Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры

Научитесь использовать ключевые методы для построения и анализа организационных и персональных бизнес-моделей.

Глава 1

Мышление в рамках бизнес-модели: как адаптироваться к изменчивому миру

Давайте предположим: вы читаете эту книгу, потому что задумали кардинально изменить свою жизнь.

Вы в хорошей компании. По данным одного исследования, в Северной Америке пятеро из шести взрослых подумывают о смене работы{2}. А по мнению наших соавторов (а они из 43 стран), такая же картина наблюдается во всем мире.

Однако многим из нас не достает умения правильно подойти к столь сложному и – давайте честно признаемся – не слишком приятному вопросу, как смена работы. Мы нуждаемся в простом и действенном методе, который соответствовал бы современному рабочему «ландшафту» и нашим личным потребностям.

Возьмите за основу бизнес-модель – это отличная система взглядов, в рамках которой можно изучать, анализировать и строить свою карьеру.

Вы, несомненно, уже слышали термин «бизнес-модель». Знаете его точный смысл?

На базовом экономическом уровне бизнес-модель – логическая схема, согласно которой организация поддерживает свою финансовую состоятельность{3}.

Как видно из объяснения, оно подразумевает целое сообщество. Однако наш метод предлагает вам рассмотреть бизнес с одним участником – самим собой. Он поможет вам определить и модифицировать свою «персональную бизнес-модель», т. е. определить, как лучше использовать свои силы и таланты для личностного и профессионального роста.

Сегодняшнее состояние рынка труда по большей части определяется факторами, не зависящими от нашего личного контроля: спадом, стремительными демографическими переменами, усиливающейся глобальной конкуренцией, экологическими проблемами и т. д.

От большинства предприятий перемены эти не зависят, но они глубоко затрагивают бизнес-модели, используемые компаниями.

Не имея возможности изменить ситуацию, компании вынуждены менять свои бизнес-модели (а иногда и создавать новые), чтобы оставаться конкурентоспособными.

Но оказывается, что новые бизнес-модели порой приводят к ухудшению ситуации и переменам. А это создает новые возможности для одних и утрату работы для других.

Рассмотрим несколько примеров.

Помните Blockbuster Video? Компания обанкротилась, после того как Netflix (телевизионные программы и видео по Сети) и Redbox (прокат видеоигр, DVD- и оптических дисков) продемонстрировали, что могут делать ту же работу лучше, доставляя фильмы и игры заказчикам по почте, через Интернет и торговые автоматы.

Появление новой бизнес-модели может затронуть компании и в других отраслях.

Например, у фирмы Netflix более 20 млн заказчиков, которые благодаря Интернету могут смотреть телепрограммы по компьютеру или с помощью игровой приставки в любое время дня и ночи – и притом без всякой рекламы. Только представьте, что это значит для телепромышленности, финансируемой рекламодателями, которые десятилетиями покупают время на одних и тех же условиях, а именно: 1) реклама должна включаться в программу передач по определенным дням в конкретное время; 2) телезрители не могут ее отключить, поскольку в телевизорах отсутствует опция фильтра рекламы.

Интернет трансформировал бизнес-модели и в других секторах, таких как музыка, реклама, розничные продажи и издательская деятельность (без Интернета выпустить эту книгу в свет было бы невозможно).

Кадровые агентства, занимающиеся «охотой за головами», например, всегда зависели от высококвалифицированных штатных сотрудников, которые делали сотни телефонных звонков и наматывали сотни километров (зачастую пешком), чтобы встретится с потенциальными кандидатами.

Сегодня в кадровой индустрии наступили разительные перемены: во многих случаях штатных служащих заменили совместители, работающие неполный день, или удаленные сотрудники, прочесывающие сайты из дома.

Новые бизнес-модели меняют рабочие места как в коммерческих, так и в некоммерческих сферах. Чтобы выжить, предприятия должны постоянно оценивать и менять свои бизнес-модели.

Мы не ставим знак равенства между людьми и компаниями. Но вот важная параллель: на вас, как и на большинство компаний вокруг, влияют экологические и экономические факторы, никак от вас не зависящие.

А если так, то как сохранить успех и чувство удовлетворения жизнью? Вам следует оценить свои действия, а затем адаптироваться к изменившимся условиям.

Прочитав эту книгу, вы получите ясное представление о бизнес-модели и научитесь описывать ее.

Способность осмыслить и охарактеризовать свою бизнес-модель поможет вам понять, как преуспеть в наши экономически бурные времена. Сотрудники, которые заботятся об успехе предприятия в целом (и знают, как этого достичь), считаются самыми ценными сотрудниками и кандидатами на лучшие вакансии.

После того как вы уясните, как бизнес-модель соотносится свашей нынешней работой и как ваше «я» укладывается в рамки этой модели, вы сразу же сможете использовать это новое мышление, чтобы определять, строить и совершенствовать собственную карьеру. Определение вашей персональной бизнес-модели начинается с главы 3. А по мере становления карьеры вы сможете использовать стратегии, предложенные в книге, чтобы корректировать и совершенствовать свою модель и приспосабливаться к переменам.

Книга «Твоя бизнес-модель» даст вам явное преимущество, потому что, как правило, люди определяют и регистрируют лишь организационную бизнес-практику, очень немногие могут формализовывать или описывать организационные бизнес-модели, и уж совсем мало тех, кто применяет мышление в рамках бизнес-модели для построения собственной карьеры.

Глава 2

Шаблон бизнес-модели

Можно также считать бизнес-модель неким проектом, планом, описывающим, как действует организация.

Так же, как архитектор разрабатывает проект, чтобы построить здание, предприниматель создает бизнес-модель, чтобы построить предприятие. Менеджер тоже составляет бизнес-модель, чтобы наглядно представить себе, как действует уже существующая организация.

Чтобы существующая бизнес-модель стала понятнее, задайте себе два вопроса:

1. Кто клиент?

2. Какую работу нужно выполнить для клиента?

Для прояснения идеи давайте рассмотрим три предприятия.

Первое: Jiffy Lube®, станция техобслуживания с услугой быстрой замены масла, находящаяся в США. Мало кого из автовладельцев привлекает мысль менять масло самостоятельно. Большинству не хватает знаний и инструментов, да и работа это грязная – очень не хочется ею заниматься, к тому же отработанное масло еще нужно куда-то деть. За $25 или $30 Jiffy Lube предоставляет специалистов, которые сделают все быстро и хорошо.

Второе: фирма Ning. Ning позволяет людям легко и недорого создавать частные социальные сети и управлять ими. Мало у каких компаний (или отдельных лиц) есть деньги или мастера, чтобы построить социальную сеть, обеспечив ее хостинг и администрирование, аналогичные тем, что есть у Facebook. Компания Ning предлагает простую и доступную дешевую замену: шаблон социальной сети с многоуровневой модификацией.

И наконец, Vesta, фирма, оформляющая электронные покупки различных компаний, которые обслуживают ежедневно сотни тысяч клиентов. Обработка подобных сделок в больших объемах сложна и требует надежных мер защиты от подделок и мошенничества, так что немногие компании могут позволить себе самостоятельно разрабатывать и обслуживать такие системы.

Все они получают плату за помощь клиентам в выполнении их работы.

• Jiffy Lube решает для автовладельцев важные проблемы техобслуживания (при этом сохраняя их гаражи в порядке, а рабочую одежду – в чистоте).

• Клиентами Ning являются те, кому нужна реклама – за небольшие деньги и без необходимости нанимать технического специалиста.

• Vesta помогает фирмам сосредоточиться на особенностях сделок, не связанных со сбором оплаты.

Все просто, не так ли?

Впрочем, в таких сферах, как образование, здравоохранение, правительство, финансы, технология и право, трактовка понятий «клиент» и «работа» может быть непривычной.

Мышление в рамках бизнес-модели в немалой степени поможет вам распознать и охарактеризовать как своих клиентов, так и работу. В частности, вы научитесь помогать клиентам выполнять ту работу, которую им нужно сделать. При этом узнаете, как заработать больше денег и получить больше удовлетворения от своей работы.

Каждая организация имеет свою бизнес-модель

Поскольку бизнес-модель – это логическая схема, согласно которой организация поддерживает свою финансовую состоятельность, означает ли это, что бизнес-модели существуют только в коммерческих фирмах?

Нет.

Это верно, потому что каждое современное предприятие, коммерческое или некоммерческое, государственное или любое другое, нуждается в деньгах, чтобы выполнять свою работу.

Представьте, например, что вы работаете в NYRR («Нью-Йоркские марафонцы»), некоммерческой организации, которая пропагандирует здоровый образ жизни, проводит состязания по бегу, мастер-классы, а также содержит клиники и базы отдыха. И хотя NYRR – организация некоммерческая, ей все-таки приходится:

• платить зарплату персоналу;

• приобретать разрешения, оплачивать коммунальные услуги и техническое обслуживание, держать юриста и нести прочие расходы;

• приобретать различные принадлежности для мероприятий, вроде таймеров, нагрудных номеров, а также футболок и медалей для победителей;

• формировать резервный фонд для дальнейшего расширения.

При этом основной мотивацией NYRR является отнюдь не финансовая выгода, наоборот, ее цель – служить сообществу «клиентов», желающих оставаться здоровыми. Однако даже некоммерческой организации для работы нужны деньги.

Поэтому, как и на любом предприятии, услуги NYRR по выполнению работы клиента должны быть оплачены.

Давайте зададим теперь наши два заветных вопроса о бизнес-модели.

Основными клиентами NYRR являются любители бега и другие члены общества, которые в своем стремлении сохранить или улучшить здоровье нуждаются в поддержке и понимании.

К ним относятся и постоянные члены сообщества – те, кто платит, чтобы войти в группу и в результате получить определенные льготы, и те, кто участвует только в конкретных соревнованиях и других мероприятиях.

Главная работа NYRR – устраивать мероприятия, связанные с забегами в зоне Нью-Йорка.

Поэтому NYRR – некоммерческая группа, клиенты которой платят за ее услуги.

А что же организации, которые оказывают клиентам бесплатные услуги? К ним идея бизнес-модели тоже подходит?

Да!

Представьте себе некоммерческую группу, которую мы условно назовем OrphanWatch («Сиротский приют»), – благотворительную организацию, которая дает крышу над головой, пропитание и образование осиротевшим детям. Как и NYRR, этой организации нужны средства, чтобы выполнять свою работу. Например, необходимо:

• закупать продукты, одежду, книги и другие вещи для подопечных;

• платить персоналу;

• арендовать помещение под общежитие/школу, оплачивать коммунальные услуги, платить за обслуживание техники, нанимать юриста и нести прочие расходы;

• формировать резервный фонд для дальнейшего расширения и т. п.

А теперь вернемся к вопросам о бизнес-модели. Но в случае с OrphanWatch ответы будут несколько иными.

У OrphanWatch есть два вида клиентов: 1) дети, являющиеся фактическими получателями услуг; 2) дарители и прочие спонсоры, которые, вкладывая деньги и приобретая поделки, изготовленные детьми, поддерживают OrphanWatch и помогают ей выполнять свою работу.

Задач у OrphanWatch тоже две: нужно 1) заботиться об осиротевших детях; 2) обеспечивать крупные благотворительные организации и индивидуальных дарителей возможностями и способами исполнить их филантропические обязанности и/или стремления. В ответ эти клиенты «платят» OrphanWatch подарками, грантами, подписками и закупкой товаров.

Вот ключевой момент: у любой организации, которая оказывает бесплатные услуги одной группе клиентов, должна быть другая группа клиентов, которая субсидирует тех, кто не платит.

Так что сами видите: наши вопросы о бизнес-моделях в полной мере относятся к OrphanWatch, как и к любому коммерческому предприятию.

Суровая правда

Что произойдет с OrphanWatch, если гранты и пожертвования прекратятся?

Организация не сможет выполнять свою миссию. Даже если весь персонал OrphanWatch согласится работать даром, организация будет не в состоянии покрывать все насущные расходы. Останется единственный выход – закрыться.

Почти все предприятия, действующие в современной экономике (включая правительства!), сталкиваются с суровой правдой жизни: нет денег – нет бизнеса.

У разных предприятий различные цели. Но, чтобы выжить и процветать, они должны соблюдать логику приобретения средств к существованию. У каждого должна быть жизнеспособная бизнес-модель.

Определить «жизнеспособность» модели просто: денег на выходе должно быть больше, чем на входе. Или по крайней мере столько же.

Вы узнали основное о бизнес-моделях: как благодаря клиентам и деньгам предприятия держатся на плаву. Но бизнес-модели – это нечто большее, чем просто деньги и клиенты. Шаблон бизнес-модели, демонстрирующий, как складываются воедино девять ее компонентов, служит мощным инструментом для создания картины деятельности организации.

Организация существует благодаря клиентам. Без их денег она не выживет.

Каждая организация обслуживает клиентов, объединенных в одну или несколько групп по какому-либо общему признаку (потребности, особенности поведения и т. п.).

Организации, обслуживающие другие компании, называются межкорпоративными и действуют по схеме «бизнес для бизнеса» (b2b). Организации, обслуживающие потребителей, действуют по схеме «бизнес для потребителя» (b2c).