17 качеств командного игрока

Перевод с английского выполнил М. А. Бабук по изданию: THE 17 ESSENTIAL QUALITIES OF A TEAM PLAYER: Becoming the Kind of Person Every Team Wants / John C. Maxwell.

Published by arrangement with HarperCollins Focus, LLC.

© 2002 by Maxwell Motivation, Inc., a Georgia Corporation

© Перевод, издание. ООО «Попурри», 2013

Выражение признательности

Я хотел бы поблагодарить всех тех, кто помогал мне в написании этой книги:

Линду Эггерс – моего административного помощника;

Кэти Уит – моего ассистента по исследовательской работе;

Стефани Уэтцел – моего корректора;

Чарли Уэтцела – моего литературного помощника.

Каждый из них является подлинным командным игроком.

Введение

Невозможно создать прекрасную команду без классных игроков – это неоспоримый факт. Есть такая мудрость: «Можно проиграть, имея хороших игроков, но нельзя победить, не имея команды». И тогда возникает вопрос: «Как заполучить хороших игроков?» И далее: «Как стать лучшим игроком?» Когда же речь заходит о том, как собрать в команду хороших людей, у вас есть только два варианта: тренируйте их или заменяйте на других. Либо вы занимаетесь развитием тех, кто сможет выступать на чемпионатах, либо отправляетесь на поиски игроков высокого класса, вербуете их и создаете из них команду. Эта книга поможет вам и в том и в другом случае.

Развитие более успешной команды всегда начинается с вас. Чтобы создать настоящую команду, нужно приложить усилия – каждый игрок должен стать лучше. А для этого необходимо выработать качества, о которых мы и поговорим. Не советую глотать эту книгу. Сначала прочтите одну главу, сделайте паузу, хорошенько поразмыслите. А чтобы ускорить процесс усвоения каждого качества, пользуйтесь разделом «Развивайтесь дома». Постепенно осваивая каждую фазу, вы сможете стать игроком, которого захочет иметь любая команда.

Улучшая себя, вы тем самым будете повышать уровень профессионализма своей команды. И это особенно важно, если вы выполняете в этой команде роль лидера. Почему? Да потому что вы можете эффективно обучать только тому, чему сами являетесь подтверждением. Требуется образец, чтобы люди увидели, узнали, что он собой представляет, и сами начали расти, подражая ему.

Так как вы будете служить моделью такого поведения, какого ждете от членов своей команды, начинайте использовать эту книгу как руководство по обучению. Тогда вы сможете помочь людям стать более полезными для команды – независимо от уровня их таланта. А если пожелаете завербовать новых игроков, выискивая их в других местах, также обращайтесь к этой книге. Она укажет, как найти тех, кто выведет вашу команду на первое место. Не сомневайтесь, что каждый, кто освоит эти 17 качеств, станет прекрасным командным игроком.

И если Богом данная способность может находиться вне нашего контроля, то умение направлять работу в команде вполне в нашей власти. Любой человек в состоянии сделать выбор – стать лучшим членом команды. И все, что для этого нужно, – это овладеть качествами командного игрока. Сделайте этот шаг сами, помогите сделать его своим товарищам – и тогда команда добьется выдающихся успехов.

Качество 1

Умение приспосабливаться

Если вы не изменитесь сами, то команда может заменить вас

Отсутствие гибкости – вот одно из наихудших человеческих качеств. Вы можете научиться держать в узде свою запальчивость, преодолевать страх, развивая чувство уверенности в себе, и избавиться от лени с помощью дисциплины, но от косности сознания нет спасительных средств. Оно несет в себе семена разрушения.

Анонимный автор

Благословенны гибкие, ибо их не сломаешь.

Майкл Макгрифф

Друзья называли его Кью (Q). Он стал легендой в индустрии развлечений. Он работал с лучшими представителями бибопа: Дюком Эллингтоном, Каунтом Бейси, Лайонелом Хэмптоном, Фрэнком Синатрой, Эллой Фицджеральд, Сарой Воэн, Рэем Чарльзом, Майлзом Дэвисом и многими другими. Он создал знаменитый шлягер всех времен «Мы – это весь мир», а также не менее знаменитый альбом Майкла Джексона «Триллер». Кью был номинирован на «Грэмми» большее число раз, чем любой другой человек. Он имеет в общей сумме 27 наград. Человек, о котором я говорю, – это Куинси Джонс.

Куинси Джонс родился в 1933 году в Чикаго и первые 10 лет провел в одном из самых криминогенных районов города. По собственному признанию Джонса, он и его брат в тот период частенько попадали во всевозможные передряги. Потом его семья переехала в Бремертон, штат Вашингтон.

Вскоре после этого у Джонса неожиданно проснулся интерес к музыке. Когда ему было 11 лет, он изъявил желание играть на каком-нибудь инструменте и начал с ударных. Но еще до того в нем проявилось качество, которое обычно отличает профессионала, – умение быстро приспособиться к обстановке. Джонс начал с того, что оставался после уроков в школе и пробовал играть на скрипке. Но больше всего его привлекали духовые инструменты. И он пытался играть на кларнете, баритоне, французском рожке, саксофоне и тромбоне. И наконец Джонс остановился на трубе – и в этом преуспел.

К 14 годам он получил свою первую работу как музыкант. Еще в подростковом возрасте он подружился с Рэем Чарльзом, который был на несколько лет старше его. Джонс начал сочинять музыку и научился делать аранжировки. И когда лучшие джазовые оркестры и певцы проезжали через Сиэтл, он приходил послушать их игру, а иногда даже играл с ними. В возрасте 18 лет он уже разъезжал с оркестром Лайонела Хэмптона.

Джонс всегда испытывал сильное желание учиться – он называл это «навязчивой любознательностью» – и имел поразительную способность приспосабливаться к людям и окружающей обстановке. С течением лет он легко перешел от профессии музыканта к работе аранжировщика, а затем – руководителя джазового оркестра. В 1950-х он работал со многими известными исполнителями джазовой музыки. В 1957-м, когда он решил, что ему полезно было бы получить дополнительное музыкальное образования, переехал в Париж и учился у Нади Буланже, которая давала частные уроки Аарону Копленду и Леонарду Бернстайну.

В то время Джонс получил должность в Mercury Records, что помогло ему хоть как-то сводить концы с концами. Именно там он постиг деловую сторону музыкальной индустрии. Он так хорошо справлялся с этим, что в 1964 году Mercury Records назначила его своим вице-президентом. (Джонс стал первым афроамериканцем, который занял должность руководителя высшего звена в большой компании по выпуску грампластинок.) Тогда же, в 1960-х, Джонс решил попробовать себя на новом поприще – музыка к кинофильмам. Он создал треки к более чем 30 картинам и написал музыку для множества музыкальных телевизионных программ.

Джонс сотрудничал с лучшими в мире певцами и исполнителями. А поскольку он так много времени проводил среди людей, увлеченных джазом, то, когда в 1982 году стал работать с Майклом Джексоном, некоторые из его коллег обвинили его в предательстве. Джонс считал это смехотворным, он объяснял это так:

«Когда мне было 12–13 лет, мы играли всё: музыку к мультфильмам, ритм-энд-блюзы, поп, шотландские мелодии (похожие на польку) и марши. Мы играли в каждом клубе – для черных и белых – и даже в теннисных клубах. Я мог работать в разных стилях. Сотрудничество с Майклом Джексоном или Фрэнком Синатрой никогда не вызывало у меня напряжения. Но единственным, что глубоко захватило меня, был бибоп. Эта музыка сильно воздействует на мышление. Она расслабляет и помогает держать сознание широко открытым».

Гибкость и опыт очень помогали Джонсу. Они не только позволяли ему плодотворно работать с разными музыкантами – начиная с исполнителей латиноамериканской музыки и кончая мастерами эстрады, от джаза до рэпа, – но и способствовали тому, что он мог взять от каждого, с кем сотрудничал, лучшее, что в нем есть. Он приспосабливался к этому человеку и ситуации, а польза была обоюдной. «У каждого свой подход к людям, – отмечал Джонс. – Я работаю один на один и счастлив, что установил тесные контакты с выдающимися артистами и музыкантами, отношения, которые выходят за рамки шоу-бизнеса».

Как профессионал Джонс очень вырос. Он использовал свои способности и в других отраслях индустрии. Он со всем энтузиазмом занялся производством фильмов, став сопродюсером картины «Цветы лиловые полей». Он работал на телевидении, создав несколько шоу-хитов, включая The Fresh Prince of Bel-Air. Джонс и несколько его партнеров начали вести радиопередачу Qwest. Кроме того, он основал и возглавил журнал Vibe.

Для Джонса умение приспосабливаться или адаптироваться не является чем-то трудным, ведь это его сущность. В настоящее время он работает над постановкой для Бродвея – пишет пьесу о жизни Сэмми Дэвиса – младшего. Он говорит, что эта работа вызывает у него такие чувства, как будто ему 15 лет. Джонс никогда не боялся ни новой идеи, ни новой команды, ни новой индустрии. Взяться за что-то новое не было для него проблемой, потому что он обладал удивительной способностью – быстро приспосабливаться к условиям.

Не следует путать твердость с твердолобостью. Если вы хотите сотрудничать с другими и быть хорошим командным игроком, то вам придется заставить себя приспособиться к команде. Профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер отмечала: «Люди, которые хотят преуспевать и процветать, умеют быстро адаптироваться. Они способны переориентировать как себя, так и других даже в непроверенных ситуациях, чтобы подняться до более высоких уровней».

Не следует путать твердость с твердолобостью.

Закон Уистлера

Командные игроки, которые проявляют способность легко приспосабливаться, обладают определенными характеристиками.

Диана Найд говорила: «Я готова пройти через любые испытания. Временная боль или дискомфорт ничего не значат для меня, если я вижу, что данное испытание поднимет меня на новый уровень. Я проявляю интерес к непознанному, а единственный путь к нему – это сломать старые барьеры». Люди, умеющие приспосабливаться, всегда открыты. Они легко поддаются обучению.

Посмотрите на Куинси Джонса. Он всегда учился. Вот его убеждение: если человек усердно трудится и становится высококвалифицированным специалистом в какой-то одной области, то он может перенести эту способность и в другие, новые сферы деятельности. Этот подход сработает у любого, у кого есть склонность к обучению. И наоборот, тот, кто не желает учиться, с трудом реагирует на изменения и в результате не может хорошо адаптироваться к чему-то новому.

Другой характеристикой человека, который легко приспосабливается, является его эмоциональная защищенность. Люди иного склада почти на все смотрят как на проблему или угрозу. Они недоверчиво или подозрительно относятся к приходу в команду еще одного талантливого человека, к изменению в их положении или звании или новому методу выполнения работы. А эмоционально стабильных людей не тревожат изменения. Они оценивают новую ситуацию или трансформации в сфере их ответственности, исходя из существа дела.

Возраст человека определяется по его болезненной реакции на новую идею.

Куинси Джонс

Творчество – еще одно качество, которое можно найти у легко приспосабливающихся людей. Даже когда наступают трудные времена, они всегда находят выход. Куинси Джонс отмечал:

«Говорят, что возраст человека определяется по его болезненной реакции на новую идею. Например, кто-то говорит: “Давайте попробуем сделать это по-иному”. Характерная реакция паникера – он сразу хватается за голову. Люди этого типа испытывают почти физический дискомфорт, им неприятно даже подумать о том, чтобы сделать что-то иначе. А людей, которые реагируют по-другому, не испытывают при этом ни страха, ни душевных мучений, можно назвать подлинно творческими личностями. Обычно они с готовностью отвечают: “Давайте попробуем” или “Стоит пойти туда, даже если нам грозит неудача”».

Творческое начало помогает приспосабливаться.

Люди, зацикленные на себе, с меньшей вероятностью будут производить изменения для команды, чем те, кто сосредоточен на служении другим. Наставник и президент колледжа Горация Манн утверждал: «Если ничего не совершаешь ради других, значит, ничего не делаешь и для себя». Если ваша цель – служить команде, тогда для вас не будет сложностью приспособиться, чтобы достичь этой цели.

Что вы чувствуете, когда речь заходит об умении приспосабливаться? Если для того, чтобы улучшить команду, требуется изменить собственные привычки относительно работы, то как вы на это отреагируете? Поддержите идею или будете все делать так, как прежде? Если к команде присоединяется кто-то с большим, чем у вас, талантом, вы изъявите готовность взять на себя другую роль? Или, если у ключевого игрока имеется проблема, вы проявите готовность изменить положение дел, чтобы помочь ему? Основным условием для того, чтобы быть командным игроком, является готовность приспособиться к людям, а не ждать, что они приспособятся к вам!

Чтобы научиться приспосабливаться…

• Выработайте привычку к обучению. На протяжении многих лет я ношу в кармане карточку размером 3 × 5 см. Каждый день, когда узнаю что-то новое, я записываю информацию на карточку. В конце дня я стараюсь поделиться этой идеей с кем-нибудь из друзей или коллег, а потом откладываю эту карточку, чтобы вернуться к ней в будущем. Благодаря этому у меня выработалась привычка высматривать что-нибудь такое, чему можно поучиться. Опробуйте этот метод в течение недели и посмотрите, что получится.

• Заново оцените свою роль. Потратьте какое-то время на то, чтобы посмотреть, какую роль вы играете в своей команде. Затем поищите, нет ли чего-то такого, что вы могли бы выполнять так же хорошо или даже лучше. Этот процесс может подстегнуть вас к изменению, но даже если и нет, это ментальное упражнение сделает вас более гибким.

• Выходите за рамки привычного мышления. Давайте посмотрим правде в глаза: многие люди не могут приспосабливаться, потому что у них развиваются негативные привычки. Если вы склонны придерживаться привычной колеи, тогда запишите следующую фразу и сохраняйте ее всегда перед глазами: «Не задавать вопрос, почему это не может быть сделано, а спрашивать, как это можно сделать». Ищите необычные решения каждый раз, когда сталкиваетесь с какой-нибудь проблемой. И если вы будете делать это постоянно, то скоро сами удивитесь, каким творческим человеком вы стали.

Одним из величайших полководцев в истории был Наполеон Бонапарт. Став генералом в 24 года, он мастерски использовал стратегию решительного удара, хитрость и потрясающую быстроту, чтобы одерживать одну победу за другой. Вот слова герцога Веллингтона, одного из основных противников Бонапарта, которые как нельзя лучше характеризуют его: «Я считаю присутствие Наполеона на поле боя равным сорока тысячам солдат».

Как-то Наполеон сказал взятому в плен офицеру: «Вы всегда составляете свои планы за день до сражения, когда еще не знаете, куда двинет свои силы противник, и в этом ваша ошибка». Наполеон указывал на слабое место врага – неспособность быстро адаптироваться к обстоятельствам. Если вы захотите измениться и научитесь приспосабливаться к обстоятельствам, чтобы быть полезным своей команде, тогда у вас всегда будет шанс одержать победу.

Качество 2

Способность к сотрудничеству

Совместная работа предшествует общей победе

Ваша сила – лишь в согласье,

А бессилие – в разладе.

Генри Уодсворт Лонгфелло

Сотрудничество – это преумножение.

Джон Максвелл

Они называли это «Великим побегом». Но он был таковым не потому, что никогда не совершался прежде, – пленные во время войны и раньше убегали из вражеских лагерей. И даже не потому, что для большинства беглецов он закончился ужасно. Великим побег стал из-за своих масштабов, которые, как казалось, делали эту задачу невозможной!

Концентрационный нацистский лагерь для военнопленных, расположенный в 100 милях на северо-восток от Берлина, представлял собой огромное огороженное место, в котором содержалось до 10 тысяч человек. И вот в этом лагере в 1944 году группа заключенных решила бежать. Их целью было за одну ночь устроить побег не менее чем 250 узникам. Это потребовало исключительно тесного взаимодействия между всеми заключенными. Такой необычайный по своей отваге побег прежде еще никто никогда не пытался совершить.

Это была очень сложная задача. Конечно, большой проблемой было выкопать и прикрыть подземные ходы, которые помогли бы людям убежать из лагеря. Заключенные все вместе разрабатывали схемы тоннелей, затем рыли их, укрепляли стенки деревянными дощечками, которые вытаскивали из своих коек, и выносили выкопанную землю просто немыслимыми способами – что требовало особой смекалки. Они накачивали в эти тоннели воздух с помощью самодельных кузнечных мехов; проложили колеи и смастерили тележки на колесиках, чтобы двигаться через подземные ходы. Они даже провели в узких проходах провода с прикрепленными к ним электрическими лампочками. Перечень самых разных материалов для этой работы дает цифры, в реальность которых трудно поверить: 4000 досок с деревянных коек, 1370 реек, 1699 одеял, 52 длинных стола, 1219 ножей, 30 небольших лопат, 250 метров веревки, 350 метров электрической проволоки и многое другое. Только для того, чтобы высмотреть и украсть все эти материалы для постройки подземных ходов, потребовалась целая армия заключенных.

Однако, какой бы трудной ни была постройка тоннелей, создание всех этих средств для побега было всего лишь частью большого проекта. Помимо всего каждому заключенному, который хотел бежать, нужны были гражданская одежда, немецкие документы и идентификационные свидетельства, карты, самодельные компасы, небольшой паек на случай крайней необходимости и кое-какие другие вещи. На некоторых заключенных была возложена обязанность при любой возможности стащить – почти под носом у нацистов – ту или иную вещь, которая могла помочь их товарищам при побеге.

У каждого были свои обязанности. Портные, кузнецы, воры-карманники и те, кто умел подделывать документы, – все они месяц за месяцем тайно выполняли свою работу. Военнопленные создали даже команды из людей, которые специализировались на отвлечении внимания немецкой охраны.

Пожалуй, самой проблематичной работой было обеспечение безопасности. Так как немцы нанимали людей из числа тех, кто специализировался на выявлении приготовлений к побегу (военнопленные называли их «хорьками»), команда по обеспечению безопасности следила за движением каждого охранника, который проходил по территории лагеря. Они пользовались особой системой сигналов, предупреждающих работающую часть команды о приближении опасности, и следили за наблюдательными пунктами, чтобы те, кто трудился под землей, могли на время прекратить работу.

В ночь на 24 марта 1944 года, после года с лишним тяжелой работы, 220 человек приготовились проползти через тоннель и выйти в лесу за пределами лагеря для военнопленных. На каждого человека уходило не более минуты. Затем те, кто мог говорить по-немецки, должны были вскочить на товарные поезда и притвориться иностранными рабочими. Остальным следовало лежать тихо в течение всего дня и продвигаться только ночью в надежде избежать немецких патрульных.

Однако, когда первый заключенный вылез из тоннеля, обнаружилось, что выход был плохо прикрыт, и вместо того, чтобы каждую минуту из тоннеля выбирался один человек, вышло так, что в течение часа смогли выбраться всего двенадцать. В результате, прежде чем тоннель был обнаружен немецкой охраной, смогли убежать только 86 человек. Это вызвало замешательство среди нацистов. Они подняли тревогу по всей стране. Были схвачены 83 заключенных и 41 из них были казнены по приказу Гитлера. И только три человека обрели свободу.