Настольная книга Категорийного менеджера
Глава 1: Категорийный менеджер
Введение.
Во различных видах торгового бизнеса, таких как оптовая и розничная торговля, дистрибуция и производство товаров народного потребления, большая часть оборотных средств находится в товарном запасе. На начальной стадии развития предприятия, решения о закупе, каналах сбыта и продвижения товара принимают, основываясь на интуиции, подсмотренном опыте, личных и групповых интересах, положением в иерархии. По сути, товарным запасом никто не управляет. По мере роста предприятия, бизнес начинает требовать большого товарного запаса и это выливается в проблемы с ликвидностью – невозможностью оплаты за товары и услуги, низкая рентабельность и оборачиваемость оборотных средств, проблемы с дебиторской задолженностью и скопление неликвидов на складе. В этот момент и возникает необходимость в сотрудниках, которые способны взять на себя управление этой частью активов – товарным запасом – категорийного менеджера.
От эффективности работы категорийного менеджера зависит товарооборот и прибыль, продвижение и развитие вверенной товарной категории. Лежит ответственность за качественный и востребованный товар на полках магазинов.
Категорийный менеджер – специалист, руководитель категорией товара. Сочетает в себе функции закупщика, продавца, логиста. Обладающий знаниями потребительских
свойств товара, основами маркетинга и мерчандайзинга.
Термины Категорийного менеджера
KPI- ключевые показатели эффективности работы, характеризующие соотношение между результатом деятельности и временем.
SKU- единица учета товарных запасов. Международное обозначение.
Амбиции – желание достигнуть своей цели, стремление к успеху, самореализации, к повышению уровня жизни.
Ассортиментная матрица – полный перечень товарных позиций, предлагаемых к продаже.
Бизнес-процесс – четко определенная последовательность действий, приводящих к достижению результатов.
Бюджет – денежный фонд проекта, рассчитываемый и установленный на определенный период времени.
Договор поставки – вид соглашения купли-продажи, применяемый в предпринимательской деятельности.
Должностная инструкция – внутренний документ организации, регламентирующий полномочия и ответственность сотрудника.
Канал сбыта – цепочка физических и юридических лиц, задействованных в процессе движения товара к потребителю.
Категорийный менеджер (КМ)– специалист, руководитель категорией товара, сочетающий в себе функции закупщика, продавца, логиста, обладающий знаниями потребительских свойств товара, основами маркетинга и мерчандайзинга.
Категория товара – товары, объединенные по производственным признакам, потребительским свойствам, для анализа и управления показателями.
Коммуникабельность – способность к установке контактов, используя разнотипные системы передачи информации.
Компетенция – способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении управленческих задач.
Конкурент – физическое или юридическое лицо, область деятельности, интересы и цели которого совпадают с вашими.
Креативность – способность человека принимать нестандартные решения.
Логистика – управление материальными, информационными, людскими потоками с целью их оптимизации затрат.
Маркетинг – процесс продвижения продукта или услуги покупателям, посредством осознания его особой ценности.
Менеджмент – наука об управлении трудовыми, материальными, людскими, производственными и другими ресурсами и максимальном их использованием.
Мерчандайзинг – методика выкладки товара, направленная на продвижение товаров и торговых марок.
Метод – процесс исследования способов достижения цели.
Минимальный складской запас – товарный запас, необходимый для осуществления беспрерывного процесса продажи на определенный период.
Мониторинг – системное и плановое наблюдение с целью анализа, оценки, исследования небольшого количества ключевых показателей.
Ответственность – субъективная обязанность отвечать за поступки, а также их последствия.
Переговоры – общение между сторонами для достижения общей взаимовыгодной цели.
Позиционирование – обеспечение конкурентного легко читаемого положения на рынке.
Потребитель – человек, приобретающий товар для личных нужд.
Потребительские свойства товара – это свойства, которые проявляются в процессе потребления или использования товара потребителем для удовлетворения материальных и культурных потребностей.
Прибыль – положительная разница между суммарными доходами и затратами.
Ресурсы – количественно измеряемая возможность выполнения какой-либо деятельности.
Себестоимость – сумма всех затрат на производство и реализацию продукта или услуги.
Специалист – человек, имеющий знания, опыт работы, навыки в определенной области деятельности.
Стратегический план – планируемая модель развития компании, определяемая конкретными финансовыми, управленческими целями.
Тактика – стратегия, разложенная на конкретные шаги, с определением действующих лиц, их обязанностями и ответственностью.
Товарный запас – масса товаров, находящихся в обращении в процессе продажи.
Торговая наценка – разница между розничной и закупочной ценой (себестоимостью).
Целевой покупатель – категория покупателей, имеющая одинаковые потребности, которые удовлетворяет этот товар или услуга.
Ценообразование – процесс установки цены на товар или услугу.
Цикл ответственности – ответственность сотрудника за часть бизнес-процесса.
Психоэмоциональный портрет категорийного менеджера:
Психоэмоциональный портрет категорийного менеджера может включать ряд характеристик, которые помогают успешно управлять категорией продукции в компании. Вот некоторые из них:
Аналитические способности: Категорийному менеджеру часто приходится анализировать данные о продажах, рынке, конкурентах и потребителях. Поэтому важно иметь хорошие аналитические способности для выявления тенденций, прогнозирования спроса и принятия обоснованных решений.
Стратегическое мышление: Категорийный менеджер должен иметь способность мыслить стратегически и долгосрочно, определяя цели категории продукции и разрабатывая планы действий для их достижения.
Коммуникабельность: Успешный категорийный менеджер должен иметь хорошие коммуникативные навыки для эффективного взаимодействия с различными уровнями управления, отделами компании, поставщиками и клиентами.
Умение работать в команде: Категорийный менеджер часто работает в команде с другими отделами, такими как маркетинг, продажи, производство и логистика. Поэтому важно умение эффективно сотрудничать и координировать свои действия с коллегами.
Стрессоустойчивость: В работе категорийного менеджера могут возникают ситуации, требующие принятия решений в условиях неопределенности или под давлением времени. Поэтому важно иметь стрессоустойчивость и способность сохранять спокойствие и концентрацию в сложных ситуациях.
Мотивация и целеустремленность: Успешный категорийный менеджер обычно обладает высокой мотивацией и стремлением к достижению поставленных целей. Он готов принимать на себя ответственность за результаты своей работы и находить способы их достижения.
Творческое мышление: иногда категорийному менеджеру приходится выходить за рамки стандартных решений и находить творческие подходы к управлению категорией продукции, разработке новых продуктов или проведению маркетинговых кампаний.
Главные личностные качества
Находчивость
Креативность
Нестандартное мышление
Эмоциональность (Чувствительность),
Амбициозность,
Нацеленность на результат
Коммуникабельность,
Полная контактность,
Любознательность,
Умение принимать решения,
Брать на себя ответственность,
Внимательность,
Организованность,
Владение техники ведения переговоров и делового общения.
Базовые знания необходимые категорийному менеджеру:
экономическая теория,
основы товароведения,
статистика,
финансовый менеджмент,
технические знания бизнес-процессов в компьютерных программах,
законы и правовые нормы, регламентирующие коммерческую деятельность,
основы логистики,
методы ценообразования,
маркетинг,
социология,
психология, принципы и методы продаж,
знание рынка конкретной категории товара.
Также в каждой конкретной группе товаров необходимы специфические знания, которыми он должен владеть: сроки реализации, применение, потребительские свойства, сезонность и особенности логистики, требования к упаковке и др.
История профессии.
История возникновения профессии берет свое начало в США. В 1927 году молодой менеджер компании Procter&Gamble предложил идею развития компании, путем деления ассортимента на категории по потребительским свойствам. Компания начала расти и завоевывать рынок. Но для осуществления планов по продаже категорий товаров в торговых точках, не хватало специалистов и P&G взяли на себя функцию обучения работы с категориями товара в магазинах партнеров.
Со временем, профессия получила развитие и в других торговых предприятиях. Ее стали вводит предприятия торговли электроникой, IT технологиями, продуктами питания, одеждой, ювелирной продукцией и др. Но использовалась только в предприятиях производства и оптовой торговли.
Становление профессии произошло в 1985 году в розничной сети Schnucks в городе Сент-Луис США. Руководство сети розничных магазинов провело эксперимент, с помощью программы просчитали размеры полочного пространства для каждой категории товара, по показателям продаж. В результате, продажи сильно выросли. С этого момента в розничной торговле стали делить ассортимент на категории, стали выделять группы товаров и анализировать товар в разрезе групп. Появились менеджеры, управляющие отдельной категорией, с функцией достижения максимального товарооборота и повышения прибыли, с учетом пожелания покупателей.
На территории СНГ профессия появилась недавно, с появлением розничных торговых сетей. В государственных предприятиях торговли функции закупа, продаж, логистики, маркетинга осуществляли отдельные отделы, а малых предприятиях одно ответственное лицо.
Сегодня спрос на специалистов данной профессии очень высок. Обучение проводится всего в трех учебных центрах в СНГ.
Функции Категорийного менеджера.
Что он должен делать и знать?
Знать рынок и конкурентов. Слышать потребителя. Определять, что должно быть сделано, но не как. Описывать требования к продукту и держать в актуальном состоянии матрицу. Разрабатывать презентации и инструкции для тех, кто продаёт и помогать продавать.
5 основных функций категорийного менеджера:
Функция №1 «Для своей команды»
Это координация, планирование, принятие решений и корректировка эффективности работы. Несомненно, это общение, убедиться, что все, что всё происходит тогда, когда нужно. Если этого не происходит, почему? Менеджеры создают процесс для совместного принятия решения, определяет приоритеты, также для своей команды они становятся негласным лидером. Что же нужно делать, чтобы стать своим для своей команды? Это знать рынка конкурентов, второе – это слышать потребителей, третье – определять, что должно быть сделано (не как). Менеджер должен описывать требования к продукту и держать базу и описание продукта в актуальном состоянии, разрабатывать презентации, делать инструкции для тех, кто продаёт, помогать продавать продукт. При принятии решения продавать данный продукт должен описывать, визуализировать процесс продвижения этого продукта. Для менеджера есть одно правило: «Если вы не можете продать этот продукт, никто не сможет его продать» Сначала нужно научиться самим, а потом уже научить отдел продаж.
Лучший категорийный менеджер это тот, кто засучивает рукава и поможет своей команде продавать продукт.
Функция №2 «Для компании»
Это определение общей цели и задачи развития компании. Исходит эта функция из стратегии развития компании, в которой обязательно должен участвовать каждый категорийный менеджер. Есть понятие, видение компании, это не только ведение владельца или собственника, это общее видение и общие цели всей команды. И функции менеджера обеспечить их поддержку и продвижение в отдел продаж. При этом очень важно иметь поддержку сверху, то есть иметь компетенции и полномочия для их выполнения целей.
Функция №3 «Процесс».
Фактическое предоставление продукта его потребителям включает в себя несколько этапов, которые могут различаться в зависимости от типа продукции и каналов распределения. Вот общий обзор этапов предоставления продукта потребителям:
Производство: на этом этапе продукт фактически создается. Включает в себя процессы сырьевого снабжения, производство, упаковку и т. д.
Хранение и логистика: после производства продукт должен быть доставлен до места реализации или потребителя. Включает в себя складирование, управление запасами и логистику доставки.
Распределение: Продукт распределяется через различные каналы продаж, такие как розничные магазины, онлайн-платформы, оптовые покупатели и т. д. Этап может включать в себя работу с дистрибьюторами и розничными сетями.
Маркетинг и продвижение: для привлечения внимания потребителей к продукту проводятся маркетинговые кампании и акции. Например, рекламу, промо-мероприятия, скидки и другие мероприятия.
Продажа и обслуживание клиентов: Потребители приобретают продукт через выбранные каналы продаж. После покупки продукта могут предоставляться услуги по его обслуживанию, гарантийное обслуживание и поддержка клиентов.
Потребление и использование: наконец, продукт фактически используется или потребляется потребителями в соответствии с их потребностями и предпочтениями.
Обратная связь и улучшения: важно собирать обратную связь от потребителей о продукте, чтобы понимать их потребности и ожидания. На основе этой обратной связи можно вносить улучшения в продукт или его маркетинговую стратегию.
Каждый из этих этапов играет важную роль в обеспечении успешного предоставления продукта потребителям и создании удовлетворенности клиентов.
Согласно этапам предоставления продукта его конечному покупателю, эта функция включает в себя роль категорийного менеджера в создании процесса. Взаимодействие с поставщиками и производителями продукта, налаживание долгосрочных взаимовыгодных отношений. Составление системы полной его продажи, подключение к этому процессу все службы: IT отдел, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерии и др. т.е. Полное обеспечение бизнес-процессов и продвижение продукта от момента принятия решения о его продажи до продажи.
Функция №4 «Правильный продукт»
Что должен знать категорийный, чтобы хорошо разбираться в продукте, он должен знать производителей и других лидеров рынка. Для выбора продукта встречаться с поставщиками либо производителями продуктов, выслушивать все их доводы, пытаться принять их точку зрения, их введения продвижения продукта на рынок, далее процесс заключения договора, определение приоритетов в работе с поставщиком. Уже на этом этапе, менеджер видит и знает, где и как будет продаваться товар, как он будет выглядеть на полке, какое товарное соседство будет ему создано, какие маркетинговые мероприятия будут предприняты по продвижению. Для этого очень внимательно изучаются все потребительские свойства продукта. Далее, происходит фактический ввод продукта. С этого этапа начинается тесная работа со своей командой, чтобы убедится, что продукт правильный, действительно ли он нравится людям, используют ли этот продукт покупатели, какие части плана продвижения рабочие и какие нет, планировать улучшения и тестирование процесса.
Среди менеджеров встречаются те, кто обладает чутьем на продукт. Чувствуют интуитивно, что он будет пользоваться спросом и принесет прибыль. Но это качество может быть приобретено через опыт.
Функция №5 «Для потребителя»
Самая сложная часть формирования спроса на продукт: базовые варианты использования, то есть рассказывает историю, кто должен использовать и почему. В процессе принятия решения о покупке продукта, со стороны покупателя, очень много вопросов: что это? для кого?
Функция категорийного понять, что предложить покупателю, пока не предложили другие; какие есть проблемы, которые никто не решил. В этой функции менеджер становится «слугой народа», он должен слышать, что говорит потенциальный покупатель. Какие товары, каких производителей бы хотел увидеть покупатель. Менеджер должен очень хорошо изучить целевого покупателя его проблемы, ценности, его удовольствия. Существует истина «ни один продукт не будет прав для всех, это непрерывный процесс развития, интегрирования и улучшения».
Итак, управление продуктом это самая трудная задача во всём бизнес-процессе торговли.
Помогите своей команде и компании продать правильный продукт своим пользователям.
Обязанности Категорийного менеджера:
Поиск продукта, необходимого для удовлетворения покупательского спроса.
Поиск производителя или дистрибутора продукта. Проведение переговоров и заключение контракта на поставку.
Разработать бизнес- процесса продажи продукта: логистика, ценообразование и др.
Создание системы взаимодействия всех отделов компании, донесение информации о продукте.
Составление плана продвижения продукта, разработка маркетинговых мероприятий.
Взаимодействие с потребителем продукта.
Для примера, ознакомьтесь с типовой Должностной инструкцией Категорийного менеджера
Должностная Инструкция Категорийного Менеджера (Менеджера по закупу)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Режим работы – 6 рабочих дней в неделю
1.1. Менеджер по закупу относится к категории исполнителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия.
1.2. Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору.
1.3. В своей деятельности Менеджер по закупкам руководствуется:
нормативными документами по вопросам выполняемой работы;
уставом предприятия;
правилами внутреннего трудового распорядка;
приказами и распоряжениями директора;
настоящей должностной инструкцией.
1.4. Менеджер по закупкам должен знать:
ассортимент товара;
структуру предприятия;
правила делового общения;
правила и приемы работы с поставщиками;
основы организации труда;
правила и нормы охраны труда, пожарной безопасности, техники безопасности;
основы трудового законодательства.
1.5. Во время отсутствия Менеджера по закупкам его обязанности выполняет, в установленном порядке, назначенный специалист, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных обязанностей.
2.ФУНКЦИИ
Менеджер по закупкам выполняет следующие основные функции:
2.1. Обеспечивает наличие товара по своим товарным группам в оптимальном количестве и ассортименте.
2.2. Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости своих товарных групп.
2.3. Составляет заказы поставщикам.
2.4. Отслеживает выполнение заказа.
2.5. Определяет минимальный складской остаток товаров и обеспечивает наличие необходимого количества товара на складе компании.
2.6. Обеспечивает постоянное наличие товаров повышенного спроса, регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью недопущения появления их дефицита.
2.7. Изучает новые предложения от поставщиков путем изучения новых редакций их каталогов, дополнений к каталогам. Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.
2.8. Обеспечивает отделы и службы компании всей необходимой информацией о товарах (своевременно информирует отделы и службы компании о новых предложениях, новые поступления от поставщиков, обеспечивает наличие необходимой информации о товаре в торгово-учетной системе).
3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Менеджер по закупкам должен отвечать требованиям следующих квалификационных характеристик должен знать и уметь:
3.1. Информационное обеспечение снабжения:
–применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками.
3.2. Управление закупками и размещение заказов
3.3. Выбор поставщика
3.4. Разработка договора поставки
3.5. Этику делового общения
3.6. Действующие формы учета и отчетности
3.7. Внутренние положения, регламентирующие деятельность Компании
3.8. Работать на компьютере, на уровне пользователя (MS Word Excel, 1С).
3.9. Планировать свою деятельность и расставлять приоритеты.
3.10. Иметь навыки ведения переговоров и достижения договоренностей.
3.11. Анализировать информацию, делать выводы, находить решения.
Для выполнения возложенных на него функций Менеджер по закупкам обязан:
3.12. Выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.
3.13. Обеспечивать высокий уровень поддерживания отношений с поставщиками, своевременно исполнять все договоренности, не оставлять без решения ни один вопрос поставщика.
3.14. Всю оперативную информацию по поставщикам и по закупкам сообщать соответствующим службам компании:
изменения в работе или в руководстве поставщика;
3.15. Привлекать специалистов компании для консультации и решения производственных вопросов.
3.16. Знать договорные условия работы с поставщиком. При работе с поставщиками учитывать эти условия.
3.17. Принимать меры к погашению задолженности в установленные сроки.
3.18. При изменении цены и несоответствии количества, ассортимента, весового товара указанного в накладных поставщика:
выяснить причину у представителя поставщика;
внести изменения в карточку товара.
3.19. Обеспечить сохранность документов для передачи в архив.
3.20. Выполнять разовые поручения руководителей компании, связанные с ее деятельностью.
3.21. Ежемесячно до 3-его числа каждого месяца представлять отчет о доходности от реализаций приобретенного товара.
4. ПРАВА
Менеджер по закупкам имеет право:
4.1. На условия для выполнения служебных обязанностей согласно действующему законодательству.
4.2. Запрашивать в соответствующих службах компании информацию, необходимую для выполнения служебных обязанностей.
4.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренной данной инструкцией обязанностями.
4.4. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.
4.5. Сообщать руководству компании обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
4.6. Действовать в пределах своей компетенции от имени компании и предоставлять ее в других учреждениях и организациях.
4.7. Получать необходимую для выполнения своих функциональных обязанностей информацию о деятельности компании от всех подразделений напрямую или через директора.
4.8. Регулировать свое рабочее время для повышения эффективности работы и без ущерба для выполнения должностных обязанностей.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Менеджер по закупкам несет ответственность:
5.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.
5.2. За совершенные в процессе своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством.
5.3. Менеджер несет дисциплинарную ответственность
в соответствии с нормами действующего трудового законодательства за нарушение внутреннего трудового распорядка компании.
За разглашение конфиденциальной информации
За достоверность предоставляемой руководству информации.
За согласование со своим руководителем всех действий, ведущих к возникновению финансовых обязательств организации перед третьими лицами.
________________________________________________
Спецификация Категорийного менеджера берет свое начало из истории данной профессии, это продвижение «торговой марки» в расширенном значении этого выражения.
Категорийный менеджер продвигает «торговую марку» предприятия, в котором работает, в также продвигает торговые марки партнеров компании. Ввиду этого, работа схожа с работой Бренд – менеджера, только внутри компании.
Категорийный менеджер несет ответственность за весь цикл продвижения товара от момента его закупа до продажи потребителю.
Основные циклы:
Поиск Поставщика (производителя) товара, заключение договора на выгодных условиях.
Отбор ассортимента и закуп товара.
Организация доставки товара с наименьшими затратами
Грамотная выкладка товара по принятым правилам мерчандайзинга.
Организация работы торговой команды, разъяснение особенностей данного товара и методы его продажи.
Мероприятия по продвижению товара, в том числе маркетинг.
Контроль над соблюдением норм товарного запаса и меры по предотвращению появления «неликвида».
Место категорийного менеджера в иерархии предприятия.
Как мы видим из документа Функциональные обязанности, специалист имеет высокое место в иерархии.
Непосредственным начальником его может быть только директор или коммерческий директор.
Если в предприятии отделы продаж, собственной безопасности, маркетинга, развития, управления магазинами или какие-либо другие отделы ставятся выше коммерческого отдела или отдельного менеджера, велика вероятность нарушения бизнес-процесса.
И процесс, запланированный менеджером, по продвижению и продаже товара может не принести результат.
Такое явление можно наблюдать довольно часто. К чему это приводит? Категорийный менеджер не может влиять на результат, если его планы не согласованы и не совпадают с показателями и планами других отделов. Возникает конфликт интересов.
Например:
Одним из показателей работы магазина, отсутствие или плановый процент возвратов поставщикам или % списания. В этом случае, управляющий магазином начинает намеренно сокращать заказы поставщикам, чей товар имеет небольшой срок реализации.
Какой выход? Менеджер обговаривает все риски, связанные с возвратом и списание с поставщиком. И передает инструкцию управляющему магазином. В ней должны быть четко прописаны инструменты работы с данным товаром, при применении которых, магазин сможет избежать ухудшения показателей возврата и списания. Казалось бы, инструкция всего лишь очередной внутренний документ. Но нет, она связывает коммерческий отдел и управляющих магазинов. И распределяет между ними ответственность за данный показатель.
Таких примеров можно привести множество.
Вывод: категорийный менеджер должен осознавать свое значение в бизнес-процессе.
И нести ответственность за свои решения. Всегда помнить, что за ним стоит команда, коллектив. Неправильное, непродуманное решение менеджера может нанести вред всему предприятию или отдельным отделам сотрудников.
С другой стороны, качественное выполнение работы специалиста по управлению ассортиментом влияет на благосостояние всего предприятия и каждого сотрудника, даже если он находиться в дальнем филиале за тысячи километров.
Глава 2 Организация и проведение Договорной компании
Введение
Важный этап развития любого торгового бизнеса – это построение договорных отношений с партнерами. Процесс обсуждения условий сотрудничества и подписание договора очень трудоемкий и часто сопровождается стрессом. Для того чтобы этот процесс прошел безболезненно, к договорной компании нужно провести серьезную подготовку. И дело здесь не совсем в умении вести переговоры. А в том, чтобы четко сформировать свои требования к партнеру, проанализировать предыдущий период, учесть ошибки, составить грамотное коммерческое предложение, учесть требования партнера к сервису и документообороту.
Этапы подготовки, прописанные в данной книге, позволят провести договорную компанию эффективно и в максимально короткие сроки.
Описание составлено на основе практического опыта проведения договорных компаний в розничный сетях и оптовых компаниях более 15 лет. За данный период мною согласовано и подписано более 2500 договоров поставки.
Удачное проведение договорной компании – это залог долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества
Давайте рассмотрим основные этапы Договорной Компании:
1.Подготовка к заключению договора
2.Заключение договора (процесс)
3. Исполнение Договора
4. Анализ договора после его исполнения.
Это означает, что на подписании Договора процесс не заканчивается. Впереди еще очень важные этапы: исполнение и анализ. Если в предприятии нет системы исполнения Договора или его анализа, теряется весь смысл долгих переговоров.
Подготовка к заключению договора включает в себя следующие этапы:
Определить важность партнера
Анализ прошлого договора
Прояснить свои интересы (выбор стратегии).
Анализ слабых и сильных сторон позиции второй стороны
Выбирать стиль ведения переговоров.
Подготовить пакетное предложение.
Сформировать основные аргументы.
Прогноз возражений или контраргументация
Что еще нужно учесть?
Личная подготовка.
Определяем важность партнера
Значение партнера в структуре бизнеса, система не финансовых, а скорее моральных показателей.
Для определения, нужно сделать опрос всех сотрудников, которые взаимодействуют с партнером. Это бухгалтерия, юридический отдел, приемка, отдел развития, продавцы, отдел собственной безопасности, отдел собственного производства и другие.
У каждого отдела свои критерии сервиса. И все их нужно учесть в новом договоре.
Приведем примеры критериев.
Репутация партнера.
Если Партнер новый, навести о нём справки, как ведет себя на рынке, какие бренды он представляет, сколько он имеет контрактов и где он уже продаётся, кому продаётся. Если это клиент для нас не новый, то обсуждаем репутацию партнера с сотрудниками компании, кто непосредственно ведёт работу с партнером: торговый агент, менеджер по продажам, маркетологами, супервайзерами. Какие особенности у этого партнера, какова его надежность.
История отношений.
Стоимость совместного бизнеса.
Интересный фактор, на который мы обращаем внимание при заключении договора. Это тот случай, когда договор может быть простым, когда с партнером долгие и хорошие деловые отношения, совместное развитие, бизнес растет и развивается, партнер готов вкладывать в развитие общего дела дополнительные ресурсы, планирует увеличить количество торговых площадей или производственных мощностей. Стоимость совместного бизнеса смотрим по аналитическому Годовому отчету. Мы видим, что факторы торговли: оборачиваемость, объем продаж и маркетинга растут, и это совместное вложение, и совместная прибыль. Такой партнер нам интересен, и мы готовы инвестировать в совместный бизнес. Мы определяем важность такого партнера, как высокую.
Если партнер не выполняет свои обязательства по договору, стоимость нашего совместного бизнеса уменьшается.
Нужно поискать причину. Навести справки о партнере, посмотреть статистику. Если новости о партнере неутешительные, то нужно изменить условия в договоре. Учесть риски потери партнера или ухудшения сервиса. Но бывает так, что в статистических данных у партнера наблюдается рост и развитие. Это означает, что мы что-то упустили в работе с этим партнером. Возможно, не корректно были налажены коммуникации. Нужно учесть это, и выстроить условия работы на этот год по-другому.
Структура Договора поставки
Этот этап подготовки к переговорам очень важен.
Анализируем все показатели прошлого договора. Насколько, каждый пункт, прописанный в прошлом договоре, актуален и работает.
Какие пункты договора будем проанализировать?
– регламент изменения цен
– формат изменения цен (приложение)
– форма заказа товара (приложение)
– срок поставки товара
– срок возврата товара
– условия и срок оплаты товара
– минимальная сумма оплаты
– срок предоставления первичных документов
– срок подписания акта-сверки
– срок предоставления информации о блокировке товара
– % сервиса исполнения заказов товара
– штраф за недопоставку
– % сервиса поставки акционного товара
– ретро-бонус
– план годовой, квартальный, месячный
– порядок расчетов
– количество акций
– размер акционного бонуса
– исполнение маркетингового плана
Это главные разделы Договора поставки, которые нужно проанализировать.
Нужно это для того, чтобы учесть все требования к партнеру в договоре. Мы должны, четко знать на каких условиях работал Партнер в прошлом году. После проведения предыдущих этапов подготовки, что мы не учли в прошлом договоре, какие у нас были ошибки. Составляем для себя короткую справку о каждом партнере. Условия оплаты, срок оборачиваемости товара, отношение к совместному бизнесу, штрафы, прописанные в Договоре, контактные лица, ассортимента Партнера, его применение. И обязательства, прописанные в прошлом договоре, исполнены они или нет.
Все эти показатели нужно анализировать по каждому партнеру. Каждый из этих пунктов влияет на годовые показатели. И если, какой-то пункт не исполняется партнером в полном объеме, возникает ситуация напряжения. Партнер попадает под штрафы, а мы недополучаем прибыль.
Возможно, при заключении прошлого договора, были согласованы невыполнимые условия сотрудничества, тем самым навредили своему предприятию. Мы не учли особенности производства или логистики партнера. И навредили, прежде всего, себе.
В этот договорной период мы должны пересмотреть условия. Предоставить партнеру возможность выполнять, взятые на себя обязательства по договору. Решение по данным условиям, нужно обсудить с партнером на переговорах, услышать его точку зрения и принять выгодное для двух сторон решение.
Ориентиры партнера: БЭК или ФРОНТ маржа
Фронт маржа (front margin) отражает прибыль, получаемую от наценки на товар. Само понятие “front” означает что-то, что находится в непосредственной видимости. Прибыль в данном случае видна и очевидна: это непосредственная разница между ценой закупки и ценой реализации.
Бэк маржа (back margin) отражает ту часть прибыли, которую компания получает от поставщика в виде скидок, бонусов, ретро-бонусов и т.п. “Back” – что-то, что не так можно определить, то, что скрыто от тривиального рассмотрения деятельности предпринимателя.
Для более полного понимания сути изучаемого вопроса рассмотрим следующую ситуацию.
В январе предприятие приобрело продукцию у поставщика на 100 у.е. В феврале была возвращена поставщиком скидка на уже приобретенную продукцию. Скидка составила 10% или 10 у.е. В марте вся партия была реализована по розничным ценам на общую сумму 120 у.е. Таким образом, фронт маржа составила 20 у.е., а бэк маржа равна 10 у.е.
Часто наш договор поставки не учитывает особенности формирования наценки нашего партнера.
Подробнее на примере.
Как ведет переговоры категорийный менеджер самой известной розничной сети в мире Wall-Mart.
Первый вопрос. Какова себестоимость вашего товара. Поставщик или производитель должен предоставить данные из чего формируется себестоимость. В том числе, информацию по заемным средствам и срокам из возвращения.
Второй вопрос. Какие технические возможности имеет ваше предприятие.
Поставщик предоставляет информацию о системе логистики, мощностях производства, операционных системах и прочее
Третий вопрос. Какие пункты нашего договора вызывают у вас страх их не исполнить. Поставщик подробно анализирует уровень сервиса работы, который он должен обеспечить.
Четвертый вопрос. Какие маркетинговые мероприятия вы собираетесь провести для продвижения вашего товара в наших магазинах. Поставщик предоставляет информацию о результатах проведенных мероприятий в других отраслях торговли.
Пятый вопрос. Сколько вы планируете зарабатывать по договору сотрудничества.
Поставщик обозначает % планируемой прибыли.
В процессе переговоров КМ также обозначает планируемый % наценки.
Применив эту схему выявления ожиданий партнера, мы можем избежать многих ошибок.
Не секрет, что производители интересных уникальных товаров, успешно продающихся на рынках и в маленьких розничных магазинах, не спешат на переговоры в крупные розничные сети. Они опасаются жестких условий. При этом есть розничные сети, которые умеют выращивать производителей. Главное научиться слышать поставщика и производителя и выстраивать взаимовыгодные торговые отношения.
Поэтому, если мы ведем переговоры с производителями, нас интересует больше цена, чем ретро-бонус.
Если партнер, имеет дистрибьюторский договор, скорее всего «первую» цену предоставить не может. С этим партнером выгоднее обговорить ретро-бонус и условия маркетинга.
Конечный покупатель или канал сбыта.
На этом этапе подготовки к переговорам мы оцениваем свой внутренний сервис. Для какого поставщика мы являемся конечным покупателем, а для которого рынком сбыта. Речь идет об особых условиях для «местных» поставщиков, мощности которых позволяют реализовывать товар в одном регионе или даже городе. Другие условия должны применяться к поставщикам, имеющим достаточные мощности производства, но слабые логистики. Для такого поставщика мы можем стать рынком сбыта. Используя наши системы логистики, мы самостоятельно доставляем товар в другие регионы. Тем самым наша выгода увеличивается. Мы получаем эксклюзивный ассортимент для других регионов и помогаем расти поставщику. Здесь условия договора должны быть более выгодными для нас, т.к. мы берем на себя расходы по логистике и продвижению товара.
В договоре должны быть учтены условия утилизации нереализованного товара.
Можно также обсудить с партнером разделение затрат по обслуживанию и продвижению товара в регионах.
Плюсы и минусы в работе
Сервис работы – это немаловажный аргумент при заключении договора. В каждом договоре мы прописываем штрафы и нарушение обязательств, которые ведут к потерям в нашем бизнесе.
Все риски нужно внести в новый договор. Эти изменения позволят нам избежать штрафов и улучшить сервис работы.
Условия оплаты или финансовая стабильность очень важный фактор.
Иногда в компании партнеры работают очень интересные люди, профессионалы.
У них грандиозные планы и сильное желание развиваться на этом рынке, расти, завоевать его. Но если у компании нет финансовых средств, и в течение этого года они не планируют новые источники дохода, будь то кредитование, инвестирование или что-то еще работать с таким партнером очень опасно. Работать с таким партнёром нужно, но при заключении договора обязательно нужно будет учесть все наши риски. Наличие ресурсов маркетинга – это важный этап планирования развития работа с партнером на следующий год, который включает в себя реализацию бюджета. Также от своих сотрудников, которые работают непосредственно с этим партнером или собираются работать нужно, собрать следующую информацию. Есть ли у нашего партнера предложения по размещению рекламного оборудования, запланирован ли бюджет на развитие. Нереализованные маркетинговые программы, ведут к тому, что целый год, можно работать с партнером, но развития не будет. Это недопустимая роскошь в торговле, так как, каждый год, месяц происходят обновления продуктов, появляются на рынке новые и интересные продукты, внедряется новые технологии маркетинга и продвижения товара. Не выгодно иметь партнера, который в этом году планирует просто сидеть на одном месте, и главная его задача заключить с нами договор, нам не интересен.
Характеристика: компетентность, исполнение договора.
Этот этап подготовки позволяет выявить некомпетентность сотрудников поставщика, в чьи непосредственные обязанности входят показатели сервиса.
Бывают такие компании, где компетентными сотрудниками являются только управленческий персонал.
Переговоры проходят гладко, и договор заключается быстро. Но сотрудники компании не имеют достаточной компетентности для его исполнения. Не вовремя представляются документы, сертификаты. Мерчандайзинг и маркетинг не продуман. Доставка товара страдает нерегулярностью, с нарушением условий транспортировки или хранения товара. Все эти и многие другие показатели ведут к тому, что весь год сотрудники нашей компании вынуждены вступать в уговоры, выяснения и конфликты. Это приводит к потере прибыли. А значит, должно быть оговорено на переговорах. Даже если этот поставщик готов оплачивать все штрафы. Отсутствие товара на полках снижает лояльность наших покупателей, не вовремя предоставленные документы ведут к нарушению налогового режима прочее.
Поставщик должен принять меры по обучению сотрудников, установке более жесткого контроля над их работой. Предпринять все действия к исправлению ситуации. Иначе продлевать договор нам не выгодно, даже если товар хорошо продается, косвенное негативное влияние плохого сервиса поставщика очень велико.
Обязательства: цена, доли, контроль запасов, дополнительные издержки.
На этом этапе мы анализируем исполнения поставщиком пунктов связанных с ценой товара и обеспечением товарного запаса по закрепленным за ним долям на полках.
Как правило, в договоре закреплено правило и сроки изменения закупочных цен. Но некоторые поставщики ищут способы обойти эти правила. Манипулируя при этом востребованностью своего товара. Мы должны проверить, не произошло ли это в прошедший год сотрудничества. Если в договоре прописано правило об изменении цен не чаще, чем раз в квартал, то и фактически цена могла быть изменена 4 раза за год. Эту информацию мы будем применять, анализируя динамику продаж за год. Ведь увеличение цены напрямую влияет на увеличение или снижение суммы товарооборота.
Что касается обеспечения товарного запаса для поддержания доли товара поставщика в категории. Здесь тоже могли возникать перебои. Нужно запросить информацию по магазинам, какой поставщик не смог обеспечить объем товара. Цифры упущенной прибыли мы сможем увидеть при выгрузке годового отчета. Мы должны учесть данный факт при распределении долей на полках на следующий год.
Ресурсы наличности и финансовая стабильность.
На этом этапе подготовки к переговорам мы анализируем положение поставщика на рынке. Изучаем новости о реорганизации предприятий производителей, смене собственников, залог имущества и другие. Статистические данные о росте или падении показателей производства или торговли в регионе и в стране. Сравниваем с показателями результата совместной работы за прошедший год. Если показатели роста в другом регионе или городе по данному поставщику выше, чем у нас. Мы должны выяснить, что послужило причиной. Также изучение статистических данных может много нам рассказать о новых производителях или отраслях рынка. Увеличение или уменьшение потребления товаров разных категорий. Основные тенденции рынка.
Имея такие данные, мы сможем сделать это своим преимуществом при переговорах.
Структура принятия решения
Для эффективного использования времени переговоров, нам нужно знать структуру принятия решения внутри компании Партнера.
Категорийный менеджер, специалист, имеющий полномочия принимать решения.
Приглашать на переговоры нужно сотрудников Партнера, имеющих такие же полномочия.
Если в компании Партнера сложная структура принятия решения, нужно собрать контакты отделов, принимающих решение по отдельным статьям Договора Поставки.
Перед встречей с Партнером, желательно чтобы отделы Партнера и вашей компании согласовали между собой основные требования.
Категорийный менеджер, в этом случае, является связующим звеном, между всеми отделами.
Это сократит количество встреч и разногласий.
Желательно, обеспечить контакт этих служб и обсуждения нюансов до того, как будет назначена встреча. Тогда при переговорах не придется отвлекаться на вопросы, не имеющие прямое отношение к коммерческим условиям.
Согласно всем данным, мы распределяем партнеров на 4 категории:
– Мешающий партнер. Это партнер, который требуют к себе много внимания, высокого сервиса, но не занимается развитием бизнеса, нарушает обязательства по договору. Требует больших затрат наших ресурсов, ничего не отдавая взамен.
– Приемлемый клиент. Это очень лояльная категория наших партнеров, которая ведет за собой развитие бизнеса, у которого есть ресурсы, главная задача переговоров вытащить и спланировать обоюдное развитие нашего бизнеса.
– Жизненно важный клиент. Это клиент, который имеет самые большие обороты в нашем бизнесе, является монополистом в товарной категории на рынке, вкладывает ресурсы, и рационально использует наши ресурсы, по-деловому относится к нашему совместному бизнесу, стремительно развивается и завоевывает рынок, планирует развивать новые рынки сбыта, ведёт честную игру.
– Стратегический партнер. Это ценный партнер, который ведёт высокую профессиональную деловую игру в бизнесе, развивается, но очень аккуратно относится к ресурсам, диктует свои правила, имеет очень большую перспективу к развитию. Это, несомненно, важный вид нашего партнера.
Следующий этап, это разделение партнеров по стилям взаимоотношений. Подробно о выстраивании отношений с партнером мы вернемся в главе 5. Сейчас просто перечислим виды сотрудничества: Коллективное сотрудничество, персональное сотрудничество и партнерство.
Определение важности партнера оформляем таблицей. Примеры для таблицы Вы можете посмотреть в Приложении.
Для чего нам нужно было делать этот анализ. Для экономии времени Договорной компании.
С партнерами категории «стратегические» мы планируем 3 встречи.
С «жизненно важными» партнерами 2 встречи.
С «приемлемыми» партнерами мы не встречаемся, ведем все переговоры по электронной почте.
«Мешающим» партнерам мы направляем на подписание стандартный Договор, принятый на текущий год. Корректировка условий не обсуждается.
Ближе к концу Договорной компании, когда основная масса договоров уже подписана, мы можем вернуться к категории «мешающие». Если кто-то из партнеров отказался подписать стандартный договор, нужно изучить товар, который он поставляет. И найти нового партнера по аналогичному товару. Новый поставщик должен быть готов к предоставлению планового уровня сервиса.
Анализ сильных и слабых сторон партнёра
Двигаясь по этапам подготовки, мы для себя уже обозначили и выписали сильные и слабые стороны партнера. Нужно только их систематизировать. Для чего нам это нужно? Мы должны использовать сильные стороны партнера и их развивать. Использовать с выгодой для нас. Слабые стороны партнера – это либо условия, для улучшения сервиса работы с партнером или аргументы для развития. Что нужно учесть партнеру? Мы можем подсказать ему, как исправить свои ошибки, как улучшить сервис, что нужно учесть в работе с нами на следующий год.
Также эта информация поможет нам надавить на слабые стороны партнера и получить для своей компании наилучшие условия сотрудничества.
АВС анализ партнеров в категории
Такой анализ нужно сделать отдельно по категориям партнерам. Для того чтобы правильно оценить сервисы работы между партнеров внутри категории.
Обратите внимание на таблицу, важность партнера мы определяем по среднему значению между долей в продаже в сумме и доле в продаже в штуках. Это важно, особенно для партнеров «приемлемые». Так как продажи в сумме могут быть не большими, т.к. цена на товар низкая. Но оборот в штуках и скорость оборачиваемости товара будут высокими. Поэтому анализ только по сумме делать не корректно.
Оборачиваемость в категории, с учетом условий оплаты.
КО – коэффициент оборачиваемости= оборот/средний ТЗ
КОУ – коэффициент оборачиваемости с учетом условий оплаты= 365/условия оплаты
Отклонение по КО= КОУ-КО
НОРМА от 4 до 10
Оборачиваемость в днях=средний запас/ (оборот/365)
НОРМА ТЗ – 14 дней
Что мы увидим, сделав такой анализ партнеров в категории. Совпадает ли условия оплаты по договору и скорость продажи товаров партнера по факту.
КОУ- цифра означает, сколько раз в год мы должны заплатить партнеру за товар.
КО – сколько раз за год средний товарный запас по партнеру продается до 0.
Идеальный вариант, когда эти 2 коэффициента равны, допустимо отклонение до 10.
Если отклонение положительное, более 10, это означает, что товар партнера не продается к моменту оплаты и условия оплаты нужно увеличивать по срокам.
Если отклонение отрицательное, это означает, что товар партнера продается хорошо и оплата за товар происходит после продажи товара, не происходит выкупа товара. Если отклонение большое, мы можем изменить условия для партнера в сторону сокращения отсрочки и получить дополнительные выгоды в других вопросах переговоров.
Продажи с учетом мерчандайзинга
План продаж с 1 м кв. 30000 руб.
По каждому партнеру в договорной компании мы оговариваем доли размещения партнера на полки.
Но при этом, у нас есть планы продаж с магазина. И категорийный менеджер должен правильно считать результаты работы магазина. Не с 1 кв. м площади магазина, а с 1 кв. м торгового оборудования.
На этот показатель может влиять менеджер, еще в момент переговоров. И наоборот, неверно распределив доли, менеджер может поставить крест на выполнении плана магазином.
Рассмотрим таблицу. Предположим, план с 1 кв. м торговой площади, равен, 30 000 руб. Сравниваем с площадью, которую занимает товар партнера по факту. Делим оборот на количество метров, занимаемой площади. И сравниваем соответствие.
Положительный показатель говорит нам о том, что продажи, соответствуют плану.
Отрицательное значение, что продажи не соответствуют плану. Это требует дополнительного анализа.
Нужно дополнительно проверить Динамику товарного запаса. Не было ли случаев, когда магазин оставался без товара данного партнера, в общем, и по каждому наименованию.
Также, нужно проверить количество SKU, введенных в ассортимент по данному партнеру. Оценить актуальность и заполняемость полок.
Отношение валового дохода и наценки в категории.
Анализ показывает эффективность проведения акций по партнеру.
При использовании схемы проведения акций способом «возмещения», сумма по акции попадает в валовой доход. А скидка снижает сумму торговой наценки.
Сумма отклонения отрицательная означает, что акция прошла не эффективно. И возмещение скидки не покрыло потери торговой наценки.
Если сумма положительная, это означает, что по акции количество товара было продано больше, чем в период продаж без скидки. И возмещение превысило сумму потери торговой наценки.
Сравнительный анализ двух предыдущих периодов.