая цель: рост. В следующие семь лет стремление Merck к росту явно сохранялось. В первой строке письма председателя совета директоров, опубликованного в 2000 году, говорилось просто: «Компания Merck полностью сфокусирована на росте».

Факты свидетельствуют о том. что демонстративное стремление Merck добиться резкого роста выглядело довольно странным. Пять препаратов компании, обеспечивавших выручку почти $5 млрд, в начале 2000-х годов должны были потерять патентную защиту в США⁵⁶. Набирающие в отрасли все больший вес непатентованные лекарственные средства, которые имитируют их патентованные аналоги, непременно урезали бы возможности Merck по установлению ценообразования, лишив компанию миллиардов долларов выручки, обеспечивающей наибольшую рентабельность. Кроме того, база выручки, относительно которой Джилмартину нужно было показать рост, была значительно больше, чем при его предшественнике Рое Ваджелосе. Одно дело — разработать достаточно много лекарств для того, чтобы расти с уровня примерно $5 млрд, что сделал Ваджелос в конце 1980-х годов, и совершенно другое — разработать столько лекарств, чтобы подпитывать такой же или более быстрый рост с уровня в S25 млрд. с чем столкнулся Джилмартин в конце 1990-х годов. И компании вроде Merck, полагавшейся в основном на научные исследования, обеспечивать рост было все труднее и труднее; в соответствии с данными Гарвардской бизнес-школы, шансы того, что любая новая молекула принесет прибыль, были равны примерно 1 к 15000 ⁵⁷.

«Но если Джилмартин и обеспокоен, то не показывает этого», — писал журнал BusinessWeek в 1998 году.⁵⁸ Но почему Merck была так уверена в своих перспективах? Отчасти ответ содержится во втором абзаце обращения председателя совета директоров из годового отчета за 1998 год: препарат Vioxx⁵⁹. В 1999 году компания получила одобрение Управления по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами США и выпустила на рынок Vioxx, продвигая его в качестве потенциального хита продаж, и даже обложку годового отчета украсила лозунгом «Vioxx: наш самый быстрый и самый лучший стартап»⁶⁰.

В марте 2000 года предварительные результаты исследования более чем восьми тысяч больных ревматоидным артритом подтвердили мощное конкурентное преимущество Vioxx как болеутоляющего средства с менее выраженными побочными эффектами, влияющими на желудок, чем популярное болеутоляющее напроксен. Но это же исследование привело к появлению серьезных вопросов относительно безопасности Vioxx (правда, не дав на них окончательных ответов) — было отмечено, что те, кто принимал напроксен, сталкивались с меньшим риском «сердечно-сосудистых тромботических явлений» (иными словами, сердечных приступов и приступов стенокардии), чем группа пациентов, принимавших Vioxx⁶¹. Поскольку структура исследования не предполагала наличия контрольной группы пациентов, принимающих плацебо, его результаты можно было интерпретировать множеством разных способов: напроксен снижает риск сердечно-сосудистых заболеваний, Vioxx повышает риск сердечно-сосудистых заболеваний или и то и другое. Напроксен, как и аспирин, обладает тем, что ученые называют «кардиозащитным» эффектом, и в Merck пришли к заключению, что различия в частоте сердечнососудистых тромботических явлений были, «скорее всего, связаны с этим эффектом напроксена»⁶².

К 2002 году продажи Vioxx поднялись до $2,5 млрд, а к 2004 году он упоминался более чем в ста миллионах рецептов в США, в том числе в рецепте для жены Джилмартина⁶³. Тем временем независимые эксперты продолжали критиковать Vioxx⁶⁴. Merck ответила на критику результатами внутреннего исследования более чем двадцати восьми тысяч пациентов, которые не подтвердили повышенного риска сердечно-сосудистых заболеваний для людей, принимавших это средство⁶⁵.

Затем, в середине сентября 2004 года, в группу мониторинга безопасности, которая была сформирована в рамках исследования способности Vioxx предотвращать образование полипов в толстой кишке, курьер Federal Express доставил конверт с тревожными цифрами. По словам Брука Мастерса и Марка Кауфмана, которые написали об этой истории статью для Washington Post, члены группы мониторинга несколько дней очень внимательно изучали полученные данные и не могли не сделать пугающего заключения, позднее в сжатом виде сформулированного в годовом отчете Merck: в группе пациентов, принимавших Vioxx. начиная с 18-го месяца приема препарата наблюдался повышенный риск подтвержденных сердечно-сосудистых явлений по сравнению с контрольной группой пациентов, принимавших плацебо⁶⁶. Совет, управлявший исследованием, решил прекратить его, что повергло компанию в шок⁶⁷. «Это было совершенно неожиданно. — заявил Джилмартин в интервью Boston Globe, узнав об этом решении. — я был ошарашен»⁶⁸. К его чести, Джилмартин принял ясное и недвусмысленное решение: 30 сентября, спустя неделю после появления новых данных. Merck добровольно отозвала Vioxx с рынка. Акции компании рухнули с $45 до $33, то есть рыночная капитализация всего за день снизилась более чем на $25 млрд. а в начале ноября акционеры потеряли еще $15 млрд. когда акции опустились ниже $26 — всего за шесть недель испарились $40 млрд рыночной капитализации⁶⁹.

В то время, когда я пишу эти строки, перспективы Vioxx — в судах, на рынке, для инвесторов, медицинского и научного сообщества, для широкой публики — остаются неясными. Я не хочу сказать, что руководители Merck были негодяями, стремившимися получить прибыль ценой жизней пациентов, или же, наоборот, что они — герои, отважно отозвавшие с рынка высокоприбыльный препарат, хотя их никто об этом не просил. Я также не считаю, что компания совершила ошибку, продвигая на рынок этот «хит»: Merck продвигала хит за хитом десятилетия подряд, часто с огромным успехом и большой пользой для пациентов. Скорее, речь идет о том, что Merck взяла на себя обязательства обеспечить столь быстрый рост, что Vioxx был обязан стать хитом — если бы препарат не оправдал возложенных на него надежд, компания расценивала бы это как необъяснимую неудачу.

Если бы Merck постоянно не выполняла свои обязательства и давала меньше, чем обещала, возможно, мы не писали бы об эффектном крахе компании. Но в этом-то и заключается проблема: высокомерие приводит к появлению все более и более дерзких притязаний. И однажды, слишком завысив ожидания, вы срываетесь и падаете. Это больно.

Стремление Merck к росту постепенно размыло мощь, движимую целесообразностью философии, которая когда-то сделала компанию великой. В 1950 году Джордж Мерк II провозгласил провидческую бизнес-цель:

" Мы постараемся никогда не забыть о том, что занимаемся медициной для людей, а не для прибыли. Прибыль — лишь следствие, и если мы не забудем об этом, то она непременно будет⁷⁰.

Не то чтобы Merck отказалась от этой своей основной цели (на самом деле именно ею был движим Джилмартин, когда отзывал с рынка Vioxx), скорее, ей была отведена второстепенная роль; ставка была сделана на рост, а не на фундаментальную движущую силу компании.

Все три компании из книги «Построенные навечно», которые пришли в упадок к моменту проведения этого исследования, — Merck, Motorola и HP — нанесли себе ущерб стремлением к неумеренному росту. Их основатели строили бизнес, опираясь на благородные цели, отличающиеся от простой идеи зарабатывать деньги. Джордж

Мерк II страстно желал улучшать жизнь и здоровье людей. Пол Гэлвин был одержим идеей постоянного обновления за счет высвобождения творческого потенциала сотрудников. Билл Хыолетт и Дэвид Паккард верили, что HP существует для того, чтобы вносить свой вклад в технический прогресс и прибыль должна служить лишь средством и мерилом достижения этой цели. Джордж Мерк II, Пол Гэлвин, Билл Хыолетт и Дэвид Паккард считали рост бизнеса не целью, а результатом, неизбежным итогом стремления к своей главной цели. Более поздние поколения забыли об этом правиле. На самом деле они перевернули его с ног на голову.

Публичные компании сталкиваются с непрекращающим-ся прессингом со стороны рынка капитала, побуждающего их расти как можно быстрее, и мы не можем отрицать этот факт. Но при этом во всех наших исследованиях мы сталкиваемся с тем, что всякий, кто сопротивляется давлению и не поддается соблазну неустойчивого краткосрочного роста, добивается лучших долгосрочных результатов даже в соответствии с принятыми на самой Уолл-стрит критериями успеха, а именно с точки зрения кумулятивной доходности для инвесторов. Те. кто построил великие компании, проанализированные в нашем исследовании, проводили различие между стоимостью и ценой акций, между акционерами и спекулянтами и сознавали, что их ответственность заключается в построении стоимости для акционеров, а не в раздувании цен для спекулянтов.

Самые великие из лидеров компаний стремились к росту — росту эффективности, влияния, творческого потенциала, человеческого капитала, — но не желали роста, который подрывает долгосрочную стоимость. И уж точно они не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий а «великий» — не обязательно «большой».

Нарушение «закона Паккарда»

Поясню, что проблемы стадии 2 вызваны не ростом perse, а неконтролируемым, иррациональным стремлением к большему. Хотя история Merck ярко демонстрирует опасность одержимости ростом, можно заметить характерное для стадии 2 поведение и во множестве других форм. Иррациональность — это судорожные метания в сторону того, что вас на самом деле не увлекает. Иррациональность — это действия, не согласующиеся с вашими ключевыми ценностями. Иррациональность — это серьезные вложения в новые области, где у вас меньше возможностей, чем у ваших конкурентов. Иррациональность — это бросаться очертя голову в деятельность, которая не соответствует вашим экономическим возможностям и имеющимся ресурсам. Пристрастие к росту — это тоже иррациональность, равно как и пренебрежение основным бизнесом во имя нового рискованного проекта. Использование компании в качестве инструмента для того, чтобы стать успешным человеком, получив больше богатства, больше славы, больше власти за счет долгосрочного успеха бизнеса, — это иррациональность. Предательство своих ценностей или потеря из виду главной цели в погоне за ростом и экспансией — это иррациональность.

Одним из наиболее разрушительных проявлений стадии 2 является нарушение «закона Паккарда». (Мы назвали его так в честь сооснователя HP Дэвида Паккарда, так как этот закон появился благодаря мысли Паккарда о том, что великая компания погибнет скорее из-за неспособности «переварить» слишком много возможностей, чем из-за «истощения» в результате их отсутствия⁷¹. По иронии судьбы, как мы увидим позже, когда перейдем к стадии 4, HP сама нарушила «закон Паккарда».) «Закон Паккарда» заключается в том, что ни одна компания не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое количество специалистов для обеспечения этого роста, и при этом оставаться великой компанией. Хотя мы уже обсуждали «закон Паккарда» в одной из наших предыдущих книг, более глубоко мы поняли его, посмотрев сквозь призму упадка компаний: если великая компания стабильно наращивает выручку быстрее, чем свои возможности по привлечению достаточного количества правильных людей для обеспечения этого роста, она обречена не просто на стагнацию — она обречена на упадок.

Успех любой компании зависит в первую очередь от наличия способных управлять собой и мотивировать себя сотрудников — это ингредиент № 1 культуры ответственности, — а вовсе не от наличия жестких правил и бюрократии. Я исхожу из прямо противоположного. Если у вас правильные сотрудники, принимающие на себя ответственность, вам не нужно много бесчувственных правил и бессмысленной бюрократии! (Краткий анализ наличия правильных людей на ключевых позициях вы найдете в приложении 5.)

Но на стадии 2 компании могут попасть в порочный круг. Вы нарушаете «закон Паккарда» и начинаете ставить на ключевые позиции неправильных сотрудников, а чтобы компенсировать их профнепригодность, разрабатываете и утверждаете бюрократические процедуры; это, в свою очередь, отталкивает правильных сотрудников (поскольку они недовольны бюрократией, терпеть не могут работать с менее компетентными коллегами или и то и другое); это приводит к усилению бюрократии для компенсации увеличения количества неправильных сотрудников, в результате чего уходит еще больше сотрудников правильных — и вот уже культура бюрократической посредственности заменяет культуру, основанную на самодисциплине и совершенстве! Когда бюрократические правила вымывают этику свободы и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших стандартов, вы оказываетесь зараженными вирусом посредственности.

Если бы я хотел выделить один главный признак, который мог бы служить сигналом тревоги, это была бы уменьшающаяся доля ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. В любое время дня и ночи 365 дней в году вы должны быть в состоянии ответить на вопросы: какие позиции в вашей компании являются ключевыми: о какой их доле вы можете с уверенностью сказать, что она занята правильными сотрудниками: каковы ваши планы по увеличению этого количества: что вы намерены делать, если кто-то из правильных сотрудников покинет ключевую позицию?

Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?» не названием своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. «Я — единственный человек, отвечающий за х и у. Когда я оглядываюсь по сторонам, то других ответственных не вижу. И я принимаю на себя эту ответственность». Когда в нашу исследовательскую лабораторию приходят руководители компаний, я иногда начинаю разговор с просьбы представиться, но не называть свои должности, а описать границы своей ответственности. Для некоторых это не составляет труда, но те, кто потерял (или еще не создал) культуры, основанной на самодисциплине сотрудников, находят мой вопрос ужасно сложным.

Когда Bank of America рос и становился великой компанией, ответственность за серьезные решения в отношении выдачи кредитов лежала непосредственно на плечах кредитных менеджеров, рассредоточенных по всей Калифорнии; чтобы найти ответственного за состояние своего кредитного портфеля, кредитному менеджеру в Модесто, Стоктоне или Анахайме достаточно было посмотреть в зеркало. Однако к тому моменту, когда начался упадок Bank of America, эта концепция ответственности была подорвана наличием примерно сотни кредитных комитетов, которым для принятия решений требовалось аж пятнадцать подписей. Кто тот единственный человек, который отвечает за решение по кредиту? Если я провел заявление о выдаче кредита через десяток комитетов и получил пятнадцать подписей, видимо, это не моя вина, если выданный кредит превратится в безнадежную задолженность? Ответственность несет кто-то другой — система! Посредственный кредитный менеджер может спрятаться за бюрократию, а обладающих самодисциплиной сотрудников будет все больше угнетать положение дел, при котором созданная система компенсирует некомпетентность их коллег. Как заявил в то время один из руководителей

Bank of America, «одной из главных трагедий этой компании стала потеря множества хороших молодых людей из-за того, что мы не были меритократией»⁷².

В ходе наших исследований мы обнаружили, что, когда собирается команда исключительных лидеров и принимает ряд хорошо подготовленных решений, компания демонстрирует резкий скачок эффективности. Удастся ли ей сохранить высокие результаты, зависит в первую очередь от того, продолжат ли ею руководить правильные менеджеры, и здесь мы переходим к последнему разделу рассматриваемой стадии.

Проблема преемственности власти

15 марта 44 года до н. э. в театре Помпея истек кровью Гай Юлий Цезарь, которому заговорщики нанесли 23 колотые раны. В завещании Цезарь назвал наследником своего внучатого племянника Октавиана. В то время Октавиану было всего восемнадцать, и по сравнению с давними соратниками Цезаря Марком Антонием и Клеопатрой (матерью сына Цезаря) он выглядел слабым игроком, не представлявшим опасности для врагов Гая Юлия. Но уже в 42 году до н. э. Октавиан уничтожил их, оказавшись способным учеником в академии власти. Он собрал легионы преданных Цезарю солдат в «частную» армию, а затем пошел наперекор Марку Антонию и Клеопатре. Одновременно с этим Октавиан легитимизировал свою власть в глазах Сената, искусно отвергая почести, которые могли показаться противоречащими римским традициям, не отказываясь лишь от властных полномочий — разве что протестуя для вида, — которыми наделял его сенат. За двадцать лет шаг за шагом Октавиан превратился в первого императора Рима, известного под именем Август. Он правил империей более сорока лет.

В своей чудесной книге Emperors of Rome («Императоры Рима») профессор Гаррет Фейган описывает Августа как одного из наиболее эффективных государственных деятелей в истории человечества. Он объединил Рим и прекратил гражданские войны, которые разрывали республику на части⁷³. Он перестроил систему управления, установил мир, расширил границы империи и повысил уровень благосостояния ее граждан. Он избегал вычурности, жил в сравнительно скромном дворце и проявлял необычайную гениальность в деле политического маневрирования, достигая своих целей в основном за счет «советов», а не путем применения формальной юридической или военной власти.

Но Август не смог решить хроническую проблему, которая очень сильно навредила империи в последующие века, — преемственность власти. После Августа Рим переходил из рук в руки между компетентными лидерами и деспотичными, даже полубезумными тиранами вроде Калигулы или Нерона. И хотя падение Римской империи нельзя объяснить исключительно проблемой преемственности власти, Август не смог создать механизм, который обеспечивал бы эффективную передачу власти новым поколениям выдающихся лидеров.

Руководители, которые не могут обеспечить преемственность власти, направляют свои компании на путь упадка. Иногда они слишком долго ждут, иногда вовсе не думают о преемнике, иногда им не везет и выбранный ими преемник покидает компанию или умирает, иногда они сознательно стремятся к неудаче своего последователя, а порой просто делают опрометчивый и неверный выбор. Но в любом случае один из наиболее заметных признаков надвигающегося упадка — это переход власти в руки лидеров, которые не способны соответствовать предшественнику и/или не готовы делать то, что должно быть сделано для того, чтобы компания оставалась великой.

Во всех проанализированных нами случаях упадка, кроме одного (этим исключением была Circuit City), мы наблюдали признаки проблем с преемственностью власти в конце второй стадии. Как минимум в одной из утративших величие компаний мы наблюдали следующие проблемы.

~ Деспотичный лидер не готовит сильного преемника (или отталкивает от себя сильных кандидатов в преемники), тем самым создавая вакуум власти в момент своего ухода.

~ Способный руководитель неожиданно умирает или покидает компанию, не оставив после себя достойного заместителя, который мог бы сразу занять его место.

~ Сильный кандидат в преемники отказывается от возможности стать руководителем.

~ Сильный кандидат в преемники неожиданно покидает компанию.

~ Совет директоров резко делится на сторонников и противников назначения нового лидера, создавая наверху корпоративной иерархии противостояние «мы» и «они».

~ Лидеры остаются у власти как можно дольше, а затем передают компанию в руки руководителей, которые опоздали с развитием своей карьеры и считают нужным оставить все как есть.

~ Семейный подход в монархическом стиле ставит членов семьи выше «чужаков» независимо от того, кто из них обладает лучшими лидерскими качествами.

~ Совет директоров назначает руководителя со стороны, но тот не разделяет ключевые ценности компании и отторгается ею, словно вирус.

~ Компания хронически неспособна подобрать правильного руководителя.

Из того, с чем мы столкнулись при подготовке книги, можно сделать вывод, что переоценка своих возможностей на второй стадии начинает нарастать после ухода из компании выдающегося лидера. Возможно, тот, кто становится у руля после него, чувствует дополнительный прессинг и считает, что должен быть сильным, агрессивным и обладать ясным видением, чтобы соответствовать предполагаемым ожиданиям предшественника или иррациональным запросам фондового рынка, в результате этого вторая стадия только углубляется. Или. возможно, выдающиеся лидеры выбирают менее способных преемников в бессознательном (а возможно, даже в сознательном) стремлении выиграть на их фоне. Но какими бы ни были исходные причины, когда компании на второй стадии переоценивают свои силы и плохо организуют передачу власти, они. как правило, быстро двигаются к третьей стадии и далее.

Во время проведения исследования я скептически относился к проблеме лидерства, видя свидетельства того, что компании со сложной структурой становились великими в результате усилий более чем одного исключительного индивидуума. Лучшие руководители из тех, которых мы наблюдали, были достаточно умны для того, чтобы не считать себя столь уж значительными, и признавали необходимость создания управленческой команды и развития корпоративной культуры, основанной на ключевых ценностях, которые не зависят от одного лидера. Но в случае упадка компаний мы видим более выпуклую роль человека, обладающего властью, и эта роль не самая благовидная. Поэтому, несмотря на то что я остаюсь скептиком в вопросе лидерства, эти свидетельства приводят меня к отрезвляющему заключению: как правило, даже выдающийся лидер не может в одиночку обеспечить устойчивость великой компании, зато плохой руководитель, наделенный властными полномочиями, способен практически в одиночку разрушить ее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 2

• НЕОБОСНОВАННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К РОСТУ, ПОДМЕНА «ВЕЛИКОГО» «БОЛЬШИМ»: успех усиливает прессинг и вынуждает к дальнейшему росту, образуя замкнутый круг ожиданий; это увеличивает напряжение сотрудников и всех структур до точки разрыва; компания, не способная обеспечивать постоянное тактическое превосходство, оказывается на краю пропасти.

• ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ БЕСПОРЯДОЧНЫЕ МЕТАНИЯ: компания делает резкие движения, которые не проходят ни один из следующих тестов: 1. Способны ли они увлечь людей и отвечают ли ключевым ценностям компании? 2. Может ли компания стать лучшей в мире в этих видах деятельности или в этих областях? 3. Помогут ли эти виды деятельности развивать экономику или ресурсы компании?

• СНИЖАЮЩАЯСЯ ДОЛЯ ПРАВИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ НА КЛЮЧЕВЫХ ПОЗИЦИЯХ: доля правильных сотрудников на ключевых позициях снижается из-за ухода таких сотрудников и/или из-за того, что компания переросла свои возможности находить достаточно людей для обеспечения роста при сохранении качества (то есть нарушила «закон Паккарда»).

• ЛЕГКИЕ ДЕНЬГИ ПОДРЫВАЮТ КОНТРОЛЬ ИЗДЕРЖЕК: компания реагирует на рост издержек повышением цен и выручки, вместо того чтобы повышать ответственность.

• БЮРОКРАТИЯ ПОДРЫВАЕТ ДИСЦИПЛИНУ: система бюрократических правил подрывает этику свободы и ответственности, которая характерна для корпоративной культуры, основанной на самодисциплине; сотрудники все больше думают в терминах «работы», а не «ответственности».

• ПРОБЛЕМЫ С ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ ВЛАСТИ: компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, в результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

• ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ОКАЗЫВАЮТСЯ ПРЕВЫШЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ: руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг, — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

* Великие компании играют по-крупному, но избегают делать ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Джим Коллинз

В 1985 году один из инженеров компании Motorola отдыхал на Багамах. Его жена попыталась связаться со своими клиентами по сотовому телефону (те лишь недавно появились на рынке), но безуспешно. Так возникла идея: почему бы не создать сеть спутников, которые могли бы гарантировать возможность сделать звонок из любой точки Земли? Возможно, вы читали о гибели на Эвересте новозеландского альпиниста Роба Холла в 1996 году и о том, как он, замерзая на высоте 8400 метров, прощался с женой, которая находилась в тысячах миль от него. Его прощальные слова — «Спокойной ночи, любимая. Пожалуйста, не беспокойся обо мне» — облетели весь мир. Если бы не было спутниковых телефонов, Холл не мог бы в последний раз поговорить с близким человеком. Motorola предугадала появление возможности связаться по телефону из любого уголка планеты, запустив смелый проект, который получил название Iridium⁷⁴.

CEO Motorola второго поколения Роберт Гэлвин старательно избегал резких необоснованных движений, предпочитая им серию тщательно спланированных и проверенных на практике эволюционных шагов, когда небольшое начинание превращается в новое крупное направление, заменяющее старое крупное направление, в непрерывном цикле обновления. Гэлвин считал Iridium небольшим экспериментом, который в случае удачи мог превратиться в очень перспективное дело. В конце 1990 года он финансировал «посевную» стадию проекта по изготовлению прототипа низкоорбитальной спутниковой группировки. В 1991 году проект Iridium был выделен в отдельную компанию, в которой основным акционером оставалась Motorola. К 1996 году она инвестировала в проект $537 млн и гарантировала кредиты в пользу Iridium на сумму $750 млн. общая сумма, таким образом, превысила всю прибыль Motorola за 1996 год/⁵

В своей превосходной аналитической работе Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium («Обучение на корпоративных ошибках: взлет и падение Iridium») Сидни Финкелыптейн и Шэйд Сэнфорд показали, что поворотной точкой проекта Iridium стал 1996 год. а не момент основания в 1980-х годах⁷⁶. На стадии создания технологии, продолжавшейся до 1996 года, проект можно было бы приостановить ценой сравнительно небольших убытков. Позднее он перешел в стадию запуска. Продолжение движения требовало больших инвестиций, чем те, которые к этому моменту были сделаны на стадии развития: в конце концов запуск шестидесяти шести спутников никак не назовешь дешевым экспериментом.

Но к 1996 году, спустя годы после отставки Гэлвина (и начала финансирования проекта), Iridium выглядел гораздо менее привлекательно. Большую часть земного шара уже покрывали традиционные сотовые операторы, что стирало значительную уникальную ценность Iridium. Если бы жена инженера из Motorola отправилась в отпуск в 1996 году и попробовала позвонить своим клиентам, есть шанс, что она связалась бы с ними по мобильному телефону. Устройство величиной с кирпич, которое работало только под открытым небом (в прямой видимости спутника), оказалось гораздо менее полезным, чем традиционный сотовый телефон. Сколько людей согласились бы тащить с собой кирпич через полмира только для того, чтобы каждый раз спускаться на лифте и выходить на улицу для совершения дорогостоящего звонка, или же просить водителя такси остановиться, потому что позвонить в офис можно, лишь стоя на тротуаре? Спутниковый телефон Iridium стоил $3000, а минута звонка — от $3 до $7, притом что цены на мобильную связь продолжали падать. Конечно, людей в удаленных регионах Iridium мог привлечь, но в удаленных регионах отсутствовали те, в ком нуждался Iridium, — потребители. Не так много жаждущих позвонить с Южного полюса или с вершины Эвереста!⁷

Когда в 1985 году инженеру из Motorola пришла в голову идея Iridium, мало кто мог предположить, что сотовая связь будет обеспечивать почти повсеместное покрытие. Но к 1996 году эмпирические свидетельства были против масштабного запуска системы. Тем временем Motorola добилась пятикратного увеличения выручки с $5 млрд до $27 млрд, подпитанного сделанным в духе стадии 2 обещанием удваивать размер компании каждые пять лет (эта цель была принята после отставки Роберта Гэлвина)⁷⁴. Motorola надеялась, что Iridium станет новым большим хитом, заявив в годовом отчете за 1997 год: «Развивая глобальную систему персональных коммуникаций Iridium, Motorola создает новую отрасль»⁷⁹. Так что, несмотря на массу свидетельств против такого шага, проект Iridium стартовал и в 1998 году начал набирать клиентов. Уже на следующий год было объявлено о банкротстве Iridium, не сумевшей расплатиться с долгами на сумму $1,5 млрд“ В отчете Motorola за 1999 год расходов, связанных с программой Iridium, было отражено на сумму более $2 млрд. Они ускорили падение компании и ее переход на стадию 4⁸¹.

Игра по-крупному при наличии множества аргументов против

Когда компании оказываются на стадии 3. мы начинаем наблюдать кумулятивные результаты предыдущих стадий. Высокомерие стадии 1 ведет к переоценке своих сил на стадии 2, после чего компания оказывается на стадии 3 — стадии отрицания риска и опасности. Это хорошее описание того, что произошло с Iridium. По контраст)⁷ с ней давайте взглянем на компанию Texas Instruments (TI) и ее постепенную эволюцию в своего рода аналог Intel в области цифровых сигнальных процессоров (DSP).

В конце 1970-х годов инженерам TI пришла в голову отличная идея, призванная помочь детям научиться правильно говорить: электронная игрушка, которая произносит слово, а потом просит ребенка набрать его на клавиатуре. Так появился Speak & Spell, первый коммерческий продукт, в котором использовалась технология DSP. (DSP-чипы. или цифровые сигнальные процессоры, позволяют обрабатывать большие массивы аналоговых данных, например голос, музыку и видеоизображение, и представлять их в цифровом виде.) На изучение технологии DSP в 1979 году TI выделила крошечные $ 150000 (меньше одной сотой процента выручки того года) и уже к 1986 году получила от продажи цифровых сигнальных процессоров $6 млн — чего вряд ли было достаточно для того, чтобы поставить на кон всю компанию, но все же позволяло заниматься дальнейшим изучением технологии. Клиенты TI находили все новые способы использования DSP (например, в модемах, системах перевода речи и связи), и компания выделила проект в отдельную бизнес-единицу⁴². В 1993 году TI заключила контракт на производство цифровых сигнальных процессоров для сотовых телефонов Nokia, и к 1997 году они были установлены более чем в двадцати двух миллионах аппаратов.

И только тогда TI установила дерзкую цель стать Intel в области DSP. «Я хочу, чтобы люди, говоря “цифровой сигнальный процессор”, думали о TI точно так же, как они вспоминают об Intel, слыша слово “микропроцессор”», — заявил CEO компании Том Эндбаус⁸³. Решительно продав подразделения по производству военной электроники и карт памяти, он не побоялся уменьшить размер компании, с тем чтобы сфокусироваться на DSP. И к 2004 году на долю TI приходилась половина $8-миллиардного быстрорастущего рынка цифровых сигнальных процессоров⁸⁴.

Обратите внимание, что TI решилась на этот серьезный шаг только после планомерного раскручивания маховика DSP на протяжении пятнадцати лет. Она не стала играть по-крупному в 1978 году, когда имела лишь Speak & Spell. Она не стала играть по-крупному в 1982 году, когда впервые выпустила процессор с использованием технологии DSP. Она не стала играть по-крупному в 1986 году, когда получила в результате продаж таких процессоров всего $6 млн. Несомненно, Эндбаус поставил амбициозные цели, но они не были основаны на высокомерии или отрицании риска. Накопив почти за два десятилетия массу эмпирических свидетельств, он установил цели, базирующиеся на твердом основании подтвержденного успешного развития.

Дело не в том, что Motorola ошиблась, слишком рано запустив проект Iridium, и не в том, что TI проявила дар предвидения при разработке DSP. Если бы вы всегда знали заранее, какие идеи точно сработают, то инвестировали бы только в них.

Но вы не знаете этого. Вот почему великие компании экспериментируют со множеством мелких вещей, которые в итоге могут ни к чему не привести. На старте проектов Iridium и DSP, и Motorola, и ТI разумно ограничились инвестициями в небольшие эксперименты и разработку, но TI, в отличие от Motorola, вступила в игру по-крупному, только собрав весомые эмпирические свидетельства в пользу этого. Амбициозные цели стимулируют прогресс, но крупные ставки, не подкрепленные эмпирическими свидетельствами или прямо противоречащие им, могут привести к гибели компаний, если только им не сопутствует редкая удача. А полагаться на удачу — не очень надежная стратегия.

Читатели могут подумать: «О'кей, значит, если просто учитывать имеющиеся свидетельства — не запускать Iridium, если так много данных против этого запуска. — мы избежим третьей стадии». Но жизнь не всегда выдает факты с кристальной четкостью; ситуация может быть запутанной, «зашумленной», неясной, допускать различные интерпретации. И на деле величайшая опасность связана не с игнорированием ясных и неоспоримых фактов, а с неверной интерпретацией неоднозначных данных в ситуациях, когда вы можете столкнуться с тяжелыми или даже катастрофическими последствиями из-за того, что эта неоднозначность разрешится не в вашу пользу. Чтобы проиллюстрировать сказанное, я собираюсь несколько отклониться в сторону и еще раз вспомнить подробности известной трагедии.

Риск получить пробоину ниже ватерлинии

В полдень 27 января 1986 года один из руководителей NASA связался с инженерами компании Morton Thiokol — подрядчиком NASA, поставлявшим агентству двигатели для ракет. В прогнозе погоды для Космического центра имени Джона Кеннеди, где готовился к запуску челнок «Челленджер». содержались данные о том, что в утренние часы 28 января температура опустится ниже минус пяти по шкале Цельсия, а во время запуска не перейдет через нулевую отметку.

Сотрудник NASA попросил инженеров обдумать влияние холодной погоды на твердотопливные ускорители, и те тут же собрались для обсуждения одной детали — уплотнительного кольца. Когда воспламеняется ракетное топливо, выполненные из гибкого материала типа резины уплотнительные кольца, словно замазка, защищают соединения от обжигающе горячих газов, предотвращая катастрофически мощный взрыв.

Самая низкая температура во всех предыдущих двадцати четырех запусках космических челноков равнялась примерно + 12 °С, что больше чем на десять градусов превышало прогноз на день предстоящего запуска, и у инженеров не было полного представления о том, что произойдет с уплотнительными кольцами при температуре ноль — минус пять градусов. У них были некоторые данные, дающие основания полагать, что при низких температурах кольца затвердеют, за счет чего увеличится время, которое необходимо для запечатывания соединения. (Представьте, насколько менее пластичной становится резиновая лента, вынутая из морозильной камеры холодильника, чем такая же лента, находящаяся при комнатной температуре.) Инженеры обсудили свои опасения, после чего на 20.15 была назначена телеконференция с участием тридцати четырех человек, представителей NASA и Morton Thiokol⁸⁵.

Совещание началось почти с часового обсуждения, по итогам которого инженеры из Morton Thiokol пришли к заключению, что они не рекомендуют запуск при температуре ниже +12 °С. Инженеры NASA обратили внимание на то, что имеющиеся данные противоречивы и не позволяют сделать однозначные выводы. Да, из них видно, что уплотнительные кольца повреждаются во время запусков при температуре ниже +15 °С, но также они свидетельствуют и о повреждении колец при +25 °С. «Было столько противоречивых данных, что вы не представляете», — вспоминает один инженер из NASA. Дополнительную путаницу внесло то, что компания Morton Thiokol не возражала против предыдущих запусков, когда прогноз на момент старта был ниже +12 °С. Да и потом, даже если не сработает первое уплотнительное кольцо, должно сработать второе, страховочное.

В своей книге The Challenger Launch Decision («Решение о запуске “Челленджера"») социолог Диана Вон развенчивает миф о том, что руководители NASA игнорировали неопровержимые данные и отдали приказ о запуске, будучи абсолютно уверенными в том, что он небезопасен. На самом деле переговоры вечером накануне старта отражают неразбериху и постоянно меняющиеся точки зрения их участников. С одной стороны, один из руководителей агентства выпалил: «Бог мой, вы там, в Thiokol, хотите, чтобы я запускал корабль в следующем апреле?» Но в другой момент тем же вечерюм руководители NASA заговорили об отсрочке старта, а главный инженер, которого его подчиненные умоляли не совершать ошибку, заявил: «Я не соглашусь с запуском, если его не рекомендует производитель». Обсуждение шло почти три часа. Как вы думаете, потребовалась бы трехчасовая дискуссия, если бы данные были однозначными? Выдающийся аналитик Эдвард Тафти⁸ в своей книге Visual Explanations («Визуальные объяснения») убеждает, что, если бы инженеры построили простой график, они убедились бы в наличии четкой тенденции: во время каждого запуска при температуре ниже +19 °С имелись свидетельства повреждения уплотнительных колец. Но никто не отобразил данные в простой и убедительной визуальной форме, так что в ходе ночных дебатов тенденция повышения опасности при холодных температурах осталась незамеченной. Подводя итоги, руководитель рабочей группы по проблеме уплотнительных колец заметил: «У нас просто недостаточно убедительные данные для того, чтобы все приняли эту точку зрения».

Но в чем именно нужно было убедить каждого? В этом-то и была основная проблема. Каким-то обрнзом в ходе совещания проблема была развернута на 180 градусов. Вместо того чтобы ответить на вопрос «Можете ли вы доказать, что запуск безопасен?» — именно так обычно формулируется вопрос о возможности старта корабля, — его перевернули с ног на голову: «Можете ли вы доказать, что запуск небезопасен?» Если бы они не сделали такой крайне важный шаг или имели бы абсолютно определенные данные, «Челленджер», скорее всего, на следующий день остался бы на стартовой площадке до полудня. В конце концов негативные последствия катастрофы настолько перекрывали негативные последствия ожидания в течение нескольких лишних часов, что было бы трудно аргументировать необходимость идти на такой риск. Если вы — один из руководителей NASA, беспокоящийся о своей карьере, зачем вам настаивать на запуске, когда вы видите, что велика вероятность того, что он закончится катастрофой? Ни один рациональный человек так не сделал бы. Но данные были очень неопределенными, а критерии принятия решения — изменены. Не имея возможности представить подтверждения своих обоснованных сомнений в небезопасности запуска, компания Morton Thiokol поменяла мнение и проголосовала за него, незадолго до полудня направив в NASA факс с подтверждением. На следующее утро в 11.38 при температуре воздуха +2 °С уплотнительное кольцо не выдержало, и через 73 секунды «Челленджер» превратился в огненный шар. Погибли все семь членов экипажа, а обломки корабля упали в океан с высоты в 15 км.

История «Челленджера» преподает нам важный урок. Когда имеешь дело с необратимыми решениями, которые в случае неудачи имеют серьезные негативные последствия — можно назвать их «решениями о запуске», — аргументы в пользу запуска должны быть основаны на преобладании эмпирических свидетельств того, что он безопасен. Пусть бремя доказательства лежит на стороне безопасности («если мы не можем доказать, что запуск безопасен, так, чтобы не осталось сомнений, мы его откладываем»), а не наоборот. И тогда трагедии «Челленджера» можно было бы избежать. Билл Гор, основатель компании W. L. Gore & Associates, сформулировал полезную концепцию для принятия решений и оценки риска, которую назвал «принцип ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле и любое ошибочное решение приведет к возникновению пробоины в его борту. Если вы получите пробоину выше ватерлинии, то заделаете ее, извлечете урок и поплывете дальше. Но если пробоина будет ниже ватерлинии, вода хлынет внутрь и потопит корабль⁸⁶. Если пробоина к тому же окажется достаточно большой, вы утонете очень быстро, в точности как некоторые финансовые компании во время катастроф в 2008 году.

Поясню: великие компании действительно играют по-крупному, но избегают делать крупные ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Делая крупные ставки и принимая решения в условиях неопределенной или противоречивой информации, задавайте себе три вопроса.

1. Какова потенциальная выгода при благоприятном развитии событий?

2. Каковы негативные последствия в случае неблагоприятного развития событий?

3. Уверены ли вы, что сможете пережить эти негативные последствия?

Предположим, вы находитесь на отвесной скале, есть вероятность, что на вас обрушится ливень, но точно сказать, насколько сильным он окажется и будет ли сопровождаться опасной грозой, вы не можете. Вам нужно решить: продолжать подъем или спускаться? Как-то два альпиниста оказались в такой ситуации в каньоне Эльдорадо, на знаменитой скале Нэйкед-Эйдж. Вдали сгущались тучи, и им нужно было решить, продолжать ли восхождение. А теперь подумайте о тех трех вопросах. Какова потенциальная выгода от того, что дождь пройдет мимо? Они продолжат запланированный подъем. Каковы негативные последствия того, что ливень превратится в полномасштабную грозу и молнии будут неистовствовать в то время, когда беззащитные альпинисты окажутся на самой вершине скалы? Они могут погибнуть. Альпинисты решили продолжать восхождение. Они добрались до верха, оказавшись на этом опасном месте как раз в тот момент, когда на каньон обрушился ливень. В веревках хлопало и жужжало статическое электричество. Вдруг — бах! — молния ударила в поднимавшегося первым альпиниста, расплавив металлические части его снаряжения и мгновенно лишив его жизни⁸⁷.

Конечно, при таких размышлениях определенную роль играет фактор вероятности. Если вероятность неблагоприятных событий с практической точки зрения равна нулю или низка, но стабильна, это ведет к одним решениям, если же высока, растет, нестабильна или о ней трудно сказать что-либо определенное — к другим. (В противном случае мы никогда не летали бы пассажирскими авиалиниями и даже не думали о восхождении на Нэйкед-Эйдж или Эль-Капитан.) Альпинисты на Нэйкед-Эйдж видели растущую вероятность начала сильной грозы в сценарии с асимметричным риском (минимальная потенциальная выгода и катастрофические негативные последствия) и тем не менее пошли вперед.

Финансовый кризис 2008 года показал, что неправильное отношение к этим вопросам способно разрушить компании. По мере роста пузыря на рынке недвижимости росла и вероятность краха этого рынка. Какова потенциальная выгода от резкого увеличения кредитного рычага (в некоторых случаях до величины 30 к 1 и выше) и возрастающей зависимости от ценных бумаг, обеспеченных закладными? Больше прибыли — в случае, если погода будет ясной и тихой. Каковы негативные последствия того, что рухнет весь рынок недвижимости и мы войдем в один из наиболее опасных кредитных кризисов в истории? Merrill Lynch потеряла независимость и продана Bank of America. Контроль над Fannie Мае перешел к правительству. Bear Steams столкнулся с трудностями при исполнении обязательств и тоже был продан. A Lehman Brothers не смог расплатиться по долгам, вызвав кризис ликвидности на финансовых рынках, который привел к экономическому спаду.

Культура отрицания

Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть постепенно, и по мере того как они все глубже погружаются в третью стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о параноидальной активности, которую они должны были проявить по поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице «Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их коллег в растущих компаниях.

Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх

Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью, обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей реальности и признать, что компания может столкнуться с серьезными неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался исторический упадок IBM, компания столкнулась с всплеском распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут жестокой критике — могущественный глава компании недовольно оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных, должно быть, какая-то ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в лицо пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные вопросы сразу, как только занял свой пост:

" Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac⁸⁸.

В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать единым фронтом по всем вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"? Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»⁸⁴. Еще компания начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка «нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт, что японцы смогли снизить издержки и повысить качество. Вскоре после этого Zenith оказалась на четвертой стадии.

Особого внимания требует последнее проявление отрицания — одержимость реорганизацией. В 1961 году компания Scott Paper построила самую успешную в мире франшизу, связанную с бумажными товарами, заняв лидирующие позиции по всем видам товаров, в том числе салфеткам, полотенцам и носовым платкам. Затем на территорию Scott впервые зашла Procter & Gamble (P&G), да и другие компании вроде Kimberly-Clark и Georgia Pacific настойчиво посягали на ее рынки. P&G выпустила бумажные полотенца Bounty в верхнем ценовом сегменте, в то время как частные марки окружали Scott снизу. За период с 1960 по 1971 год доля рынка бумажных товаров, принадлежащая Scott, упала с половины до трети⁹⁰. Затем в 1971 году на национальный рынок со своей туалетной бумагой Charmin вышла P&G, что стало прямым покушением на одну из наиболее важных продуктовых линеек Scott.

И чем же ответила Scott?

Реорганизацией⁹¹.

Scott проводила реструктуризацию подразделений маркетинга и исследований, двигая туда-сюда квадратики на организационной диаграмме, но в течение пяти лет не могла предложить серьезный ответ Charmin⁹². Пяти лет! Scott продолжала реструктуризацию все 1980-е годы, как-то раз проведя три реструктуризации в течение четырех лет⁴¹. Доли рынка сужались практически в каждой категории, и Scott Paper перешла на стадию 4⁹⁴.

Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся в процессе реорганизации, в этом и заключается природа институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне вероятно, отрицаете реальность. Это несколько напоминает реакцию на ухудшение работы сердца или на диагноз <рак», выраженную в виде перестановки мебели в гостиной.

Идеальной структуры не существует. Все организационные структуры, все типы организаций имеют недостатки. В ходе нашего исследования мы не получили подтверждений наличия структуры, идеальной для любых ситуаций, поэтому никакая реорганизация не может устранить риск и опасность.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 3　

УСИЛЕНИЕ РОЛИ ПОЗИТИВНЫХ И НЕДООЦЕНКА НЕГАТИВНЫХ ДАННЫХ: имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.　ИГРА ПО-КРУПНОМУ И АМБИЦИОЗНЫЕ ЦЕЛИ В ОТСУТСТВИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ПОДТВЕРЖДЕНИЯ: руководители устанавливают амбициозные цели и/или делают крупные ставки, не основанные на накопленном опыте или, хуже того, противоречащие фактам.　

СОГЛАСИЕ НА ВОЗМОЖНОСТЬ СЕРЬЕЗНОГО РИСКА НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ, ОСНОВАННОЕ НА НЕОДНОЗНАЧНЫХ ДАННЫХ: сталкиваясь с неоднозначными данными и необходимостью принимать решения, которые грозят обернуться серьезными или катастрофическими последствиями, руководители позитивно смотрят на эти данные и идут на риск появления пробоины «ниже ватерлинии».　

• ЭРОЗИЯ ЗДОРОВОГО ПОВЕДЕНИЯ КОМАНДЫ: заметное снижение качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций, вслед за которыми возникает общая готовность исполнять принятое решение.

• ПОИСК ВИНОВНЫХ ВОВНЕ: вместо того чтобы принять на себя всю ответственность за неудачи и провалы, руководители указывают на внешние факторы или других людей как на виновников происходящего.

• ОДЕРЖИМОСТЬ РЕОРГАНИЗАЦИЯМИ: вместо того чтобы посмотреть в глаза суровой реальности, предприятие постоянно реорганизуется, люди все больше отдают предпочтение внутренней политике перед внешними условиями.

• ЦАРСТВЕННАЯ ОТСТРАНЕННОСТЬ: обладающие властью становятся более царственными и отстраненными, эту отстраненность подчеркивают символы и привилегии статуса руководителя; роскошные новые офисные здания могут отгораживать руководителей от повседневной жизни.

* Отличительный признак посредственности — не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность в изменениях.

Джим Коллинз

За период с 1992 по 1998 год под руководством Лью Платта компания HP добилась пятикратного увеличения прибыли, кумулятивная доходность ее акций более чем в пять раз превышала рыночную, и эти результаты обеспечили Платту 11-е место в списке лучших создателей стоимости за последние двадцать пять лет по версии журнала Chief Executive. Хотя уже к началу 1999 года многими — инвесторами, аналитиками, деловыми СМИ — его положение воспринималось как бедственное, почти катастрофическое, ведь в это время HP пыталась освоиться в новой экономике эпохи Интернета⁹⁵.

Хотя я не разделяю эти оценки и не считаю Платта неудачником, он действительно сделал один неверный шаг, поставивший его и HP на край катастрофы: компания становилась все больше, притом что темпы роста были неустойчивыми. Чтобы обеспечить годовую выручку в $15 млрд, HP потребовалось больше полувека, а при Платте отметку в $30 млрд прошли через пять лет, до $45 млрд добрались еще за три года. Будучи не в состоянии поддерживать эти реактивные темпы роста, в 1998 году компания уперлась в стену, после чего в течение пяти кварталов лишь расстраивала Уоллстрит. Если бы Платт оставил в резерве некоторый запас роста, поддерживая более плавную его траекторию, HP могла бы и после окончания 1990-х годов считаться историей успеха. Вместо этого Платт остался без работы⁹⁶.

В январе 2000 года в отеле «Гарден-Корт» в Пало-Альто собрался совет директоров HP. В двух отлично написанных хрониках — Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard («Обратный эффект: битва Карли Фиорины за душу НР») Питера Берроуза и Pferfect Enough: Carly Fiorina and the Reinvention of Hewlett Packard («Достаточно совершенна: Карли Фиорина и возрождение НР>) Джорджа Андерса — это заседание названо поворотной точкой. Сотрудники компании вначале с недоумением, потом с изумлением, а затем и со страхом взирали на то, как гигантский «пузырь доткомов» конца 1990-х годов корежил законы экономики. К 1999 году рыночная капитализация интернет-компаний вроде Amazon и Yahoo! раздулась с нуля до $ 15 млрд всего за пять лет — этот путь у HP занял в десять раз больше времени'⁷.

Хотя Платт — в очках с толстыми стеклами, любитель простых автомобилей уровня Ford Taurus, скромный руководитель, который обедает вместе со всеми в общей столовой, — и мог считаться идеалом в более раннюю эпоху, остановившийся рост HP и ее слабеющие акции (на фоне взлетающих бумаг высокотехнологичного сектора) все больше обосновывали растущие опасения относительно того, что компании нужен совершенно новый стиль руководства. И поэтому пятидесятисемилетний Платт предположил, что должен отойти в сторону как можно раньше и передать ключи от бизнеса следующему поколению лидеров. Его отставка была принята советом директоров, и начался поиск нового руководителя HP⁹⁸.

19 июля 1999 года компания объявила о том, что Платта заменит Карли Фиорина из Lucent Technologies. В 1998 году журнал Fortune назвал эту «женщину-суперпродавца» «самой влиятельной женщиной делового мира», первое место она вырвала у Опры Уинфри⁹⁹. Новость о том, что респектабельная HP, компания со столь долгой историей, пригласила самую влиятельную, блестящую, восхитительную, притягательную, звездную женщину-руководителя в мире, вызвала истерию, ошеломившую даже саму Фиорину. Нажиться на этой истории жаждали не только Forbes, Fortune и BusinessWeek, но и такие «акулы», как «Шоу Опры Уинфри», Диана Стюарт, Glamoure и Vogue. К чести Фиорины, она принимала не все приглашения, отказавшись от некоторых очень соблазнительных¹⁰⁰. Тем не менее о них было известно и HP неожиданно оказалась под руководством знаменитости, звезды мира бизнеса, способной очаровать и ослепить, одно лишь появление которой вызывало интерес СМИ. В течение сорока восьми часов после назначения на должность CEO Фиорина привлекла внимание таких ведущих изданий, как Wall Street Journal, CNBC, Washington Post и New York Times. Через две недели она появилась на обложке BusinessWeek, где ей была посвящена большая статья¹⁰¹.

Сильный контраст с Луисом Герстнером, CEO IBM (успешным аналогом HP), руководившим компанией в ее трудные дни 1993 года! Когда USA Today предложил опубликовать «график ежедневного прогресса», обеспеченного Герстнером в его первые сто дней на новом посту, он отказался: «Спасибо, не надо. У нас в глазах темнеет, когда мы видим, сколько еще нужно сделать»¹⁰². В первый же день вместо того чтобы приехать в штаб-квартиру, он предпочел посетить встречу руководителей международных подразделений компании. Но Герстнер еще не получил бейдж сотрудника IBM, у входа во внушительное офисное здание никого больше не было, и он в замешательстве стоял перед запертой дверью. «И вот я, новоиспеченный руководитель, безнадежно стучу в дверь в попытке привлечь чье-то внимание и попасть внутрь», — пишет Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround». «Через некоторое время появилась уборщица, довольно скептически меня осмотрела, затем открыла дверь — подозреваю, что с целью прекратить шум, а не из понимания, что я должен быть скорее внутри, чем снаружи здания. Я некоторое время озирался по сторонам, а потом, наконец, нашел конференц-зал, где вот-вот должна была начаться встреча»¹⁰³.

Вскоре после прихода на свой пост Фиорина снялась в рекламном ролике, стоя на фоне легендарного гаража в Пало-Альто, где в конце 1930-х годов Хьюлетт и Паккард основали свою компанию. «Компания Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда перерождается, — четко заявила она. — Она снова, как когда-то, действует как стартап. Смотрите!»¹⁰⁴ Фиорина собрала армию соратников, «борцов за перемены», и возглавила драматическую и вдохновенную перестройку, мотивируя подчиненных своими возвышенными призывами¹⁰⁵. Она разработала мощную, сметающую все на своем пути стратегию, унифицировала бренд HP. добавив к нему слоган «Изобретай!», разогрела рынок и наэлектризовала людей, побуждая их двигаться со скоростью Интернета. Номер Forbes вышел с ее фотографией на обложке и заглавной статьей «Культ Карли», на первой странице которой красовалась фраза: «Это Карли и ее эпоха», в статье цитировали

Карли: «Лидерство — это результат»¹⁰⁶. Фиорина произнесла воодушевляющую речь, обращенную к многочисленному собранию верных поклонников HP:

" Мы чувствуем себя обязанными дать вам очень четкое представление о будущем... и именно это собираемся сделать ¹⁰⁷.

Герстнер исповедовал совершенно другой подход, заявив в первом своем публичном выступлении, посвященном IBM: «Последнее, что сейчас нужно IBM, — это вйдение». Герстнер не имел в виду, что компании видение будущего не нужно вообще, он лишь хотел сказать, что главным приоритетом для него были более приземленные действия: он хотел убедиться, что на ключевых постах у него находятся правильные сотрудники («мой высший приоритет на первые несколько недель»), восстановить прибыльность, увеличить денежный поток, и более того — снова поместить потребителя в центр всего, что делает 1ВМ¹⁽⁾\ Герстнер использовал прозаичный подход, опираясь на сильные стороны компании и результаты «интенсивного количественного анализа»¹⁰⁴. На то, чтобы полностью понять ситуацию в компании, ему понадобилось почти три месяца. «Невероятно, что уже через 30 дней кто-то смог бы представить график изменения компании такого масштаба. — сказал Герстнер редактору журнала Fortune Дэвиду Киркпатрику. — Кроме того, мне и правда хотелось бы избавить ваших читателей от иллюзий, что в какой-то момент возникнет тот самый “великий план", представленный новым руководством. Этого не будет».

По прошествии первых 100 дней Герстнера в должности в USA Today вышла статья, в которой подчеркивался тот факт, что акции IBM с момента, когда он возглавил компанию, упали на 6%, во многом потому, что, говоря словами одного критично настроенного аналитика, «он ничего не делает». Другой подытожил: «Он явно не чудо-работник». Когда Герстнера спросили, есть ли у него ощущение кризиса IBM, он лаконично ответил: «У меня нет ощущения кризиса. У меня есть ощущение уходящего времени, ведь ничего не меняется, как бы мы ни работали, хорошо или плохо... Но независимо от того, что я думаю, компания действительно в кризисе»¹¹⁰.

Разработанная Герстнером рациональная политика, в рамках которой он в первую очередь расставил правильных сотрудников на ключевые посты, а затем разобрался в ситуации, сложившейся в компании, и только потом сосредоточился на видении и стратегии, контрастирует с подходом Фиорины. В интервью, данном BusinessWeek уже на следующий день после объявления о ее назначении CEO HP, Фиорина обозначила свои приоритеты, причем задача номер один заключалась в выработке видения для HP как интернет-компании, которая могла бы связать воедино широкий ассортимент выпускаемой HP продукции¹¹¹. «Я пришла в HP, убежденная, что времени у нас все меньше, — писала Фиорина позже в своих мемуарах Tough Choices: A Memoir*. — Я торопилась...»¹¹² Герстнер и Фиорина также были антиподами в самом важном — в результатах. Герстнер стабильно повышал прибыльность, Фиорина — нет. Рентабельность продаж IBM во время правления Герстне-ра постоянно росла: с 5% в течение его первого года в качестве руководителя компании, достигнув отметки в 9% в течение последнего года. По контрасту с этим рентабельность продаж HP вела себя менее предсказуемо, начав с 7% в первый год работы Фиорины в компании, став отрицательной в 2002 году, когда HP понесла первые в своей 45-летней истории публичной компании убытки по итогам года (во многом из-за реструктуризации и других расходов, связанных с крупными приобретениями), и поднявшись до 4% в последний полный год Фиорины в компании.

Правление Фиорины закончилось 7 февраля 2005 года, когда совет директоров HP собрался на специальное заседание в чикагском аэропорту. После короткой презентации Фиорину попросили покинуть встречу, и она три часа ждала у себя в номере, пока ее снова не вызвали в конференц-зал.

«Открыв дверь, я увидела, что все члены совета директоров, кроме двух человек, уже ушли. В этот момент я поняла, что уволена», — позже написала она^ш.

В поисках панацеи

В том, что правление Фиорины в HP закончилось всеобщим разочарованием, нельзя винить лишь ее одну. На самом деле Фиорина была тем, кто, видимо, и требовался совету директоров: харизматичным, обладающим видением лидером, принесшим с собой притягательную силу рок-звезды и страсть к переменам, которые необходимы для революционного преобразования компании. В соответствии с этими стандартами выбор Фиорины можно считать успешным, даже идеальным. Переход на стадию 4 начался не из-за того, что HP почти пропустила «пузырь доткомов» и не смогла соответствовать ожиданиям Уолл-стрит, а из-за того, как совет директоров реагировал на начало падения задолго до стадии 4, и из-за того, что компания в ответ на спад отправилась на поиски панацеи. Такой «поход» может принимать различные формы: его участники делают крупную ставку на непроверенные технологии либо возлагают неоправданные надежды на неопробованную стратегию, рассчитывают на успех совершенно новых продуктов или готовят поглощение компании, которое позволит изменить правила игры, ведут азартную игру с ребрендингом, привлекают сулящих спасение консультантов, подбирают руководителя, способного вывести компанию из кризиса, используют революционную риторику, а на совсем уже последней стадии ищут финансовой помощи или организуют выкуп компании. Главное здесь то, что они стремятся к быстрому, масштабному решению или мощному удару, чтобы подтолкнуть возрождение, а не приступают к более прозаическому, тяжелому процессу восстановления долгосрочной инерции. Например, совет директоров HP продолжил демонстрировать поведение в стиле стадии 4, выступая за противоречивое решение о слиянии с Compaq Computer Corporation в 2002 году, сделке в $24 млрд, при помощи драматической риторики в стиле: «мы все можем изменить одним ударом»: «лучший и самый быстрый способ увеличить стоимость компании...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «мы сразу удвоимся в размере...», «позволяет нам быстро решить...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее¹¹⁴. В приведенной ниже таблице сравнивается поведение руководителей, характерное для стадии 4 и усугубляющее ее, с поведением, которое может помочь компании выйти из штопора.

Каждая компания в этом исследовании, оказавшаяся на последних стадиях упадка, хотя бы раз пыталась найти панацею (свидетельства этого см. в приложении 46). Например, Circuit City заменила своего ушедшего в отставку CEO, который был выходцем из компании, руководителем из Best Buy, проработавшим в Circuit City всего восемнадцать месяцев. Затем компания уволила более 3000 своих наиболее высокооплачиваемых и опытных сотрудников. Два года компания оплачивала услуги Goldman Sachs в надежде найти покупателя, а закончилось все тем, что Blockbuster отозвала свое предложение¹¹⁵. Вскоре после этого Circuit City объявила о банкротстве.

Или возьмите Scott Paper, возлагавшую надежды на дорогих стратегических консультантов и развернувшую преобразования, о которых Fortune писал: «В такие или слепо веришь, или уходишь»¹¹⁶. Ames подбирала CEO, выбрасывала их за борт и нанимала новых, однажды сменив три управленческие команды за тридцать три месяца, бросалась от стратегии к стратегии, от программы к программе в поисках фундаментальной трансформации¹¹⁷. А&Р, выведенная из апатии страхом перед новыми конкурентами, изменила формат более четырех тысяч магазинов на новый, под названием WEO⁹ — «источник экономии» — и понизила цены с целью увеличить рыночную долю: этот отчаянный шаг один обозреватель назвал «атакой камикадзе». Шаг оказался катастрофическим с точки зрения прибыли. Компания отказалась от этой стратегии и привлекла стороннего харизматического спасителя, который ненадолго сделал А&Р прибыльной, но лишь для того, чтобы уволиться, как только компания снова погрузилась в пучину убытков¹¹⁸.

Поиски на стадии 4 могут привести ко временному непродолжительному улучшению ситуации. Но надежды рушатся снова и снова. Компании, оказавшиеся на стадии 4. пробуют всевозможные новые программы, моды, стратегии, видения, культуры, ценности, прорывы, приобретения и новых спасителей. Когда не помогает одна панацея, ищут новую, и так раз за разом. Отличительный признак посредственности не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность.

Вы, наверное, думаете: «Возможно, попытки спастись — рациональная реакция компаний, столкнувшихся с неприятностями; терпящие крах компании могут идти на отчаянные меры именно потому, что они гибнут». Но на стадии 4 компании обычно еще не находятся на краю гибели. Конечно, те компании, которые мы изучали, в начале стадии 4 начинали чувствовать недомогание, но болезнь еще не приобрела острую форму. На самом деле, решаясь на поведение, характерное для стадии 4, они лишь ухудшали свое положение, увеличив вероятность превращения в умирающую компанию, вынужденную совершать отчаянные действия.

Сравните Motorola и TI, две великие компании, столкнувшиеся с трудностями: одна на стадии 4 все больше приходила в упадок, другая — нет. В 1998 году Motorola впервые более чем за 50 лет понесла убытки. Высшие руководители компании заперлись в конференц-зале и устроили «мозговой штурм», записывая на доске идеи возможного прорыва. Они решились идти по пути радикальных мер, который в BusinessWeek назвали «шоковой терапией»¹¹⁹. За $18 млрд, то есть сумму, сравнимую со всем акционерным капиталом компании, Motorola приобрела General Instruments Corporation¹²⁰. Очертя голову она бросилась в бизнес, связанный с Интернетом и широкополосным доступом в Сеть, прямо накануне того, как этот пузырь лопнул, при этом именуя свою стратегию «интеллект во всем»*. Вначале показалось, что эти меры сработали, поскольку за два года совокупная стоимость Motorola для инвесторов выросла более чем втрое¹²¹. Потом лопнул пузырь Интернета и широкополосного доступа, и Motorola признала в своем годовом отчете за 2001 год: «Как и остальные, мы невпопад включились в телекоммуникационный и интернет-бум в 2000 году». Компания выстроила производственные мощности и глобальную структуру затрат, ориентированные на выручку в $45 млрд, с которой она входила в 2001 году, но по итогам года выручка упала до $30 млрд, и Motorola понесла убытки¹²². В конце 2003 года совет директоров впервые в истории компании сделал выбор в пользу руководителя не из ее рядов, пригласив на этот пост знаменитого Эда Зандера из Sun Microsystems; через четыре года тот ушел со своего поста, преследуемый недовольными акционерами¹²³.

TI — успешный аналог Motorola — исповедовала совершенно иной подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного потребителя, — производством электронных часов и домашних компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный — один из журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом»¹⁰ — Джанкинс без всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше четверти века¹²⁴. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию, инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, — и в итоге этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных процессоров, которые мы обсуждали на стадии З¹²⁵.

Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии » проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. — писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. — Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос»¹²⁶. В конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий переход власти еще к одному выходцу из компании — Ричарду Темплтону, который проработал в структурах TI двадцать пять лет¹²⁷. В то самое время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу полномочий и в 1995—2000 годы добились доходности акций, которая в пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам Intel¹²⁸.

Наши многочисленные исследования показывают явную отрицательную корреляцию между созданием великой компании и приходом руководителя извне. Восемь из одиннадцати компаний во время своего падения привлекали CEO со стороны, притом что в аналогичных им успешных компаниях в течение сравниваемого периода был только один сторонний руководитель. Вы можете подумать: «Но разве находящиеся в беде компании не нуждаются в помощи со стороны?» Возможно, но не забывайте, что по итогам нашего анализа упадка результаты после привлечения спасителя со стороны становились только хуже. И по сделанным ранее наблюдениям, свыше 90% управленцев, превративших хорошие компании в великие, были выходцами из самой компании, притом что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.

Как же мы тогда объясним случай IBM? В конце концов, несмотря на то что Герстнер пришел из RJR Nabisco, компания тем не менее восстановила утраченные позиции (краткое описание возвращения IBM дано в приложении 6А). Ясно, что «чужак» может преуспеть в возвращении компании на путь успеха. Так в чем же разница между этим случаем и остальными? Отчасти ответ состоит в том, что Герстнер вернулся к надежному, методичному и последовательному подходу, который когда-то сделал компанию великой. Он понимал, что независимо от того, откуда вы появились, изнутри или извне, необходимо разорвать замкнутый цикл поиска спасения и перестать бросаться от одного ложного пути спасения к другому, от одного якобы волшебного средства к другому, от прежних несбывшихся надежд к новым, которые тоже не сбудутся. Когда компания, оказавшаяся в беде, обращает свой взгляд на открытый рынок, подразумевается обычно следующее: «На помощь! Нам нужен радикальный, революционный агент изменений, который придет и все изменит — причем быстро». Если управленец «покупается» на это, то, скорее всего, он усугубит стадию 4, а не ослабит.

В случае с Герстнером замечательно то, что он не принял таких правил игры — это важный урок всем лидерам, независимо от того, пришли они из той же компании или извне.

Паника и отчаяние

В четырнадцать лет я учился спускаться по веревке в рамках курса по скалолазанию и понял, что ужасно боюсь смотреть вниз, находясь на отвесной поверхности 40-метровой скалы. Как-то спусковое устройство неожиданно сдвинулось, и я инстинктивно дернулся, чтобы схватиться за край выступа, убрав руку со стопора веревки (вы держите руку на нем для того, чтобы контролировать скорость спуска). Запаниковав и пытаясь «спасти себя», я сделал ситуацию еще опаснее. К счастью, инструктор подстраховал меня, и с тех пор я навсегда запомнил этот жизненно важный урок.

Когда мы оказываемся в беде, на грани падения, наш инстинкт выживания — и наш страх — заставляет нас дергаться, а это поведение абсолютно противоречит тому, что нужно для выживания. В тот самый момент, когда важнее всего спокойные, взвешенные действия, мы идем на риск и делаем прямо противоположное, вызывая тот самый результат, которого боимся больше всего.

Глядя на компании, находящиеся в упадке, я снова мысленно повторяю тот же самый урок: компании в конце стадии 4, мятущиеся в страхе и безумной попытке спастись, лишь приближают свою гибель. Конечно, потом их лидеры могут заявить: «Но посмотрите, что мы сделали! Мы все поменяли. Мы испробовали все, что только могли придумать. Мы стреляли до последнего патрона и все же проиграли. Вы не можете нас обвинить в том, что мы не пытались спастись».

Они отказываются видеть, что на поздних стадиях упадка «рулевые» компании должны, как Герстнер из IBM, вернуться к спокойному, хладнокровному и сосредоточенному подходу. Если вы хотите остановить упадок, будьте последовательны в своих действиях. В начале 1990-х годов я пригласил бывшего морского пехотинца, а ныне предпринимателя, прочитать лекцию в рамках моего курса, посвященного развитию творческого потенциала, в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он совершил множество рейдов в джунглях во время войны во Вьетнаме. Когда его спросили, какие уроки он извлек тогда и использовал в жизни «на гражданке» в качестве предпринимателя, он на секунду задумался, а потом ответил:

" Когда у вас совсем мало людей, а вокруг — враги, лучшее, что можно сделать, это сказать им: <Ты держишь этот сектор, а ты — тот, и очередями не стрелять. Только один выстрел зараз.

Сделайте несколько вдохов и выдохов. Успокойтесь. Подумайте. Сфокусируйтесь. Наметьте цель. Делайте один выстрел зараз. Иначе вы окажетесь в беде, аналогичной той, которая погубила Addressograph Corporation, когда-то бывшую лидером на рынке печатающих и копировальных устройств. Каждые $10.000, инвестированные в Addressograph в 1945 году, к 1960 году принесли бы полмиллиона долларов¹²⁹. Однако в 1965 году Xerox представила свой копир модели 2400 — прямую угрозу аналогам Addressograph. В панике Addressograph запустила антикризисную программу, «выстрелив» за три года двадцатью тремя новыми продуктами. Компания потеряла контроль над выставлением счетов и дебиторской задолженностью, повсюду валялись просроченные, неоплаченные и неотслеженные заказы клиентов на сумму $70 млн, записанные на клочках бумаги и на обороте конвертов. Шестнадцать из двадцати трех новых продуктов оказались неудачными¹³⁰.

Когда в начале 1970-х годов рентабельность снизилась настолько, что компания начала нести убытки, совет директоров в попытке найти дальновидного руководителя пригласил CEO извне. Агрессивный и энергичный новый лидер бросил компанию в болезненную перестройку, обрек на полную психологическую трансформацию, начал корпоративную революцию. С его точки зрения. Addressograph «была похожа на лодку, которая плавает кругами по пересыхающему озеру», и ситуация требовала «масштабных изменений в максимально короткий период»¹³¹. Он храбро «сбросил шоры прошлого» и приступил к реализации стратегии спасения, задумав бросок к «офису будущего» с текстовыми процессорами и электронным офисным оборудованием¹³². Но все пошло не так, как планировалось, и проницательный спаситель Addressograph предстал перед недовольными членами совета директоров. Три часа он защищал свое право руководить компанией, приводя статистические данные и указывая на достижения. По окончании его страстного выступления члены совета директоров проголосовали за его отставку¹³³. Десять месяцев спустя, в 1981 году, Addressograph зафиксировал убытки по итогам всего лишь одного года, которые съели практически всю чистую прибыль, накопленную за полвека¹³⁴.

Вы можете возразить: «Подождите минутку! Просто Addressograph — это старая, как мир, история карет, уступивших место автомобилям. Механические копировальные машины компании оказались морально устаревшими по сравнению с технологией Xerox, вот мир и отбросил их».

С одной стороны, вы правы: эти лязгающие механизмы действительно устарели в результате технического прогресса. Но фундаментальная нужда в их ключевых возможностях в деле офсетного копирования не устарела. Даже когда я пишу эти слова в 2008 году, почти полвека спустя после запуска компанией Xerox своей линейки копиров, офсетная печать остается основным решением при выпуске высококачественной печатной продукции большими тиражами. Addressorgaph пришлось бы мигрировать из офисной ниши (где в небольших по масштабу разовых операциях по копированию побеждала Xerox), но к началу 1970-х годов компания уже сделала успешные вылазки в область коммерческой печати. К сожалению, Addressograph начала дергаться в страхе, пренебрегла офсетной печатью и так никогда и не восстановила обороты своего основного вида деятельности¹¹⁵. Addressograph ударилась в панику, как альпинист. отпускающий веревку, что и привело к ее падению.

Отчаянно непоследовательно — переключаясь с одной стратегии на другую, переезжая по стране в новую штаб-квартиру и обратно (из Кливленда в Лос-Анджелес, из Лос-Анджелеса в Чикаго) — Addressograph сменила четырех CEO и пережила два банкротства за десять лет¹³⁶. Очередной руководитель покинул компанию в такой спешке, что один из сотрудников сравнил его уход с бегством нейрюхи-рурга из операционной в разгар операции¹³⁷.

К концу 1990-х годов ряды сотрудников компании поредели с 30 ООО до нескольких сот человек, а доллар, инвестирю-ванный в ее акции в начале 1980-х годов, стоил меньше пяти центов. Как подвел итоги долго наблюдавший за компанией аналитик, «это было похоже на человека, который смирился со смертельным диагнозом. Видно было, как увядает и умирает компания. Очень грустно»¹³⁸ Упадок Addressograph прю-должился. она миновала стадию 4 и оказалась на последней стадии, капитуляции перед кризисом или гибелью.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 4

• ОДНА ПАНАЦЕЯ ЗА ДРУГОЙ: видна тенденция к тому, чтобы делать резкие движения, например, совершать приобретения, «меняющие правила игры», беспорядочно хвататься за новую стратегию или впечатляющую инновацию в попытке обеспечить быстрый прорыв — и так снова и снова, дергаясь от программы к программе. от цели к цели, от стратегии к стратегии хронически непоследовательно.

• ПОИСКИ ЛИДЕРА-СПАСИТЕЛЯ: совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

• ПАНИКА И СПЕШКА: вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

• РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И «РЕВОЛЮЦИЯ» ПОД ГРОМ ФАНФАР: новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в попытке подтянуть и «мотивировать» людей, разбрасываются модными словечками и громкими лозунгами.

• РЕКЛАМА ПРЕЖДЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: вместо того чтобы отказаться от завышенных ожиданий, лидеры, недооценивая длительность и трудность разворота, рекламируют свое видение, «продают» будущее, чтобы компенсировать отсутствие текущих результатов, и в итоге формируют модель «много обещаний — мало дел».

• ПЕРВЫЙ РАЗВОРОТ ВВЕРХ, ЗА КОТОРЫМ СЛЕДУЕТ РАЗОЧАРОВАНИЕ: появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

• ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО И ЦИНИЗМ: люди не могут быстро сформулировать, за что выступает компания; ключевые ценности перестают быть значимыми; компания становится просто «местом работы», куда ходят из-за зарплаты; люди теряют веру в свои способности побеждать и достигать целей. Непоколебимая убежденность и вера в ключевые ценности и цели уступает место недоверию; люди начинают относиться к видению и ценностям как к PR и пустой риторике.

• ХРОНИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И УХУДШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ: каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинают снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии «проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

Джим Коллинз

Исследуя финальные стадии упадка и наблюдая капитуляцию когда-то взмывавших в небеса компаний, я постоянно помнил о том, как профессор Билл Лейзер начинал свой курс лекций по управлению малым предпринимательством в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он входил в аудиторию и начинал наугад вызывать студентов:

— В чем главная проблема компании, описанной в этом кейсе? — напирал он на них.

Студенты, работавшие в крупных корпорациях, консалтинговых фирмах и инвестбанках, говорили что-то про «стратегические альтернативы», «анализ цепочки создания стоимости», «развитие бренда» и прочие умные вещи в стиле MBA.

Неудовлетворенный этим пустым звоном, Лейзер продолжал давить, бегая взад-вперед по аудитории: «Нет! Думайте!»

Наконец кто-нибудь из студентов решался: «Ладно, не знаю, это ли вы хотите услышать, но компания не сможет на следующей неделе выплатить зарплату. У нее кончаются деньги».

Лейзер прекращал беготню, направлялся к пустой доске и писал на ней гигантскими буквами (именно гигантскими, минимум в полметра высотой) одно слово: «ДЕНЬГИ».

— Всегда помните, — говорил он, — что счета оплачивают деньгами. Можно быть прибыльным — и при этом банкротом.

Можно быть прибыльным — и при этом банкротом. Мысль, которая никогда не приходила в голову большинству студентов, работавших в крупных корпорациях. На начальной стадии развития руководители компании борются за то, чтобы она хотя бы начала уверенно держаться на ногах, но по мере того как она становится все крупнее и успешнее, сознательное отношение к денежным средствам атрофируется. Лидеров успешных компаний больше волнует прибыль. Но компании гибнут не от отсутствия прибыли. Они гибнут от отсутствия денег.

В конце 2008 года я наблюдал за новой поразительной историей: General Motors, монументальный символ корпоративной мощи Америки, обратилась за помощью к правительству, поскольку дошла до края стадии 4 — ей не хватало денег. К одной из самых крупных компаний в мире оказался применим в полной мере урок Лейзера: счета оплачивают деньгами.

По мере того как компании приближаются к стадии 5, они все больше выходят из-под контроля. С каждым циклом — поиск спасения, разочарование, новый поиск — истощаются ресурсы. Деньги кончаются. Надежды угасают. Выбор все меньше.

Мы выявили две основные разновидности стадии 5. В первом случае власть предержащие приходят к выводу, что капитуляция в целом будет лучшим выходом, чем продолжение борьбы. Во втором они продолжают бороться, но вариантов действий у них не остается, и компания или гибнет окончательно, или съеживается до крайне незначительных размеров в сравнении с былым своим величием. Давайте взглянем на две компании, одна из которых выбрала отказ от борьбы и была продана, а вторая продолжила бороться, но закончилось это банкротством.

Прекращение борьбы

К концу 1980-х годов Scott Paper так сильно отстала от P&G и Kimberly-Clark, что ей ничего не оставалось делать, как влезть в огромные долги и инвестировать в несколько отчаянных попыток вырваться из западни. За период с 1985 по 1994 год соотношение ее заемных и собственных средств скакнуло к 175%. Финансовые ограничения привели к хронической реструктуризации и сокращению издержек, которые составили $167 млн в 1990 году, $249 млн в 1991 году, еще $490 млн в начале 1994 года. Кредитный рейтинг Scott упал до уровня, превышающего значение для «мусорных облигаций» всего на один пункт¹³⁹. И тогда совет директоров бросил в бой «Рэмбо» Эла.

Когда аналитик Кэтрин Макоули в 1994 году услышала новость о том, что CEO Scott Paper назначен Эл Данлэп, она быстро изучила его прошлое «и сказала себе: что ж, совет директоров продает компанию»¹⁴⁰. Данлэп был известен своим прозвищем «Рэмбо в полосочку», и этот образ лишь укреплялся после появления фотографии, на которой он позировал в черной боевой раскраске, в патронташе и с двумя огромными автоматическими пистолетами очень реалистичного вида, при этом был облачен в белую рубашку с галстуком, украшенным мордой льва¹⁴¹. Данлэп ликвидировал более 11000 рабочих мест, включая 71% высшего руководящего состава. Прибыль восстановилась, поскольку снижение издержек напрямую повлияло на финансовый результат, и Данлэп воспользовался этим моментом, чтобы продать когда-то гордую Scott Paper ее злейшему врагу — Kimberly-Clark.

Легко было бы сфокусироваться на том, как этот корпоративный «Рэмбо» Эл Данлэп меньше чем за два года работы получил восьмизначную сумму и как он оправдал свою зарплату, написав «я — суперзвезда в своем деле, так же, как Майкл Джордан в баскетболе и Брюс Спрингстин в рок-н-ролле. Мою зарплату стоит сравнивать с доходами суперзвезд в других областях, а не с тем, сколько получает средний CEO»¹⁴². Но при всей агрессивной браваде Данлэп был лишь механизмом капитуляции Scott Paper, а не ее причиной. Если бы компания не оказалась в упадке, не прошла через первые четыре стадии и не потеряла бы контроль над своей финансовой свободой, Данлэп никогда не появился бы на сцене для того, чтобы сжечь деревню в попытке ее спасти.

Ни одной из компаний, которые мы изучили, не было на роду написано упасть до стадии 5. и каждая из кампаний на начальных этапах падения могла принять иные решения и остановить упадок. Но к тому времени. когда компания пройдет первые четыре стадии, ее руководители могут сильно устать, пасть духом и в итоге потерять надежду. А когда теряешь надежду, стоит готовиться к смерти.

Но одной лишь надежды недостаточно: чтобы продолжать борьбу, нужны ресурсы. Если вы теряете способность делать стратегический выбор и вынуждены ограничиваться лишь краткосрочными решениями по спасению компании, наносящими ей ущерб, то шансы на полное выздоровление стремительно тают. И именно это мы видим в случае мучительной и трагической смерти героя одной из самых великих историй успеха в Америке. Zenith Corporation.

Когда выбора нет

Обретение Zenith величия относится к первой половине двадцатого столетия, когда эксцентричный вдохновитель Юджин Макдоналд вывел ее на господствующие позиции в сфере производства радио- и телеприемников. В июне 1945 года в Fortune вышла большая хвалебная статья, озаглавленная «Командор Макдоналд в Zenith», с фотографией Макдоналда на разворот, позирующего на фоне сувениров, привезенных им из кругосветного путешествия: морских часов, ружей, эскимосских вещей и даже чучела пингвина, который когда-то был его домашним любимцем. В статье Макдоналда изображали в самом благоприятном виде: вот он рыбачит в Карибском море, вот он за штурвалом мчащейся яхты во время европейской регаты, вот плавает на каяках с эскимосами, ищет сокровища пиратов в Тихом океане, откапывает древние окаменелости, готовится взлететь на планере, работает на своем золотом прииске в Мексике и громко читает National Geographic детям¹⁴³. Дальновидный и неутомимый Макдоналд вложил в бизнес всю свою гениальность, первым выпустив на рынок переносные радиоприемники и переключив Zenith на телевидение на заре отрасли.

В первую стадию «Высокомерие, порожденное успехом» Zenith вступила в конце эпохи Макдоналда. Компания стала лидером среди производителей черно-белых телевизоров, и каждый доллар, инвестированный в нее в 1950 году, к 1965 году увеличился бы в цене больше чем в сто раз, по кумулятивной доходности десятикратно обойдя средние рыночные показатели. Когда на рынке появились телевизоры из Японии, Zenith надменно проигнорировала японскую угрозу. С точки зрения Zenith, японцы (эти японцы, бог мой, с их дешевым товаром) наверняка не могли представлять собой серьезной опасности для «Великого американского бренда — воплощения Качества», попавшего в ловушку слогана «Zenith — вначале видишь качество, потом замечаешь марку»¹⁴⁴.

Через вторую стадию «Неконтролируемое стремление к большему» Zenith прошла в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Достигнув своей цели обойти RCA и стать крупнейшим производителем цветных телевизоров. Zenith инвестировала в масштабное увеличение производственных мощностей, что удвоило соотношение ее заемного и собственного капитала до 100%. Также компания столкнулась с проблемами преемственности власти. Командор Макдоналд передал ее в руки семидесятилетнего CEO, президентом стал советник Zenith Джозеф Райт. В итоге он перешел на должность CEO, но после смерти выбранного им преемника столкнулся с ограниченным выбором. Zenith остановилась на выходце из Ford, который в конечном счете и стал главой компании¹⁴⁵.

Zenith перешла на третью стадию «Отрицание риска и опасности», возлагая вину на внешние обстоятельства (сетуя на торговую практику Японии, трудности американской экономики, неспокойный рынок труда, нефтяной шок и так далее), вместо того чтобы признать собственную недостаточную конкурентоспособность. Обремененная избыточными производственными мощностями, компания снизила цены в борьбе за долю рынка и влезла в дополнительные долги, эти шаги опустили ее рентабельность до значений, невиданных за последние тридцать лет¹⁴⁶.

На четвертой стадии («Попытки спастись») Zenith оказалась в конце 1970-х годов, когда пыталась одновременно хвататься за все возможности сразу. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — объяснял BusinessWeek руководитель компании. Zenith бросалась в производство видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, связанных через телевизор, домашних систем видеонаблюдения, кабельных ТВ-декодеров и персональных компьютеров. Чтобы финансировать все эти действия. Zenith разогнала соотношение заемных и собственных средств до 140%¹⁴⁷.

Но ее грустная сага на этом не заканчивается. С учетом этих бессистемных поисков спасения Zenith поразительно повезло: ей представилась новая возможность, которая чуть было не сделала компанию великой еще раз, — в виде нового подразделения Data Systems под руководством энергичного Джерри Перлмана. Это был блестящий, ясно выражающий свои мысли человек, окончивший с отличием Принстонский университет, специалист, который входил в 2% лучших учеников в своей группе в Гарвардской бизнес-школе, «корпоративный провидец», по словам BusinessWeek¹⁴⁸. Перлман занял пост CEO и сделал Zenith вторым по величине производителем IBM-совместимых персональных компьютеров. а также проявил гениальную проницательность, выведя компанию на лидирующие позиции на зарождающемся рынке ноутбуков. С 1980 по 1989 год подразделение Data Systems в тридцать раз увеличило свою выручку, генерируя более 50% выручки всей Zenith и почти всю ее прибыль. Zenith могла стать Dell или Compaq¹⁴⁹.

Но у Zenith по-прежнему оставался телевизионный бизнес, и после всех этих лет отрицания и поисков спасения финансовое положение компании было подорвано: объем имеющихся в ее распоряжении денежных средств упал до 5% от текущих обязательств. Перлман попытался продать телевизионный бизнес, но не смог получить цену, которую хотел. За несколько лет до этого, когда деньги еще не кончились, у Zenith была возможность ликвидировать телевизионный бизнес, направить все оставшиеся ресурсы в Data Systems и превратиться в великую компьютерную компанию. Теперь же измученный, подгоняемый разгневанными акционерами и обремененный почти полумиллиардными долгами компании и сжимающимися денежными резервами Перлман понял, что выбора у него не осталось. 29 сентября 1989 года он встретился в парижском ресторане с CEO Bull Corporation Фрэнсисом Лорен-цом, чтобы обсудить продажу Bull компьютерного бизнеса Zenith. Позднее Лоренц заметил, что Перлман явно чувствовал «облегчение». К чести Перлмана, он попытался перестроить Zenith после продажи компьютерного «маховика», но телевизионный бизнес продолжал тянуть компанию вниз, год за годом генерируя убытки, и в 1995 году Перлман покинул свой пост¹⁵⁰.

Вы можете подумать, что компании идут ко дну, потому что их руководители принимают откровенно глупые решения. Но из истории Zenith мы видим, что даже самые умные и способные лидеры иногда не в состоянии контролировать судьбу компании, если совокупные последствия первых четырех стадий подрывают их финансовое положение. После Перлмана Zenith сменила пять CEO за десять лет, стала банкротом и снова возникла из небытия с 400 сотрудниками (это меньше чем 2% от 36 ООО сотрудников, когда-то работавших в компании) в 1998 году. Символизируя собой одну из величайших историй успеха середины века, она пала с недосягаемых высот и превратилась в тень своего былого величия¹⁵¹.

Отрицание или надежда

Не все компании заслуживают того, чтобы существовать вечно. Возможно, обществу лучше избавляться от тех, что пришли в упадок и из великих превратились в ужасные, чем давать им возможность перекладывать свою неполноценность на акционеров. В мире ограниченных ресурсов нет места самоконсервации институтов — институциональная посредственность должна быть или ликвидирована, или трансформирована в величие.

Когда компании еще следует бороться, а когда отказ капитулировать становится просто новой формой отрицания? Возможно, совет директоров Scott Paper принял мудрое решение отказаться от независимости компании вместо того, чтобы наблюдать, как она умирает медленной, мучительной смертью или атрофируется до полного исчезновения. И, возможно, Zenith было бы лучше, если бы она сдалась готовому к сделке покупателю раньше, до того, как к этому ее принудило нагромождение долгов. Если вы не можете дать убедительный ответ на вопрос «Что будет потеряно и что ухудшится в мире, если мы перестанем существовать?», тогда, возможно, капитуляция — это разумный ход. Но если у вас есть ясная и вдохновляющая цель, основанная на прочных ключевых ценностях, тогда достойный путь — продолжать бороться, преодолевать спад и пытаться восстановить былое величие.

Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании,  которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что, если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому.

Для борьбы требуются лидеры, сохраняющие веру в то, что они смогут найти способ победить в погоне за целью, более масштабной, чем простое выживание (и чем они сами), и при этом обладающие железной волей, необходимой для того, чтобы ради достижения этой цели делать все необходимое, как бы мучительно оно ни было. Лидеры именно такого типа находят выход из мрака и дают нам обоснованную надежду. И именно к этому типу лидерства мы сейчас переходим.

Обоснованная надежда

* Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании, которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому.

Джим Коллинз

Став в 2001 году CEO Xerox, Энн Малкэхи получила в наследство компанию, находящуюся на стадии 4. Реагируя на убытки в $273 млн, акции Xerox меньше чем за два года упали на 92%, что вымыло более чем $38 млрд стоимости, принадлежавшей акционерам. Учитывая соотношение заемного и собственного капитала Xerox, превышающее 900 процентов, агентство Moody’s присвоило ее корпоративным облигациям «мусорный» рейтинг. Бухгалтерскими книгами компании заинтересовалась Комиссия по ценным бумагам, начав расследование, что не давало возможности Xerox регистрировать какие-либо ценные бумаги и ограничивало ее возможности по привлечению денежных средств. Имея $19 млрд долга и всего $100 млн на счетах, Малкэхи описывала ситуацию как «ужасающую». Перед этим Xerox в попытке переродиться для Цифровой эры пригласила из IBM суперзвезду Ричарда Томана (он был ценным членом команды Герстнера), назначив его преемником CEO компании Пола Аллэйра, оставшегося председателем совета директоров. «Нам нужен агент изменений» — так прокомментировал Аллэйр решение покинуть свой пост. Но в качестве CEO Томан проработал всего тринадцать месяцев¹⁵².

Как-то в мае 2000 года, когда Малкэхи собиралась в командировку в Токио, Аллэйр попросил ее срочно зайти к нему. «Вот какое дело, — сказал он. — Рикс [Томан] ушел. Я возвращаюсь на пост CEO и хочу, чтобы ты стала президентом и исполнительным директором Xerox, а через год, если все будет хорошо, станешь во главе компании»¹⁵³.

Малкэхи не планировала возглавить компанию и никак этого не ожидала, утверждая, что назначение стало для нее полным сюрпризом¹⁵⁴. «Члены совета директоров, видимо, просто расслабились и сказали: “А какой у нас выбор?" Так что не могу назвать это назначение единодушным одобрением заслуг, — позднее говорила Малкэхи писателю Кевину Мэни. — Вероятно, для них это было в каком-то смысле последней надеждой»¹⁵⁵. Она была высококвалифицированным специалистом, почти четверть века проработала в Xerox в департаментах продаж и управления персоналом и никогда не привлекала внимания со стороны: за год до назначения президентом ее имени даже не было в списке «50 самых влиятельных женщин в мире бизнеса» журнала Fortune¹⁵⁰.

Малкэхи могла бы затянуть роковую петлю стадии 4, бросившись вперед, полностью разрушив корпоративную культуру и совершив за одну ночь революцию в компании. Но вместо этого она резко возразила тем, кто предположил, что ей нужно «уничтожить культуру, чтобы сохранить компанию». «Я и есть культура. Если я не смогу понять, как сохранить эту культуру, то я не подхожу для этой работы»¹⁵⁷. Малкэхи это было нужно ради Xerox, не ради нее самой. Когда ее пригласили в Newsweek, чтобы взять интервью о ее стиле управления, Малкэхи отказалась¹⁵⁸. На самом деле мы обнаружили только четыре посвященные Малкэхи статьи в течение первых трех лет ее работы в качестве CEO — удивительно небольшое число, учитывая то, как мало женщин становится во главе компаний из списка Fortune 500¹⁵⁹.

Некоторые наблюдатели сомневались, что Малкэхи, выходцу из компании, неизвестному командному игроку с генами Xerox, хватит жесткости, необходимой для спасения компании¹⁶⁰. Им не стоило беспокоиться. Первые намеки на это можно было увидеть, прочитав любимую книгу нового лидера, принадлежащую перу Кэролайн Александер, The Endurance («Стойкость»). Книга повествует о том, как, невзирая на неблагоприятные обстоятельства, английский исследователь Эрнст Шеклтон спас свой экипаж после крушения их корабля во льдах Антарктики в 1916 году. В сопровождении пяти членов команды Шеклтон прошел 800 миль по бурному океану на 22-футовой спасательной шлюпке, чтобы привести помощь к остальным оставшимся в живых¹⁶¹. Черпая вдохновение из истории Шеклтона, Малкэхи два года работала без выходных¹⁶². Она закрыла множество подразделений, включая направление струйных принтеров, которое утеряло былые чемпионские показатели, и изменила структуру затрат компании, сократив издержки на $2,5 млрд. Нельзя сказать, что ей легко дались эти решения. «Не думаю, что я ожидала легких побед», — позднее вспоминала она. Но они были необходимы для того, чтобы предотвратить окончательную катастрофу¹⁶’. В худшие времена Xerox столкнулась с реальной угрозой банкротства, но Малкэхи неизменным стальным молчанием встречала настойчивые предложения консультантов подумать о том, чтобы воспользоваться статьей 11 Кодекса о банкротстве». Также она резко возражала против потока советов со стороны сократить во имя спасения компании расходы на исследования и разработки, замечая, что возвращение к величию зависит как от жесткой экономии на издержках, так и от долгосрочных инвестиций, и в действительности в наиболее мрачные времена расходы на исследования и разработки в процентном отношении к выручке даже выросли.

" Для меня речь шла о создании компании, в которой можно работать до пенсии, компании, в которую могут прийти работать ваши дети, компании, достижениями которой в один прекрасный день можно будет гордиться¹⁶⁴.

В 2000 и 2001 годах убытки Xerox составили почти $367 млн. К 2006 году прибыль компании превысила $ 1 млрд при гораздо более сильных показателях баланса. А в 2008 году журнал Chief Executive выбрал Малкэхи «СЕО года». Вплоть до написания этой книги Xerox уверенно эволюционировала в течение семи лет — конечно, это не гарантирует продолжения восхождения, но все же представляет собой впечатляющее восстановление по сравнению с началом 2000-х годов.¹⁶⁵

Xerox. Nucor. IBM. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nord-strom. Disney. Boeing. HP. Merck. Что общего v всех этих компаний? Каждая из них пережила как минимум одно сильное падение в какой-то момент своей истории и затем восстановилась. Иногда проблемы начинаются рано, когда компании еще малы и уязвимы, а иногда — когда они уже превратились в крупные и устойчивые. Но в каждом из этих случаев возникали лидеры, которые прерывали траекторию упадка и отказывались сдаваться, ориентируясь не просто на выживание, но в итоге на триумф, несмотря на то что большинство шансов было против них. Как и Малкэхи, такие лидеры использовали упадок в качестве катализатора. Как заметил Дик Кларк, тихий руководитель Merck с большим стажем, ставший CEO компании после Джилмартина, «кризис — это ужасная вещь, которой нельзя не воспользоваться»¹⁶⁶.

Если бы мы обнаружили, что в упадке компании повинны в первую очередь внешние факторы, находящиеся вне нашего контроля, и если бы оказалось, что все те, кто падает, будут непременно падать до самого дна, возникающее чувство безысходности вполне можно было бы оправдать. Но не такой вывод можно сделать из нашего анализа — не такой, если вы заметили упадок на стадии 1, 2 или 3. А в некоторых случаях возможно изменить курс даже на стадии 4, если только у вас осталось достаточно ресурсов, чтобы разорвать порочный круг попыток спасения, и вы снова начнете делать один шаг зараз.

Если ваша компания еще находится на плаву, остерегайтесь искушения объявить о кризисе, которого нет. Вспомните философию Герстнера: правильные лидеры не склонны терять время зря и в хорошие, и в плохие времена, сталкиваясь как с угрозами, так и с возможностями — неважно. Они просто одержимы, охвачены страстной тягой к творчеству и внутренним стремлением к прогрессу — у них внутри словно пылает огонь, — и это не зависит от того, угрожает им что-то или нет. Когда руководители создают ощущение кризиса в его отсутствие, когда ведут себя так, словно земля горит под ногами и скоро все исчезнет в этом пламени, они порождают пессимизм. Истинные лидеры стремятся улучшить ситуацию независимо от того, горит у них под ногами земля или нет, и не станут манипулировать другими.

А если вы уже оказались в упадке и столкнулись с настоящим кризисом, то чем скорее вы выйдете из цикла попыток спасения, тем лучше. Дорога к возрождению представляет собой в первую очередь возвращение к рациональным методам управления и четкому стратегическому мышлению. В приложении 6 я выделил три случая, когда великие компании оказались в упадке, а затем восстановились (IBM, Nucor и Nordstrom), и рассмотрел их возрождение через призму факторов, позволяющих перейти от хорошего к великому (обобщенных в приложении 7). Если вам нужно освежить знания по дисциплине управления, никогда не повредит перечитать классиков, в том числе Друкера, Портера, Деминга и Уотермана. Конечно, в первую очередь придется остановить кровотечение и убедиться, что у вас не кончаются деньги, но это всего лишь простые неотложные хирургические меры, не приводящие к полному выздоровлению. Как бы там ни было, суть состоит в том, что недостаток управленческой дисциплины коррелирует с упадком, а одержимая приверженность управленческой дисциплине — с восстановлением и подъемом.

При всем при том остается вопрос: а как быть с «непрерывной бурей творческой деструктивности», описанной известным экономистом XX века Джозефом Шумпетером, когда технологические новшества и дальновидные предприниматели подрывают и разрушают старый порядок и создают новый, но лишь для того, чтобы увидеть, как их новый порядок разрушается и заменяется еще более новым в бесконечном цикле хаотических перемен¹⁶⁷. Возможно, все социальные институты нашего современного мира сталкиваются с действием разрушительных сил настолько быстрых, масштабных и непредсказуемых, что по прошествии лет или десятилетий падут все компании без исключения. Можем ли мы предотвратить упадок в условиях столь сильной турбулентности?

Во время работы над этой книгой мы с моим коллегой Мортеном Хансеном занимались шестилетним исследовательским проектом по изучению компаний, которые начинали с очень неустойчивого положения и достигли величия, причем в суровых условиях, когда изменения происходили быстро и непредсказуемо, и сравнению их с другими, теми, кто не смог добиться победы в тех же условиях сильной турбулентности. Рассмотрим следующую аналогию: предположим, вы просыпаетесь в базовом лагере у подножия Эвереста и видите, что бушует буря. Вы можете затаиться в безопасной палатке и переждать ее. Но если ны просыпаетесь на уязвимом выступе на силоне горы на высоте 8100 метров, где бури сильнее, условия жестче и беспощаднее, и вообще все более неопределенно и не поддается контролю, буря вас может просто погубить. Уверены, что большинство лидеров в любой отрасли чувствуют, что, выражаясь метафорически, поднимаются все выше в горы, где условия становятся все более турбулентными и не прощают ошибок.

Это новое исследование углубило наше понимание принципов и стратегии, необходимых для того, чтобы добиться успеха в турбулентном мире, и мне бы хотелось уже сейчас привести здесь одно важное заключение, которое имеет непосредственное отношение к вопросу корпоративного упадка. Когда мир выходит из-под контроля, когда внешние неурядицы угрожают крахом нашим прекрасным планам, по-прежнему ли мы контролируем свою судьбу? Или мы должны принять как данность то, что эта творческая деструктивность обладает высшей властью и что любой успех имеет характер преходящий и неустойчивый, даже для самых лучших из нас? Наше исследование показывает, что можно построить великую компанию, добивающуюся исключительных результатов на протяжении многих десятков лет, возможно, и дольше, даже в случае хаоса, разрухи, неопределенности и резких изменений. На самом деле оказалось, что, если вы постоянно придерживаетесь принципов великих компаний, вам следует молить о наступлении сильной турбулентности, поскольку именно тогда вы сможете еще сильнее оторваться от тех, кому недостает вашей неуемной энергии. Но берегитесь: если во время повышенной турбулентности вы окажетесь на одной из стадий упадка, если станете высокомерными, переоцените свои силы, будете отрицать очевидное и стараться быстро решить все проблемы — ваше падение окажется более стремительным и резким, чем в стабильные времена. Практически мгновенная гибель некоторых крупнейших американских финансовых компаний в 2008 году показывает как раз то, как быстро могут пасть великие в турбулентном мире.

Если у вас начался упадок, возвращайтесь к жесткой управленческой дисциплине — немедленно! А если вы пока сильны, бдительно следите, не появились ли первые признаки упадка. Но самое главное — никогда не предавайтесь мыслям, что эра успеха неизбежно сменится упадком и гибелью в результате действия сил, над которыми вы не властны. Метод попарного сравнения, который мы применяем в ходе своих исследований (сравнивая успешные результаты с их неудачными аналогами и по мере сил следя за тем, чтобы это были схожие компании, действовавшие в схожих условиях), позволяет сделать важный вывод: исходы не определяются одними лишь внешними обстоятельствами. Конечно, всегда существует вероятность случайной катастрофы, в жизни никогда не бывает стопроцентной гарантии: в конце концов можно быть самым здоровым и выносливым спортсменом всех времен и все же пасть жертвой болезни или несчастного случая, который приведет к окончанию карьеры. Но если отставить в сторону форс-мажоры, останется главный посыл нашей работы: мы не вечные пленники своих обстоятельств, своих неудач, своей истории, своих ошибок и даже разгромных поражений. Мы свободны в своем выборе.

Отличительный признак истинного величия по сравнению с простым везением — это не отсутствие трудностей, а способность оправиться от неудачи (или даже катаклизма, катастрофы) и стать сильнее прежнего. Великие нации могут приходить в упадок и возрождаться. Великие компании могут падать и подниматься. равно как и великие социальные институты. И великие люди могут падать и подниматься. Пока вы окончательно не вышли из игры, всегда остается надежда.

Нам всем нужен путеводный маяк для борьбы с неизбежными неудачами в работе и личной жизни. Для меня таким маяком была жизнь Уинстона Черчилля. В начале 1930-х годов карьера Черчилля складывалась так неудачно, что его биограф Вирджиния Коулз назвала ту ситуацию «трясиной, спастись из которой, казалось, не было никакой возможности». Ему было под шестьдесят, он полнел, лысел, его обвиняли в финансовых проблемах Британии, вызванных Великой депрессией и тем, что, будучи канцлером казначейства, он вернул страну к золотому стандарту. Он оказался в политической изоляции, когда выступил против предоставления независимости Индии и отказался встречаться с Ганди. К нему навсегда приклеили ярлык «архитектора» трагедии в Галлиполи* времен Первой мировой (это был неудачный план вывести Турцию из войны и напасть на Германию и Австрию с юго-востока), которая стоила Британии 213 980 убитыми и ранеными и дала нулевой результат, и даже когда Дарданелльская комиссия сняла с него обвинения, Черчилль остался запятнанным в этом несчастье. Фондовый крах 1929 года стоил Черчиллю значительного состояния. А 12 декабря 1931 года он ступил на проезжую часть на Пятой авеню в Нью-Йорке и, чтобы проверить, не приближается ли автомобиль, поглядел направо, как привык делать в Лондоне, а не налево, как нужно было сделать в Америке. Прохожие услышали неприятный звук — бум! — когда автомобиль, который двигался со скоростью около 50 км в час, сбил зазевавшегося Черчилля, отбросив его на несколько метров. За этим последовали госпиталь, долгое лечение и жестокая депрессия¹⁶⁸.

В конце первого тома биографии Черчилля The Last Lion («Последний лев») Уильям Манчестер так описывает положение своего героя в 1932 году. Во время встречи леди Астор¹¹ с Иосифом Сталиным последний расспрашивал ее о политическом ландшафте Британии. Леди Астор много говорила о сильном, многообещающем политике по имени Невилл Чемберлен.

— А как насчет Черчилля? — спросил Сталин.

— Черчилля? — Астор округлила глаза. А затем ответила, пренебрежительно сморщив нос: — О, с ним все кончено¹⁶⁹.

Восемь лет спустя, 4 июня 1940 года, Черчилль предстал перед парламентом в качестве премьер-министра, в то время как танковые дивизии Гитлера катились по Европе. Польша: пала. Бельгия: пала. Голландия: пала. Норвегия: пала. Дания: пала. Франция: рушится. Англия: отходит в сторону и эвакуирует войска из Дюнкерка. Большинство мировых лидеров и многие граждане Британии не видели иного выбора, кроме как сдать Европу нацистам. Противники Черчилля считали, что у него не остается альтернативы мирным переговорам с Гитлером и его нацистскими приспешниками, и надеялись обратить в свою пользу негативные для него политические последствия капитуляции.

Они были разочарованы.

Сжимая в руке свои заметки, в вечном страхе, что без хорошо подготовленного текста ему не хватит нужных слов, Черчилль сурово оглядел парламент и изрек свои знаменитые слова:

" Мы не сдадимся никогда, и даже если случится так, во что я ни на мгновение не верю, что этот остров или большая его часть окажутся порабощены и будут голодать, тогда наша заморская империя, вооруженная и находящаяся под охраной британского флота, продолжит сражаться до тех пор. пока, в благословенное Богом время, Новый мир. со всей его силой и мощью, не отправится на спасение и освобождение мира Старого¹⁷⁰.

Черчилль не только восстановил доверие к себе, став выразителем решимости Британии выступить против стран гитлеровского блока, но пошел дальше, получив Нобелевскую премию по литературе, вернувшись на пост премьер-министра в семьдесят семь лет, получив рыцарское звание из рук королевы и введя в лексикон холодной войны термин «железный занавес» в своем пророческом предупреждении об агрессивности Советского Союза.

В 1941 году, в самые мрачные для Англии дни, Черчилль приехал в свою бывшую школу в Харроу, где ему ставили удивительно низкие оценки, чтобы выступить с речью на церемонии вручения дипломов. Директор школы бросал тревожные взгляды на Черчилля, который задремал в самом начале церемонии и проспал большую ее часть. Но когда объявили его выступление, он поднялся на подиум, пристально посмотрел на собравшихся школьников и произнес свои напутственные слова:

" Вот вам урок: никогда не сдавайтесь, никогда не сдавайтесь, никогда, никогда, никогда, никогда — ни в чем, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком — никогда не сдавайтесь, если только это не противоречит чести и здравому смыслу. Никогда не поддавайтесь силе, никогда не поддавайтесь очевидно превосходящей мощи вашего соперника¹⁷¹.

Никогда не сдавайтесь. Будьте готовы сменить тактику, но никогда не предавайте свою главную цель. Будьте готовы отказаться от неудачной бизнес-идеи, даже закрыть крупное подразделение, в котором давно работаете, но никогда не отказывайтесь от идеи создать великую компанию. Будьте готовы сформировать совершенно иной набор видов деятельности, пусть даже вовсе не пересекающийся с тем, чем вы занимаетесь сейчас, но никогда не предавайте принципов, которые определяют вашу культуру. Будьте готовы смириться с неизбежностью творческого разрушения, но никогда не отказывайтесь от попыток создать свое собственное будущее. Будьте готовы нести потери, терпеть боль, на время терять свободу, но никогда не теряйте веру в возможность победить. Будьте готовы формировать альянсы с бывшими врагами, идти на необходимые компромиссы, но никогда — никогда — не предавайте свои ключевые ценности.

Путь к свету начинается с тех раздражающе упорных людей, которые по своей конституции неспособны к капитуляции. Одно дело — потерпеть сокрушительное поражение (что, скорее всего, случится с каждым более-менее долго существующим бизнесом или социальным институтом в определенный момент их истории), и совершенно другое — отказаться от ценностей и стремлений, которые придают смысл затяжной борьбе. Неудача — это не столько физическое явление, сколько состояние ума; успех — это когда падаешь и снова встаешь, и так без конца.

 * Отличительный признак истинного величия по сравнению с простым везением — это не отсутствие трудностей, а способность оправиться от неудачи и стать сильнее прежнего.

Джим Коллинз

Приложение 1: критерии отбора компаний, оказавшихся в упадке

Наши исследования подразумевают необходимость отбирать для дальнейшего изучения конкретные примеры, основываясь на некотором наборе объективных критериев. Речь не идет о том, чтобы вначале решить, какие компании мы хотим изучать, а затем найти период времени, отвечающий нашим требованиям. Наоборот, критерии отбора данных для изучения мы устанавливаем еще до того, как имеем возможность увидеть эти данные, а затем систематически исключаем компании из рассмотрения, если они не удовлетворяют этим критериям. Ниже обобщаются шаги, которые мы сделали для того, чтобы получить итоговый набор компаний, оказавшихся в упадке. (Расчеты кумулятивной доходности акций сделаны с использованием данных из следующего источника: ©2006 Центр исследований цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP).)

Вот шестьдесят корпораций, представляющих более тридцати секторов экономики, которые были взяты из базы данных исследований «От хорошего к великому» и «Построенные навечно».

Компания удовлетворяет требованиям к кандидату, если выполняется одно из следующих условий — а, б или в:

а) Они выбраны в качестве компаний, обладающих видением, в книге «Построенных навечно» или компаний, превратившихся из хороших в великие, в книге «От хорошего к великому».

б) Они выбраны как компании-аналоги в «Построенных навечно» или «От хорошего к великому» и в какой-то из периодов их корпоративной истории кумулятивная доходность их акций в течение пятнадцати лет в три и более раз превышала рыночную. Обратите внимание на то, что наш исследовательский метод включает изучение компаний в те периоды их истории, когда они удовлетворяют определенным критериям результативности. Компании могут показывать высокие результаты в течение одной эпохи и прийти в упадок позднее (что стало предметом этого исследования), точно так же они могут продемонстрировать результаты ниже среднего в течение одной эпохи, а позднее совершить скачок к исключительной результативности (предмет книги «От хорошего к великому»).

Исключение 1: если кандидат удовлетворяет критерию б только в последние двенадцать месяцев перед его продажей, он подлежит исключению, так как доходность его акций может быть искусственно завышена из-за слухов о поглощении.

Исключение 2: если кандидат в течение пятнадцати лет показывал доходность, в три и более раза превышающую рыночную, лишь в результате пикового выброса, а не устойчивого развития, он подлежит исключению. Тест на пиковый выброс в течение любого 15-летнего периода делается так: 1) рассчитывается величина превышения кумулятивной доходности акций рыночной доходности в течение всего 15-летнего цикла, в котором компания обогнала рынок в три и более раза; 2) рассчитывается величина превышения кумулятивной доходности акций рыночной доходности в течение первых десяти лет с начала 15-летнего цикла и 3) если отношение результата 2 к результату 1 меньше или равно 0,2. тогда рост в этом цикле признается пиковым выбросом. Тест на пиковый выброс иллюстрирует следующая таблица:

Исключение 3: если в течение 15-летнего периода превышения рыночной доходности более чем в три раза кандидат показал больше лет с отрицательной доходностью, чем с положительной, он подлежит исключению,

в) В отношении тех компаний-аналогов, по которым у нас нет данных CRSP о доходности их акций за тот период в прошлом, когда они могли быть великими, мы ограничиваемся убедительными свидетельствами того, что они действительно достигли значительных успехов. Эти свидетельства должны относиться к следующим категориям: ~ финансовые результаты, которые говорят о том, что компания является одним из крупнейших и самых успешных игроков своей отрасли;

~ подтверждения того, что компания имела серьезное влияние на развитие отрасли в годы своего величия;

~ подтверждения того, что компания показывала отличные результаты и имела серьезное влияние на отрасль по меньшей мере в течение двух десятилетий. Исключенные компании: Chase Manhattan, Columbia Pictures, Great Western, Howard Johnson, Kenwood, Norton, Silo, RJ. Reynolds, Upjohn.

Берутся компании, которые удовлетворяют критерию 1. Из них требованиям к кандидату отвечают те, для которых верно какое-либо из следующих условий:

а) Они выбраны в качестве компаний, обладающих видением, в «Построенных навечно» или компаний, превратившихся из хороших в великие, в «От хорошего к великому», и за время с 1995 по 2005 год прошли «точку перегиба», перейдя к движению вниз. В данном случае под «точкой перегиба» мы подразумеваем кумулятивную доходность акций меньше или равную 0,8 от средней рыночной доходности в интервале с 1 января 1995 года по 1 января 2005 года.

б) Они выбраны как компании-аналоги в «Построенных навечно» или «От хорошего к великому» и показали кумулятивную доходность акций меньше или равную 0,8 от средней рыночной доходности в течение 10-летнего периода (или до момента, Koгда были куплены или стали банкротами, если упадок длился более десяти лет) и при этом впоследствии не смогли восстановить доходность акций, превышающую рыночную в три и более раз в течение 15-летнего периода.

Исключенные компании: ЗМ, Abbott Labs, American Express. Boeing, Chrysler, Citicorp, Colgate, Fannie Mae, Ford. GE. Gillette. Harris, IBM, Johnson & Johnson. Kimberly-Clark. Kroger. Marriott, Nordstrom, Pfizer, Philip Morris, Pitney Bowes, Procter & Gamble, Texas Instruments, Walgreens. Wal-Mart. Warner-Lambert и Wells Fargo.

Исключение вследствие влияния отрасли: если возникает серьезный вопрос: «Не связано ли поведение результатов компании в первую очередь с влиянием отрасли?», такая компания подлежит исключению.

Исключение вследствие влияния основателя: если единственный период подъема приходится на правление основателя компании и если в течение года после ухода этого человека началось непрерывное падение, такая компания подлежит исключению.

Исключение вследствие срока давности: если период великих результатов компании закончился до 1950 года и данных для тщательного изучения ее взлета и падения недостаточно, такая компания подлежит исключению.

Исключение вследствие хронического упадка: если компания в течение нескольких десятков лет перед периодом взлета постоянно пребывала в состоянии упадка, так что возникают сомнения в том, что до падения ее можно было считать великой, такая компания подлежит исключению.

Исключенные компании: Bethlehem Steel, Bristol-Myers Squibb, Burroughs, Eckerd, GM, Hasbro, McDonnell Douglas, Melville, Nucor, Song, Teledgne, Walt Disneg и Westinghouse.

Приложение 2: критерии отбора успешных компаний-аналогов

Краеугольным камнем нашей исследовательской методологии является изучение контраста между очень успешными и менее успешными организациями. В данном анализе мы применили эту контрастную методологию для поиска успешных компаний и сравнения их с компаниями, оказавшимися в упадке. Каждая успешная компания-аналог достигла или сохранила исключительные результаты в то время, когда соответствующая павшая компания прошла свою точку перегиба вниз. В шести случаях уже имелись успешные компании-аналоги, выбранные по результатам предыдущих исследований (у А&Р, Addressograph, Ames, Bank of America, Scott Paper и Zenith). К остальным мы применили следующий процесс отбора и оценки.

Мы определили набор потенциальных кандидатов в успешные компании-аналоги, основываясь на других компаниях, которые занимались тем же или схожим бизнесом в год выбора аналога¹². Чтобы определить кандидатов в успешные компании-аналоги, мы использовали коды SIC (Стандартной промышленной классификации США), отчеты финансовых аналитиков, отчеты компаний Hoover и Moodys, рейтинги журнала Fortune и статьи в прессе. А затем создали схему количественной оценки, основанную на следующих шести критериях.

Критерий бизнеса: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, в год выбора аналога занимались одинаковым бизнесом. В каждом случае мы разрабатывали объективный механизм оценки того, насколько перекрываются их виды деятельности, что позволило нам оценить каждого кандидата по шкале от 1 до 4.

Критерий размера: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, в год выбора аналога были сравнимого размера.

Оценка 4: если соотношение их выручки находится между 0,80 и 1,25.

Оценка 3: если соотношение выручки находится между 0,60 и 0,80 или между 1,25 и 1,67.

Оценка 2: если соотношение выручки находится между 0,40 и 0,60 или между 1,67 и 2,50.

Оценка 1: если соотношение выручки меньше 0,40 или больше 2,50.

Критерий возраста: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, в год выбора аналога были сравнимого возраста.

Оценка 4: если и компания, переживающая упадок, и кандидат в успешные компании-аналоги были основаны до 1950 года или соотношение возраста находится между 0,90 и 1,11.

Оценка 3: если соотношение возраста находится между 0,75 и 0,90 или между 1,11 и 1,33.

Оценка 2: если соотношение возраста находится между

0,50 и 0,75 или между 1,33 и 2,00.

Оценка 1: если соотношение возраста меньше 0,50 или больше 2,00.

Критерий результативности: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, имели сравнимую доходность акций в течение десяти лет, предшествующих году выбора аналога.

Оценка 4: если разница между кумулятивной доходностью акций от 0 до 10%.

Оценка 3: если разница между кумулятивной доходностью акций от 10 до 25%.

Оценка 2: если разница между кумулятивной доходностью акций от 25 до 50%.

Оценка 1: если разница между кумулятивной доходностью акций выше или равна 50%.

Расхождение результативности: кандидат в успешные компании-аналоги стабильно превосходит компанию, находящуюся в упадке, по доходности в течение десяти лет после года выбора аналога.

Оценка 4: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, выше 3,0.

Оценка 3: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, между 2,0 и 3,0.

Оценка 2: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, между 1,5 и 2,0.

Оценка 1: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, между 1,0 и 1,5.

Автоматическое исключение компании: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, ниже 1.0

Тест на величие: кандидат в успешные компании-аналоги показывал выдающиеся результаты в течение десяти лет с года выбора аналога и имел высокую корпоративную репутацию. Дает 4 балла.

Оценка не снижается, если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности выше 2,5.

Снижение на 0,5: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 2,0 и 2,5.

Снижение на 1,0: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 1.5 и 2 Д

Снижение на 1,5: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 1,0 и 1,5.

Снижение на 2,0: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 0.80 и 1Д

Автоматическое исключение компании: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности ниже 0,80.

Если отраслевой ранг компании в списке Fortune «Самые достойные восхищении компаний» в год выбора аналога плюс десять лет равен:

1 — оценка не снижается:

2 или 3 — снижение на 0.5;

4 и ниже — снижение на 1.0

Оценка кандидатов в успешные компании-аналоги Circuit City

Оценка кандидатов в успешные компании-аналоги HP

• IBM победила по критерию бизнеса.

Оценка кандидатов в успешные компании-аналоги Merck

Оценка кандидатов в успешные компании-аналоги Motorola:

Мы смогли уверенно определить успешную компанию-аналог для всех компаний, переживающих упадок, кроме Rubbermaid. В случае с ней мы начинали с 26 вариантов. После исключения компаний за недостаточное пересечение видов деятельности, потерю независимости во время проведения исследования, недостаточную доступность данных о результативности из-за того, что акции компании не торгуются на открытом рынке, или плохой результативности мы обнаружили, что ни один из кандидатов не удовлетворяет критерию надежного успешного аналога. Окончательный перечень успешных компаний-аналогов приведен ниже. Интересно отметить, что успешный аналог для одной из компаний (Motorola по контрасту с Zenith 1970-х годов) пришел в упадок в 1990-е годы. Вечный успех никто не гарантирует!

Приложение 3: Fannie Мае и финансовый кризис 2008 года

Мы включили Fannie Мае в книгу «От хорошего к великому» из-за невероятного скачка ее результативности в начале 1980-х годов, когда компанией управлял Дэвид Максвелл. Под руководством Максвелла Fannie Мае из бюрократической организации «под крылом» государства превратилась в мощную компанию, ориентированную на рынок капитала и демонстрирующую кумулятивную доходность акций, которая значительно превышала рыночную. Тридцатилетние рамки кумулятивной доходности акций, которые мы использовали в качестве основы для отбора Fannie Мае для книги «От хорошего к великому», охватывали период с 1969 по 1999 год, и наше исследование фокусировалось именно на тех годах.

К сожалению, Fannie Мае образца 2000-х годов стала примером прямой противоположности: от великого к хорошему и далее почти до полной гибели. Как я уже говорил, мы не включили Fannie Мае в основной текст «Как гибнут великие» по той простой причине, что когда в 2005 году отбирали компании, переживающие упадок, Fannie Мае (и другие финансовые компании из нашей базы данных) еще не испытывали кризис, так что не подходили для этого исследования. Вместо того чтобы в последний момент включать Fannie Мае в книгу из-за того, что она оказалась в новостях, я решил дать короткий комментарий в этом приложении.

Размышляя о крушении Fannie Мае и других финансовых учреждений в 2008 году, я не могу выбросить из головы сцену из фильма «Титаник». В этом эпизоде Джозеф Исмей, директор пароходной компании White Star Line, которой принадлежал «Титаник», узнав о надвигающейся гибели огромного судна, говорит: «Но этот корабль не может утонуть». «Он сделан из железа, сэр, — отвечает ему конструктор Томас Эндрюс, спроектировавший “Титаник", — так что, уверяю вас, может».

Когда лопнул пузырь на рынке недвижимости, руководители крупных финансовых институтов тоже не могли поверить в пугающую реальность, в которой оказались. Изучая собранные нами материалы о падении Fannie Мае, мы нашли очень мало свидетельств того, что руководители компании всерьез рассматривали возможность провала. Но в сентябре 2008 года Fannie Мае перешла под контроль государства, что с юридической точки зрения аналогично банкротству¹⁷². К 31 октября акции Fannie Мае, стоившие за год до этого $57, практически обнулялись, упав на 98%, до 93 центов за акцию¹⁷³.

Как явствует из публикации в газете New York Times, CEO Fannie Мае позднее выступил в защиту компании, отметив, что «почти никто не ожидал случившегося. Несправедливо обвинять нас в том, что мы не предсказали немыслимое»¹⁷⁴. И действительно, неприятности, вызванные лопнувшим пузырем на рынке недвижимости и субпремиальных закладных 2008 года, больно ударили почти по всем крупным финансовым институтам, включая Freddie Mac, брата-близнеца Fannie Мае. и такие организации, как Citigroup. Придя в конце ноября 2008 года на шоу Чарли Роуза, CEO Citigroup В икрам Пандит привел тот же самый аргумент. «Сколько раз вы видели, чтобы первоклассные облигации падали до нуля?» — задал он риторический вопрос, добавив, что модели, используемые в риск-менеджменте, просто не принимают в расчет сценарии, которые тогда реализовались. И продолжил: «Я не уверен, что хоть кто-то... хоть кто-то... выполнял стресс-тестирование тех условий, в которых мы живем сейчас»¹⁷³.

Так, может, Fannie Мае просто стала жертвой катастрофы отраслевого масштаба, может, ее крушение никак не было связано с ее управлением? Нет. мы все же обнаружили в 2000-х годах свидетельства первых трех стадий упадка Fannie Мае (стадия 1: высокомерие, порожденное успехом; стадия 2: неконтролируемое стремление к большему; стадия 3: отрицание риска и опасности), ведшие к кризису 2008 года.

Возглавляя Fannie Мае в 1980-е годы, Максвелл культивировал этику сознательной умеренности. Однако к началу 2000-х годов компания стала известна своей заносчивостью, вызванной как ее чрезвычайной успешностью, так и чувством миссионерской праведности вследствие особой роли Fannie Мае в воплощении американской мечты о владении собственным домом¹⁷⁴’. Fannie Мае давно гордилась тем, что была рациональной организацией, особенно с точки зрения управления рисками, но также на нее сильно давило стремление к росту — и сотрудников внутри компании, и с Уолл-стрит, — подкрепленное политическим прессингом: требовалось помочь обзавестись жильем все большему количеству семей с низкими доходами¹⁷⁷. В годовом отчете Fannie Мае за 2001 год говорилось, что компания встала на путь удвоения операционной прибыли на акцию в течение пятилетнего срока, заканчивающихся в 2003 году, что означало рост в 15% годовых (в сравнении с 7—10% роста рынка закладных на жилье в то время)¹⁷⁸. Fannie Мае достигла своей цели, казалось бы, двигаясь в сторону дальнейшего роста и еще большего успеха, а затем попала в эпицентр бухгалтерской бури¹⁷⁹.

В сентябре 2004 года Управление по федеральному надзору за жилищным сектором США (OFHEO) выпустило доклад, в котором обвинило Fannie Мае в нарушении общепринятых принципов бухгалтерского учета с целью минимизировать волатильность прибыли¹⁸⁰. Fannie Мае в итоге удалось разрешить этот кризис, но высокой ценой. Цитата из годового отчета 2006 года: «Мы пришли к всеобъемлющим договоренностям об урегулировании открытых вопросов специального расследования OFHEO и связанного с ним расследования SEC [Комиссии по ценным бумагам и биржам]. В рамках урегулирования с OFHEO мы согласились на выпуск Управлением соответствующего судебного приказа. Заключая эти договоренности, мы не признаем и не отрицаем каких-либо правонарушений, продекларированных или подразумеваемых результатов или иных оснований для выпуска судебного приказа. Мы также согласились выплатить $400 млн в качестве гражданско-правовой санкции, из которых $50 млн подлежат уплате Казначейству США, а $350 млн — SEC для распределения между некоторыми акционерами в соответствии с положением

“Справедливое возмещение инвесторам"» закона Сарбейнса-Оксли¹³ 2002 года»¹⁸¹

Но более болезненным, чем финансовые санкции, было то, что, оказавшись втянутой в расследование, Fannie Мае потеряла обороты.

Израненный ипотечный гигант, оправившись от бухгалтерского разбирательства, обнаружил растущий пузырь на рынке недвижимости и агрессивную конкуренцию со стороны таких компаний, как Countryside, Lehman Brothers, Bear Steams и тому подобных¹⁸². И он стал развивать направление субпремиальных ипотечных кредитов, хотя и не так активно, как остальные¹⁸³. Как заявил один из руководителей Fannie Мае в интервью New York Times; «Все понимали, что мы покупаем ссуды, от которых раньше отказывались, что мы получаем слишком низкое вознаграждение. Но у нас был мандат — оставаться адекватными ситуации и обслуживать заемщиков с низкими доходами. Именно это мы и делали»¹⁸⁴. Когда пузырь на рынке недвижимости лопнул. Fannie Мае объявила об убытках в размере $2,2 млрд в первом и $2,3 млрд — во втором квартале. Чтобы предотвратить коллапс всей финансовой системы США, американское правительство законсервировало Fannie Мае и Freddie Mac с целью реструктурировать их к 2010 году.¹⁸⁵

Вот несколько наблюдений и уроков:

~ Финансовые институты ведут себя на стадиях 3. 4 и 5 несколько необычно. Из-за высокого значения кредитного рычага, который часто характерен для таких организаций, к потенциально катастрофическим последствиям могут привести даже относительно небольшие убытки. Финансовые компании, угодившие в нисходящую спираль все более возрастающих рисков, могут со стадии 3 скатиться сразу к стадии 5, поскольку они часто идут ко дну настолько быстро, что у них остается слишком мало времени на попытки спастись.

~ Компании, уже оказавшиеся на одной из стадий упадка, чрезвычайно уязвимы перед турбулентностью. Если бы финансовая буря 2008 года не разразилась вовсе или не была столь жестокой, возможно, Fannie Мае смогла бы самостоятельно преодолеть упадок и восстановить свое величие. В сентябрьской катастрофе 2008 года она потеряла такую возможность.

~ Меня поражает то, что стадии упадка — высокомерие, порожденное успехом; неконтролируемое стремление к большему; отрицание риска и опасности; попытки спастись (спаси нас, государство!) и, наконец, капитуляция перед кризисом или гибелью — характерны не только для отдельных компаний, но, возможно, и для целых отраслей, таких как финансовые услуги или американская автопромышленность. Но, несмотря на это, стоит заметить, что бизнесы не должны становиться заложниками своих отраслей.

Не все финансовые компании опрокинулись во время кризиса 2008 года — а некоторые в самый разгар суматохи даже воспользовались возможностью вырваться вперед в результате ослабления конкурентов.

~ И, наконец, есть один провокационный урок: остерегайтесь высокомерия, которое может возникнуть на волне миссионерского запала. В ходе исследования мы с Джерри Поррасом выяснили, что долгое время остающиеся великими компании привержены набору вневременных ключевых ценностей и преследуют более высокую цель, нежели простое зарабатывание денег. Но здесь есть риск, с которым тоже нужно справиться: почти религиозное чувство наличия ценностей и цели («Мы — хорошие люди»), возможно, способно сделать компанию более уязвимой на первых трех стадиях. Миссионерское рвение Fannie Мае исполнить заветную мечту как можно большего количества американцев, желающих владеть своим домом, отчасти внесло вклад в ее заносчивость, стремление к росту и даже готовность идти на повышенный риск. Когда люди начинают путать благородство причин с добродетельностью и мудростью своих действий — «Мы хорошие люди, руководствуемся благородными причинами, и поэтому все наши решения добродетельны и мудры», — они, похоже, чаще сбиваются с пути. Плохие решения, принятые с хорошими намерениями, все же остаются плохими решениями.

Приложение 4а: свидетельства — гипотеза о самоуспокоенности не подтверждается

Примечание: этот раздел призван показать, что великие компании могут стать жертвами упадка, даже будучи вовлеченными в энергичную и амбициозную деятельность. Тем самым опровергается гипотеза о том, что все великие компании пришли в упадок потому, что стали слишком самоуспо-коенными. На самом деле видно, что десять из одиннадцати великих компаний из нашего исследования столкнулись с упадком несмотря на то, что демонстрировали энергию, прямо противоположную самоуспокоенности.

Bank of America, стадия 2:1970—1979

• Сделал мощный рывок на международную арену.

В 1960-е годы количество его отделений за рубежом выросло с 20 до более 90, затем с 1971 по 1977 год более чем в три раза нарастил объем активов иностранных отделений и дочерних банков. Децентрализовал полномочия по кредитованию иностранных заемщиков, с тем чтобы способствовать более быстрому росту предпринимательства в их странах¹⁹⁰.

• Ориентировался на действия. Руководитель банка Ол-ден Клаузен заявил: «Ключевым словом для нас должно быть “действие"... Пусть наши ошибки будут вызваны нашими решениями, а не нерешительностью, которая сама по себе — худшая из ошибок»¹⁹¹.

• Создал венчурную компанию для высокорискованного прямого инвестирования в небольшие технологические компании¹⁹².

• Удвоил объем активов за период с 1970 по 1974 год, а затем снова почти удвоил их в 1974—1979 годах¹⁹³.

155

• Трансформировал изобретенную им BankAmericard в получившую повсеместное распространение карту Visa¹⁹⁴. 

• В конце 1970-х годов значительно увеличил операции j по выдаче ипотечных кредитов с фиксированными  ставками, кредитов сельскохозяйственным и строи- | тельным компаниям, а также государствам в Латин- j ской Америке и Африке с высоким страновым ри-ском¹⁹⁵.

Circuit City, стадия 2:1992—1997

• Сделала серьезную ставку на рост. В 1996 году заявила о том, что к 2000 году намерена увеличить выручку более чем в два раза — до S15 млрд. Ожидала рост количества супермаркетов Circuit City к 2000 году до 800. с 1997 года это означало рост на S0%¹⁹⁶.

• За пятилетний период, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,7 раза (с $2.8 млрд до $7,7 млрд), в среднем на 22% в год.

• Обещала создать CarМах — достойный восхищения новый бизнес. К 1997 году выручка от проекта выросла с 0 до $510 млн. В 1997 году выпустила акций на $412 млн с целью финансировать рост и нарастить количество магазинов CarМах до 80 к 2002 году¹⁴⁷.

• Начала разрабатывать DivX, новую технологию домашнего видео, которая позволила бы создать систему просмотра фильмов, похожую на прокат дисков без ограничений срока их возврата¹⁴⁸.

HP, стадия 2: 1992—1997

• За пять лет, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,6 раза (с $16,4 млрд до $42,9 млрд), что привело к ускорению темпов роста по сравнению с 25-летним периодом 1966—1991 годов¹⁹⁹.

• Ускорила разработку новых продуктов. К 1993 году 70% заказов на поставку приходилось на продукты, выведенные на рынок за последние два года, по сравнению с 30% за десять лет до этого²⁰⁰.

• В 1996 году удостоилась звания «Компания, показавшая наилучшие результаты» в Америке по версии Forbes, обойдя GE, Johnson & Johnson и Intel. Статья называлась так: «Наивысшие корпоративные результаты 1995 года: бойскауты разбушевались»²⁰¹.

• CEO Лео Платт объявил войну самоуспокоенности и настроил HP на инновации. «Боязнь самоуспокоенности будит меня по ночам, — сказал он. — Нужно исходить из того, что по какой бы причине вы ни стали успешными в прошлом, это не поможет вам в будущем». Платт верил, что лучшей защитой является постоянное саморазрушение и обновление. «Это противоречит человеческой природе, но вам приходится убивать свой бизнес, хотя он все еще работает, — говорил он. — Моя работа заключается в создании атмосферы, поощряющей здоровую паранойю»²⁰².

• Господствовала в отрасли принтеров и грубо, подобно Intel, обходилась с конкурентами: выпускала следующее поколение улучшенных продуктов, когда конкуренты только-только выпустили аналоги нынешней продукции. губила соперников жестоким ценообразованием, а потом повторяла цикл, причем быстро. Применила эту модель к персональным компьютерам и за четыре года поднялась с 11 -го на 3-е место²⁰³.

• Сделала серьезный шаг в сферу электронной коммерции, купив Verifone204. Применила концепцию «информационной полезности» к легкому соединению устройств между собой и перешла к цифровой фотографии²⁰⁵.

Merck, стадия 2:1993—1995

• В1993 году приобрела за S 6 млрд компанию Medco Containment Services, Inc. (основываясь на выручке в $9,7 млрд). Medco была куплена для того, чтобы получить контроль над дистрибуцией в условиях, неблагоприятных с точки зрения получения высокой прибыли²⁰⁶.

• Установила цель бизнеса номер 1 — войти в число наиболее быстрорастущих компаний. Планировала достичь ее за счет инвестирования в фундаментальные исследования и разработки лекарств, способных совершить прорыв, раскрытия всего потенциала профессиональной фармацевтической помощи и сохранения прибыльности основного фармацевтического бизнеса²⁰⁷.

• Поддерживала научное превосходство, с тем чтобы патентовать больше новых препаратов, чем любая другая фармацевтическая компания²⁰⁸.

• Провела значительные институциональные изменения с целью развития продуктов и рынков, создав «глобальные команды бизнес-стратегии», каждая из которых фокусировалась на каких-то ключевых заболеваниях²⁰⁹.

Motorola, стадия 2:1990—1995

• Стремилась каждые пять лет удваивать размер бизнеса²¹⁰. С 1990 по 1995 год выручка выросла с S11 млрд до $27 млрд.

• Ориентировалась исключительно на новейшие тренды: беспроводные сети, сотовую связь, электронику и глобализацию. дальновидно инвестируя в Китай (к 1996 году имела крупнейшую долю на рынке Китая среди всех американских компаний)²¹¹.

Приступила к полноценному развитию проекта спутниковой связи Iridium (в 1991 году выделила его в отдельную компанию)²¹².

Сделала крупную ставку на микропроцессор PowerPC (в содружестве с IBM и Apple), чтобы бросить вызов Intel²¹³. Демонстрировала высокий уровень инноваций, увеличив количество патентов с 613 в 1991 году до 1016 в 1995 году²¹⁴.

Получила известность как «компания, которой нравится опережать в инновациях саму себя»²¹⁵.

Стала пионером системы управления качеством «Шесть сигм», одной из первых сократив количество дефектов в своей продукции до 3,4 на миллион изделий²¹⁶. Поощряла агрессивный «культ конфликта», чтобы гарантировать победу лучших технологий и рыночных идей²¹⁷.

Rubbermaid, стадия 2: 1990—1993

• За 1980—1993 годы увеличила выручку более чем в шесть, а прибыль — почти в пятнадцать раз, причем прибыль росла сорок кварталов подряд²¹⁸.

• Создала «машину инноваций». К 1991 году более 30% выручки получала за счет продуктов, выведенных на рынок за предыдущие пять лет²¹⁴. В 1992 году в среднем выводила на рынок по одному новому продукту ежедневно, 365 дней в году²²⁰.

• В начале 1990-х годов поставила цель каждые 12—18 месяцев захватывать один новый сегмент рынка²²¹.

• Культивировала мощный настрой на рост и самообновление. «Нам нужно постоянно создавать себя заново»²²². «Наша главная цель роста — каждые пять лет удваивать выручку, прибыль и прибыль на акцию.

Scott Paper, стадия 2: 1962—1970

Приняла формальную программу диверсификации для подпитки роста. Купила производителя бумаги для полиграфии, компанию — производителя продукции с пластиковым покрытием и компанию, которая выпускала обучающие наборы для средних школ. Создала подразделение, специализирующееся на одноразовых товарах, в том числе таких инновационных, как одноразовая бумажная одежда и мантии для выпускников. Сделала рывок в сегмент мебели для пляжного отдыха, бассейнов и патио²²⁴.

• Приняла модель управления брендами, когда бренд-менеджеры отвечали за прибыль, исследования и разработки, производство, рекламу и выручку по своим брендам, — серьезное изменение подхода, применявшегося прежде.

• В то же время в начале 1960-х годов не реагировала агрессивно на угрозу со стороны P&G (некоторые свидетельства говорят о том, что компания обладала «аристократической» культурой, которой недоставало «боевого» духа)²²⁵.

Zenith, стадия 2:1966—1974

• К 1950 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 на рынке черно-белых телевизоров²²⁶.

• К 1972 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 цветных телевизоров, обойдя RCA²²⁷.

• Сделала крупную ставку на дальновидную идею платного ТВ. Не преуспела в этом в основном потому, что почти на два десятилетия опередила время²²⁸.

• В 1970—1973 годы инвестировала в значительное расширение производственных мощностей, построив новые заводы на Тайване, в Гонконге, вдоль мексиканской границы и во многих других местах²²⁹.

• Вкладывала большие средства в создание автоматизированных производств в США, поставив на этот способ конкурировать в жестких глобальных экономических условиях²³⁰.

• Создала себе репутацию убежденного приверженца новых технологий: как только новый подход был проверен, агрессивно внедряла его²³¹.

Примеры, подтверждающие серьезную самоуспокоенность А&Р, стадия 2: 1958—1963

• Стала известна как «скит отшельников», заслужив репутацию компании, которая стремится к самоизоляции и сопротивляется любым переменам. В компании получил распространение рефрен: «Вы не можете оспорить сотни лет успеха»²³².

• 40% акций учредителя принадлежали страховому фонду Hartford, требовавшему выплаты высоких дивидендов. В 1958—1962 годы рекордные прибыли привели к рекордным дивидендам, в качестве таковых распределялось более 90% прибыли²³³.

• Меньше, чем другие компании, инвестировала в новые магазины. В 1962 году, «имея 33% оборота и 36% общего количества магазинов, потратила на капитальные вложения только 18% от общего объема инвестиций, сделанных десятью крупнейшими розничными сетями»²³⁴.

• Позволяла магазинам приходить в упадок. Сохраняла приверженность устаревшему формату торговых точек, в то время как конкуренты начали инвестировать в более крупные форматы магазинов, в итоге превратившиеся в супермаркеты²³³.

Приложение 4 б: свидетельства — попытки спастись

А&Р

Упадок в начале 1970-х годов, развязывание отраслевой ценовой войны — которая, по словам одного из конкурентов компании, «имела разрушительный эффект и ввергла отрасль в хаос», — перевод более четырех тысяч магазинов А&Р в новый формат WEO («источник экономии») и торговля по ценам ниже себестоимости с целью отвоевать долю рынка²³⁶. Компания наняла харизматичного CEO, который должен был стать ее спасителем. Сделала ставку на новый дивизион универсальных «семейных магазинов», продававших все — от телевизоров до хлеба, молока и пива. Запустила новые рекламные и имиджевые кампании. После короткого возврата к прибыльности снова последовала череда убытков, еще сильнее ухудшивших баланс. Новые попытки спастись, в том числе за счет инвестиций одной немецкой компании и следующего CEO, также привлеченного со стороны²³⁷.

Addressograph

В начале 1970-х годов пережила серьезное снижение прибыли вследствие запуска неудачных продуктов и соблазнилась новым CEO из Honeywell, который получил крупный бонус за подписание контракта, а также пакет акций, но не справился с задачей преодоления спада. Тогда акционеры обратились к другому харизматичному пришельцу, ввергнувшему компанию в травматическую перестройку. Компания возложила надежды на стратегию спасителя и бросок в сторону «офисов будущего». (По словам одного из руководителей Addressograph, сказанным всего несколько лет спустя, эта стратегия была «огромным скачком из того места, где [Addressograph] была в середине 1970-х годов, где-то на пятнадцать лет вперед. Скачок прошел не так, как планировалось»²³⁴.

Ames

После поглощения Zayre инициировала процедуру банкротства. Для спасения компании новый CEO привел команду настоящих бойцов. Однако из процедуры банкротства компания вышла уже с другим руководителем, написавшим в своем первом годовом отчете: «До и во время применения главы 11* Ames пробовала различные торговые и маркетинговые стратегии, которые могли озадачить многих ее постоянных покупателей». По прошествии двух лет был приглашен еще один новый CEO, который начал «фундаментальную перестройку компании» и снова изменил стратегию, на этот раз в пользу «гибких методов закупки и микромаркетинга», сместив акцент с модели «низкие цены каждый день» на широкий ассортимент и новые яркие программы под лозунгами вроде «55 золотых товаров» или «Выгода измеряется мешками». В 1998 году Ames приступила к поглощению Hills Department Stores, мгновенно удвоившись в размере. Ликвидирована менее чем через четыре года²³⁹.

* Имеется в виду глава 11 Свода законов США о банкротстве. Когда компания не может обслуживать свой долг или платить своим кредиторам, она подает в федеральный суд по банкротствам заявление о защите от кредиторов в соответствии либо с главой 11, либо с главой 7. При применении главы 7 компания приостанавливает операции, доверенное лицо распродает активы компании, а выручку от продажи распределяет среди кредиторов. Согласно главе 11, должник в большинстве случаев продолжает самостоятельно контролировать бизнес, но под надозором и юрисдикцией суда. — Прим. ред.

Bank of America

В середине 1980-х годов начались видимые проблемы. Компания широко использовала внешних консультантов, направивших почти 2000 работников на сеансы «корпоративной групповой психотерапии», как назвал их Fortune. Banker Magazine сообщил, что «масштабная программа... включает в себя полный пересмотр философии, тактики, стратегии и региональных приоритетов компании».

Запущена программа новых технологий стоимостью $5 млрд, чтобы не отстать от эры информации. Впервые за пятьдесят лет были снижены дивиденды. Тогдашний CEO ушел в отставку, и совет директоров призвал спасать компанию бывшего руководителя, который позднее пригласил других экс-менеджеров Wells Fargo, чтобы те помогли ему изменить ситуацию²⁴⁰.

Circuit City

Столкнувшись со снижением выручки в 2002 году, изменила логотип и запустила новую программу под лозунгом «Мы — с вами», сопроводив все это масштабной рекламной кампанией. В начале 2003 года сделала резкий шаг в сторону отказа от комиссионной торговли, уволила более 3000 опытных высокооплачиваемых продавцов и заменила их менее опытными низкооплачиваемыми сотрудниками на почасовой ставке. Заменила «торговых советников» на «продуктовых специалистов». Понесла убытки в 2003 и 2004 годах. В 2004 году запустила новую кампанию ребрендинга под слоганом «Как раз то. что мне нужно», а в 2006 году — еще один новый дублирующий бренд Firedog. Пригласила руководителя из числа бывших работников Best Buy, который стал президентом компании в 2005 году и CEO в 2006 году. Чтобы хоть что-то досталось акционерам, в 2008 году рассматривалась возможность продажи компании, но предложение Blockbuster было отозвано²⁴¹.

HP

В конце 1980-х годов вследствие технологического пузыря начала отставать от конкурентов и демонстрировать результаты ниже, чем ожидали игроки с Уолл-стрит. CEO ушел в отставку, на его место совет директоров пригласил нового, харизматичного, хорошо известного на рынке лидера. Была запущена радикальная культурная и стратегическая перестройка с ориентацией на Интернет. Затем в 2001 году компания сделала предложение о покупке Compaq Computer по цене примерно $24 млрд, предваряя его драматическими заявлениями: «лучший и самый

быстрый способ увеличить стоимость...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «позволяет нам быстро решить...», «мы сразу удвоимся в размере...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее. Прибыль непредсказуемо колебалась. В начале 2005 года совет директоров уволил CEO и нашел ему замену вне компании²'¹².

Merck

Не дошла до стадии 4.

Motorola

После начала видимого упадка в конце 1990-х годов сделала ставку на мощь беспроводных широкополосных сетей и Интернета — прямо в разгар бума телекоммуникационных и интернет-компаний. Позднее призналась, что, как и остальные, неудачно включилась в него. Поставила целью переориентироваться с компьютерного «железа» на «софт». Совершила $ 17-миллиардное поглощение компании General Instruments. Предприняла радикальные культурные и стратегические изменения — «в компании все было модифицировано или полностью изменено». Сделала ставку на новую программу Intelligence Everywhere. Начала изучать возможность перехода в отрасль биотехнологий. За четыре года направление беспроводного доступа выросло в три раза. В конце 2003 года в компанию пришел CEO-спаситель, покинувший ее меньше чем через четыре года²⁴³.

Rubbermaid

В четвертом квартале 1995 года, немногим позже получения титула «Самая достойная восхищения компания США», сообщила об убытках. Объявила о первой крупной реструктуризации, отказавшись почти от шести тысяч вариантов продуктов, закрыв девять заводов и сократив 1170 рабочих мест²⁴⁴. Одновременно с этим совершила одно из крупнейших поглощений в своей истории. Объявила о продаже своего бизнеса по производству товаров для офиса, развернув на 180 градусов концепцию, принятую всего несколько лет назад.

Сделала радикальную маркетинговую ставку на Интернет как на «средство возрождения», однако прибыли снова упали, вызвав вторую серьезную реструктуризацию. Запустила новую крупнейшую в своей истории маркетинговую кампанию. Пересмотрела мотивирующие выплаты, более тесно привязав их к котировкам акций. Сделала еще одно масштабное приобретение, увеличив европейскую выручку в четыре раза. В 1998 году потеряла независимость, став частью Newell Corporation²⁴⁵.

Scott Paper

В период с 1981 по 1988 год были проведены радикальные изменения, революционная трансформация, цель которой — вывести компанию из ступора. Введена более универсальная система мотивации. Временно были отстранены от работы сотни менеджеров с целью стимулировать их мыслить по-новому и позволить компании «динамически переродиться »²⁴⁶. Для выбора направления развития пригласили стратегических консультантов²⁴⁷. Перовые результаты выглядели неплохо, но затем прибыль упала. Компания вступила в порочный круг реструктуризации: в 1990 году расходы на нее составили $167 млн, в 1991 году — $249 млн, в начале 1994 года — еще почти $490 млн, в общей сложности — около $1 млрад²⁴⁸. Для исправления ситуации был нанят новый CEO, который сократил число работников, снизил издержки и продал компанию главному конкуренту — Kimberly-Clark.

Zenith

В 1977 году впервые за десять лет понесла убытки. CEO ушел в отставку. Компания металась между несколькими возможностями одновременно. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — сказал один из руководителей Zenith. За три года переключилась на выпуск видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, объединенных в сети с телевизорами, систем домашнего видеонаблюдения, декодерюв кабельного ТВ и персональных компыотерюв (за счет приобретения компьютерной компании Heath). Чтобы финансировать все эти шаги, удвоила соотношение заемного и собственного капитала²⁴⁹.

Приложение 5: как сделать так, чтобы на ключевых позициях были правильные сотрудники?

Хотя у разных компаний могут быть разные требования к правильным сотрудникам на тех или иных ключевых позициях, в ходе исследования нам удалось выявить следующие общие характеристики:

1. Правильные сотрудники разделяют ключевые ценности компании. Великие компании выстраивают корпоративную культуру, схожую с культом, в рамках которой те, кто не разделяет ценности данной организации, оказываются окруженными антителами, которые выталкивают их, словно вирус. Нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы сотрудники разделяли наши ценности?» Ответ: никак. Вы просто нанимаете тех, кто уже предрасположен принять ваши ключевые ценности, и держитесь за них.

2. Правильными сотрудниками не нужно жестко управлять. Когда вы почувствуете, что нужно кем-то жестко управлять, это означает, что вы, скорее всего, взяли на работу не того человека. Если у вас правильные сотрудники, вам не нужно тратить много времени на их «мотивацию» или «управление» ими. Они сами помешаны на продуктивности, самомотивации и самодисциплине, маниакально стремясь делать максимум возможного, поскольку это просто заложено в их генах.

3. Правильные сотрудники понимают, что у них есть не «работа», а «ответственность». Они чувствуют разницу между списком задач и тем, за что отвечают. Правильные сотрудники могут закончить фразу «Я единственный, кто несет ответственность за...»

4. Правильные сотрудники выполняют свои обещания. В культуре ответственности эти люди считают обещания священными — они делают то, что говорят, и никогда не жалуются. Это также означает то, что они с огромной ответственностью относятся к тому, что обещают сделать, чтобы никогда не пообещать больше, чем могут.

5. Правильные сотрудники с увлечением относятся к компании и к ее деятельности. Ничего великого без увлечения не рождается, а правильные люди просто излучают энергию.

6. Правильные сотрудники проявляют зрелость и к месту используют принцип «окна и зеркала». Когда дела идут хорошо, правильные люди указывают в «окно», отдавая должное другим, а не себе; они выводят на авансцену тех. кто внес свой вклад в общий успех, а о себе говорят мало. Когда же все складывается не так, они не винят в неудачах и промахах обстоятельства или других людей, а указывают на «зеркало» и говорят: «Я отвечаю за это».

Приложение 6а: упадок и восстановление IBM

Восстановление IBM под руководством Луиса Герстнера

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Герстнер занял пост CEO в 1993 году и покинул его

в начале 2003 года).

Источник: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp. chicagobooth.edu

Краткий обзор. IBM значительно выросла и стала одной из наиболее почитаемых и успешных компаний XX века под руководством Томаса Уотсона-ст. и Томаса Уотсона-мл., которые управляли компанией в общей сложности пятьдесят семь лет (Уотсон-ст. — в 1914—1956 годы, Уотсон-мл. — в 1956—1971 годы. IBM заняла доминирующие позиции в области вычислений, совершив огромные прорывы за счет таких программ, как проект «IBM 360». С 1926 по 1972 год акции компании показали доходность, превышающую рыночную более чем в семьдесят раз: инвестировав в компанию $1000 в 1926 году, к 1972 году можно было бы получить $5 млн. Однако в середине 1980-х годов у IBM начался небольшой спад, перешедший в резкое падение в начале 1990-х годов, когда компания получила первый убыток более чем за 70 лет, потеряв в 1991 — 1993 годах более $15 млрд. В 1993 году совет директоров утвердил Герстнера в качестве CEO. Герстнер развернул движение IBM на 180 градусов и заложил основы для того, чтобы снова сделать компанию великой²⁵⁰.

Ниже я описал восстановление IBM в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Герстнер пришел в компанию в качестве классического спасителя, был достаточно ответственным для того, чтобы принимать трудные решения (и сопротивляться решениям паническим). Не совсем понятно, был ли он лидером 5-го уровня уже в начале своего срока, но до него он точно дорос, заметив в конце пребывания в должности, что «влюбился в IBM». Свою книгу «Кто сказал, что слоны не танцуют?» он посвятил «тысячам айбиэмщиков. которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они — истинные герои возрождения IBM». В конце срока он явно ставил компанию превыше всего, превыше себя²⁵¹.

Сначала «кто», затем «что». Вначале Герстнер сосредоточился на перестройке своей команды, называя «приоритетом номер один в те первые несколько недель» расстановку правильных сотрудников на ключевые посты. Он перенастроил систему компенсации так, чтобы не потерять никого из них. Он поменял команду вокруг себя, позвав людей, которым мог доверять — новый руководитель направления связи, новый глава маркетинга, новый финансовый директор, новый главный управляющий дивизиона персональных компьютеров, — и удалил тех, кто не разделял его стремления не терять времени даром или не справлялся со своими обязанностями²⁵².

Не отрицать неприятные факты. Герстнер верил, что умение оценивать неприятные факты — где IBM не справляется, где IBM не достигает отличных результатов, почему IBM теряет долю рынка, почему оказалась раздутой структура затрат IBM, что на самом деле думают потребители IBM, почему конкуренты перестали воспринимать IBM всерьез и так далее, — как бы трудно это ни было, предшествует выработке нового видения. «Если в июле 1993 года последнее, что нужно было IBM, — это видение, то предпоследнее, в чем она нуждалась, это чтобы я [Герстнер] встал и сказал, что в целом компания все делает правильно». Герстнер и члены его команды встречались с потребителями, чтобы получить объективные отзывы, снова превращая IBM в сфокусированную вовне, клиентоориентированную компанию. Они не отрицали тот факт, что IBM «выдоила» бизнес универсальных ЭВМ, удерживая цены на высоком уровне и теряя долю рынка (в течение следующих семи лет команда Герстнера резко опустила цену одной единицы вычислительной мощности универсальной ЭВМ на 96%). Они не отрицали тот факт, что для выживания IBM придется сократить издержки на $7 млрд. Он не отрицали тот факт, что OS/2 потерпела фиаско и победу одержала Windows. Они не отрицали тот факт, что IBM столкнулась с конкуренцией гораздо более опасной, чем когда бы то ни было в своей истории²⁵¹.

«Стратегия ежа». Краеугольным камнем эволюции IBM стала одна центральная идея: в основу вселенной IBM должна быть положена страстная одержимость потребителем. Затем этот сдвиг привел к ключевому прозрению — потребители отчаянно нуждались в ком-то, кто мог бы объединить отдельные компоненты информационных технологий, индивидуально подогнанных для решения их конкретных задач, в единый пакет, и эта потребность определила технологические изменения и ускорение перехода к сетевым вычислениям. Здесь становится понятна суть разработанной IBM «стратегии ежа»: компания могла стать лучшей в мире по оказанию услуг интеграции различных технологий. Бессмысленно было полагать, что потребители будут покупать все эти сложные, трудные в интеграции, принадлежащие разным разработчикам технологии и выступать в роли генеральных подрядчиков²⁵⁴.

Культура ответственности. Герстнер олицетворял принцип превращения культуры бюрократии в культуру ответственности, в которой люди обладают полной свободой в рамках строгих стандартов продуктивности, ценностей и подотчетности. «Уважение к человеку не имеет ничего общего... с культурой наделения правом, когда человеку ничего не нужно делать для того, чтобы заслужить уважение, — он считает, что имеет право на солидное вознаграждение и пожизненную занятость просто потому, что был принят на работу». Он заложил основу из восьми принципов эффективности IBM, и сколько-нибудь ответственный пост в компании мог занимать лишь тот руководитель, который был способен обеспечить результаты, согласующиеся с этой основой. Команда Герстнера сфокусировалась на «концепции ежа», отмечая, что «значительная доля нашего успеха приходится на все те сделки, которые мы не заключили»²⁵⁵.

Маховик, а не порочный круг. Герстнер отказался от реагирования постфактум и не жалел времени на тщательный анализ проблем компании. Несмотря на общее мнение аналитиков, прессы и других специалистов, что IBM должна быть разделена на части, он решил сохранить ее в виде единого целого. Герстнер отказался от деятельности, которая не вписывалась в «концепцию ежа»: остановил проект операционной системы OS/2 и разработку прикладных программ и продал дивизион «Федеральные системы». Он мало контактировал со СМИ, не позволяя пустой похвальбе опережать результаты, и был приверженцем ответственной практики меньше обещать и больше делать. Также Герстнер выступил против крупных приобретений, которые не укладывались в стратегию или не обещали значительной прибыли. Когда набрала обороты концепция IBM по интеграции услуг, команда Герстнера сосредоточилась на росте Интернета и переключилась на сетевые вычисления для запуска электронных услуг IBM²⁵⁶.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Герстнер писал: «Во время работы в IBM я понял, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть игра». Для реанимации идеи о том, что руководители несут ответственность за создание стоимости, а не просто наделены правом увеличивать свое благосостояние, их перестали награждать опционами на акции, если только они не покупали такое же количество акций IBM на свои собственные деньги. Герстнер сформировал группу высших руководителей, в нее входило не более 300 человек. Это не было постоянным назначением: ежегодно состав группы пересматривался Герстнером на основе результатов каждого ее участника, к 2002 году в группе высших руководителей остался всего 71 человек из первоначальных 300. Герстнер тщательно планировал передачу власти следующему CEO-⁵⁷.

Герстнер снял противоречия между ключевыми ценностями и операционной деятельностью. Он отказался от устаревших традиций и глупых правил, одновременно с этим постоянно наполняя новой энергией ключевые ценности IBM и испытывая почти параноидальную страсть к совершенству и успеху — «Вы же из IBM, черт побери!» Он установил дерзкую цель: построить крупнейшее и наиболее влиятельное в мире предприятие по оказанию услуг в области информационных технологий, сделав главную ставку на догадку о том, что на смену распределенным вычислениям придут вычисления сетевые, и запустив интернет-бизнес в 1990-х и начале 2000-х годов, ставший для компании аналогом «лунного проекта» NASA. Команда Герстнера перестроила почти все бизнес-процессы, сэкономив в 1993—2002 годах за счет повышения эффективности более $14 млрд²⁵⁸.

Приложение 6 б: упадок и восстановление Nucor

Восстановление Nucor под руководством Дэниела Димикко

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Димикко стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследовании цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsprhicagobooih.edu

Краткий обзор. Nucor — один из самых замечательных примеров перехода от хорошего к великому за последние пятьдесят лет. Столкнувшись в 1965 году с приближением банкротства, совет директоров передал компанию в руки Кена Айверсона. Под руководством Айверсона Nucor построила свой первый металлургический завод, поскольку не смогла найти надежного поставщика. В Nucor поняли, что могут делать сталь лучше и дешевле других, и построили еще несколько мини-заводов. В итоге Nucor обошла по прибыли все остальные металлургические компании из списка Fortune 1000. В 1975—1990 годы акции компании показали доходность в пять раз выше, чем в среднем по рынку. Краеугольным камнем успеха компании стало сочетание ее ориентированной на результаты культуры с передовой технологией изготовления стали, что позволяло стабильно снижать затраты на тонну конечной продукции. В середине 1990-х годов, на излете карьеры Айверсона начался период турбулентности в руководстве компанией и Nucor залихорадило. После шумного заседания совета директоров в 1996 году Айверсон был уволен, а всего через три года, уже в 1999 году, ушел и его преемник. В 2000 году на пост CEO был назначен давно работавший в компании Дэниел Димикко и Nucor возобновила свой рост: ее акции вновь стали опережать рынок, а компания вступила в самый прибыльный в своей истории период²⁵⁹.

Ниже я описал восстановление Nucor в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Димикко был давно предан Nucor и ее культуре, придя в компанию в 1982 году, то есть за 18 лет до назначения на пост CEO²⁶⁰. Он поддерживал эгалитарную, бесклассовую культуру Nucor; летал обычными авиалиниями; был одинаково доступен для любых сотрудников; выпивая последнюю чашку кофе, он сам включал кофеварку и делал на всех новую порцию напитка; управлял компанией из лишенной каких-либо признаков роскоши штаб-квартиры, расположенной в скучном приземистом офисном здании. Димикко неустанно поощрял корпоративную культуру, в которой менеджмент служит работникам, а не наоборот²⁶¹. Он отдавал должное другим и не выпячивал свою роль. Несмотря на неурядицы с руководством, возникшие в конце эры Айверсона, Димикко всегда подчеркивал, сколь многим он обязан предшественникам: «То, чем мы являемся сегодня, это кульминация усилий и преданности своему делу наших руководителей — в частности, Кена Айверсона и его команды»²⁶².

Сначала «кто», затем «что». Димикко продолжил традицию помещать имена всех сотрудников — а в 2007 году их было 18 000 — на обложку годового отчета, отражая идею того, что сила Nucor в первую очередь базируется на правильных сотрудниках, которые разделяют ее корпоративную культуру. Димикко и его команда придерживались той философии, что лучше взять на работу людей с правильной трудовой этикой и личными качествами и научить их варить сталь, чем нанять тех, кто умеет варить сталь, но лишен необходимых для Nucor рабочей этики и личных качеств. В эпоху Димикко компания начала придавать большее значение не просто отбору, а развитию правильных людей, создавая для каждого руководителя без исключения программу развития лидерских качеств, адаптированную специально под него²⁶³.

Не отрицать неприятные факты. Димикко и его команда ясно видели растущую угрозу со стороны китайских производителей стали и уделяли большое внимание риску столкнуться с нечестными методами торговли²⁶⁴. Они не отрицали наличие рисков, связанных с волатильностью цен на энергоносители, и разработали стратегию хеджирования закупок природного газа²⁶⁵. Они применяли консервативные методы бухгалтерского учета и поддерживали устойчивые балансовые показатели, чтобы суметь пережить бури и в трудные времена воспользоваться возможностью отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов²⁶⁶.

«Стратегия ежа» Деятельность Nucor строилась на простом принципе: полное посвящение себя заботе о клиентах, маниакальная приверженность культуре и развитие технологии для производства недорогой стали при постоянном увеличении прибыли на тонну конечной продукции²⁶⁷. При проведении необходимых стратегических изменений (см. раздел «Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс») Димикко с коллегами не изменяли этой центральной идее. Димикко неизменно сосредоточивал с я лишь на тех избранных областях, где Nucor могла добиться звания «лучшая в мире» и исключительных экономических результатов, и отказывался от видов деятельности, которые не проходили этот тест, таких как производство подшипников и железоуглеродистых сплавов²⁶⁸.

Культура ответственности. Димикко вселил новую энергию в мощную культуру производства Nucor. Вместо того чтобы фокусироваться на ранге и статусе работника, в компании делали акцент на эффективности: члены тех команд, которые достигали целей по производительности или превосходили их без снижения уровня безопасности или качества, получали дополнительную компенсацию, иногда вдвое превышавшую их почасовую ставку. Премии были основаны на результатах команды и подразделения, что заставляло всех работников чувствовать полную ответственность за общую производительность, а не только за свой участок. Если команда производила бракованную партию стали, все ее члены лишались премии, а если эта партия доходила до потребителя, они могли потерять в три раза большую сумму. Вся система была разработана с тем, чтобы внедрить в сознание идею: никто в Nucor не получает зарплату просто за то, что «имеет работу», — каждый работник нес ответственность за свой вклад в достижение двойной цели — производить высококачественную сталь с низкими издержками и проявлять заботу о клиентах²⁶⁹.

Маховик, а непорочный круг. Димикко упорно противостоял судорожным попыткам спастись и попаданию в порочный крут хронической непоследовательности. Он понимал, насколько важно вести себя последовательно, постепенно раскручивать инерционный маховик бизнеса. В письме акционерам, написанном во время ослабления конъюнктуры из-за бурных событий 2001 года и трудных вызовов, с которыми столкнулась сталелитейная отрасль, говорилось: «В прошлом году в своем письме вам я писал то же самое и думаю, что это же напишу через год. Что бы ни происходило в отрасли и в мире вокруг нас, мы не должны упускать из виду нашу главную цель». А в 2003 году, после особенно турбулентного периода в истории сталелитейной отрасли, заявил: «Какие бы потрясения ни происходили в экономике, Nucor останется верной принципам, которые провели нас почти через четыре десятилетия непрерывного прибыльного роста»²⁷⁰.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Главным свидетельством в пользу системы, используемой в Nucor, является то, что компания пережила бурный период в конце тридцатилетнего правления ее руководящего гения Кена Айверсона. Димикко пообещал вселить новую энергию в корпоративную культуру и организацию Nucor, чтобы устойчивое восстановление компании не зависело лишь от его лидерской роли.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Димикко придерживался идеи постоянства ценностей и принципов, меняя при этом тактику и стратегию для бесконечной адаптации к меняющемуся миру: «Бизнес должен меняться, но при условии, что остаются неизменными ключевые принципы»²⁷¹. По мнению Димикко, к ключевым механизмам обеспечения прогресса относятся повышенное внимание к заботе о клиентах, использование их запросов в качестве постоянного катализатора улучшений и создание системы внутреннего бенчмаркинга²⁷².

Димикко изменил давнюю практику — полагаться практически исключительно на металлургические мини-заводы собственной разработки и добавил к ним приобретенные предприятия, тщательно отобранные на основе трех критериев принятия рациональных решений: не переплачивать, оставаться в бизнесе, который знаешь, и обеспечивать культурную совместимость²⁷³. Он инвестировал в новые технологии и экспериментировал с ними, в том числе в создание первого в мире завода по бесслитковой прокатке листовой углеродистой стали²⁷⁴.

Приложение 6 в: упадок и восстановление Nordstrom

Восстановление Nordstrom под руководством Блейка Нордстрома

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Нордстром стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследований цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth. edu

Краткий обзор. Известная своим исключительным качеством обслуживания клиентов, Nordstrom заработала репутацию одной из величайших розничных сетей двадцатого века. В 1990-е годы у компании начался затяжной спад, перешедший в резкое падение в 2000 году, когда существенно снизилась выручка магазинов. В 2000—2006 годы компанией руководил представитель четвертого поколения семьи Блейк Нордстром и компании удалось быстро восстановить утраченные позиции. Нордстром сфокусировался на маховике основного бизнеса, который когда-то и сделал компанию великой, — на обслуживании клиентов и профессиональной организации продаж, — при этом заметно усовершенствовав вспомогательные системы, например контроль за запасами²⁷⁵.

Ниже я описал восстановление Nordstrom в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Блейк Нордстром сам отвечал на телефонные звонки — так было принято в их семье. Он восстановил структуру в виде перевернутой пирамиды, где руководители были внизу, а потребители и работающие непосредственно с ними продавцы располагались наверху. И принял на себя ответственность за проблемы компании:

" Для меня и моих братьев очевидно, что /в упадке] виноваты мы — не культура, а мы персонально²⁷⁶.

Сначала «кто» затем «что» Перестройка в Nordstrom началась с серьезных изменений в команде руководителей — включая CEO, исполнительного, финансового директора и президента розничной сети. Команда Нордстрома вернулась к идее принимать сотрудников на работу, основываясь на их ценностях и характере, а не навыках — «мы можем нанять хороших людей и научить их продавать, но не можем нанять продавцов и научить их быть хорошими людьми». Они вернулись к строгому правилу «правильные сотрудники на ключевых позициях». Как сказал об этом один из руководителей компании:

" По мне так лучше мы время от времени будем проигрывать в судах, чем держать работников, которые не соответствуют нашим стандартам. Потому что слабый работник ослабляет тех, кто рядом с ним, и тянет их вниз²⁷⁷.

Не отрицать неприятные факты. Блейк Нордстром не отрицал тот факт, что Nordstrom начала забывать свою одержимость обслуживанием клиентов и отчаянно нуждается в обновлении базовых блоков, в частности, за счет привязки системы управления запасами к системе, объединяющей кассовые терминалы. Он вложил $200 млн в новую систему постоянного учета запасов, чтобы Nordstrom могла одновременно сократить складские издержки и увеличить вероятность того, что продавец легко отыщет именно тот товар, который нужен покупателю²⁷⁸.

«Стратегия ежа». Команда Нордстрома вдохнула новую жизнь в ключевую концепцию компании, которая, возможно, была лучшей розничной сетью в мире с точки зрения отношений между продавцом и покупателем. И ее восстановление базировалось на простой, элегантной идее: нужно вернуться к построению долгосрочных связей с покупателями за счет поддержки специалистов-продавцов вспомогательными системами (особенно системой управления запасами), которые подверглись значительному усовершенствованию, и тем самым улучшить экономику бизнеса, основным показателем которой является рентабельность инвестированного капитала. Они глубоко осознали то, что экономическая прибыль определяется отношением маржи в денежном выражении к средней стоимости запасов²⁷⁹.

Культура ответственности. Нордстром и его соратники восстановили изначальный подход, который когда-то сделал Nordstrom великой компанией. Он состоял из следующих шагов: сформировать увлеченную команду специалистов по продажам, установить очень высокие ожидания по результативности и качеству обслуживания клиентов и дать людям свободу принимать те решения, которые позволят обслужить покупателя наилучшим образом. Они создали свод правил Nordstrom, который, собственно, содержал всего лишь одно правило: во всех ситуациях использовать здравый смысл. «Возможно, главное наше достижение, — писал Блейк Нордстром в годовом отчете 2003 года, — это то, что мы становимся более ответственной компанией»²⁸⁰.

Маховик, а не порочный круг. Блейк Нордстром фокусировался на «небольших, но важных шагах», а не крупных кардинальных изменениях. Он не стал отрицать неудачу кампании «Открой себя заново», обошедшейся ему в $40 млн: «[Это] была попытка сделать что-то необычное, и мы перестали осознавать, кто мы есть. Потребители явно не желали открывать себя заново и не хотели, чтобы компания занималась “самооткрытием”». В 2004 году Блейк Нордстром заметил:

" Для нашей компании успех означает не принятие новой стратегии или переход к совершенно иной бизнес-модели. Успех для нас — это продолжать делать то, что мы уже делаем хорошо, и пользоваться своими преимуществами²⁸¹.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Блейк Нордстром сосредоточился на создании культуры и вспомогательных систем поддержки, чтобы возрождение Nordstrom не было связано с деятельностью того или иного лидера. Он перестроил команду управленцев так, чтобы руководство компанией не зависело исключительно от него — если бы он подал в отставку, успешный разворот, скорее всего, продолжился бы. Когда я писал эту книгу, Блейк Нордстром оставался президентом²⁸².

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Блейк Нордстром подчеркивал вдохновляющие и проверенные временем ключевые ценности Nordstrom (обслуживание покупателей превыше всего, страсть к совершенствованию, предпринимательская этика, отличная репутация), хотя произвел серьезные изменения в системах и методах, необходимых для воплощения этих ценностей в жизнь. — новые системы, повсеместное применение передовых подходов, более рациональная тактика закупок²⁵³.

Приложение 7: схема «От хорошего к великому» — краткий обзор концепции"

Примечание: на сайте www.jimcollins.com мы разместили некоторые инструменты, которые позволяют диагностировать и оценивать компании сквозь призму данной концепции. Их можно использовать бесплатно.

Лидерство 5-гоуровня. Лидеры 5-го уровня думают в первую очередь о деле, о компании, о работе — а не о себе — и решительно намерены во что бы то ни стало добиться успеха. Лидеры 5-го уровня демонстрируют парадоксальную смесь личной скромности и профессиональной воли.

* Принципы, описанные на стадиях 1-3, взяты из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»: принципы, описанные на стадии 4. — из книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно». — Прим. ред.

Сначала «кто», затем «что». Те, кто строит великие компании, вначале стараются убедиться, что «на борту» находятся лишь правильные сотрудники, а все неправильные остались «на берегу» и что первые займут все ключевые места раньше, чем будет принято решение, куда «плыть». Они всегда вначале думают «кто?» и только потом — «что?».

Не отрицать неприятные факты — парадокс Сток-дэйла. Сохраняйте непоколебимую веру в то, что в итоге вы победите, как бы трудно ни было, и в то же время обладайте достаточной ответственностью для того, чтобы не отрицать даже самые неприятные факты вашей нынешней реальности, какими бы они ни были.

«Стратегия ежа». Величие достигается благодаря серии удачных решений, согласующихся с простой согласованной концепцией — «стратегией ежа». Это операционная модель, которая отражает понимание трех пересекающихся кругов: что вы можете стать лучшими в мире в области, которой страстно увлечены и которая наилучшим образом питает ваш экономический или ресурсный двигатель.

Культура ответственности. Рациональные люди, использующие рациональное мышление и предпринимающие рациональные действия — свободно, но в границах ответственности, — вот краеугольный камень культуры, которая создает величие. Люди не «имеют работу» — они принимают ответственность.

Маховик. Нет какого-то одного все определяющего действия, одной великой программы, убийственной инновации, исключительного удачного прорыва, таинственного момента. Скорее, процесс напоминает бесконечное раскручивание огромного тяжелого маховика, поворот за поворотом, создавая инерцию для прорыва и дальнейшего движения.

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Воистину великие компании процветают при многих поколениях лидеров, что прямо противоположно построению вокруг одного-единственного великого лидера, великой идеи или конкретной программы. Лидеры в великих компаниях создают каталитические механизмы для стимулирования прогресса и не очень стараются завоевать репутацию харизматических личностей для того, чтобы делать дело; в действительности многие умеют обходиться без харизмы.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Устойчиво великие компании характеризуются фундаментальным качеством. С одной стороны, у них есть набор вневременных ключевых ценностей и основная причина существования, которые остаются неизменными в течение длительных периодов. С другой стороны, им присуще неустанное стремление к изменениям и прогрессу — непреодолимый творческий зуд, который часто проявляется в выборе «БИХАГов» (Big Hairy Audacious Goals — «больших наглых волосатых целей»). Великие компании проводят четкие различия между своими ключевыми ценностями (которые никогда не меняются) и операционными стратегией и тактикой (которые непрерывно адаптируются под меняющийся мир).