Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами

Глава 1. Что такое фасилитация

Думаете, что ничего не знаете о фасилитации? А понятие «мозговой штурм» вам знакомо? Между прочим, ему уже больше 80 лет, и это только один из 500 инструментов фасилитации, которые можно применять в самых сложных ситуациях в бизнесе. Поэтому при прочих равных руководитель, владеющий навыками и техниками фасилитации, приходит к лучшему результату, чем тот, кто ими не владеет. Особенно ярко это проявляется в кризис.

В марте 2020 года, в самом начале пандемии, в одной крупной сети строительных гипермаркетов директора части филиалов закрылись в кабинетах со своими заместителями и отчаянно старались хоть что-то придумать. А директора других филиалов, успевшие освоить навык фасилитирования, вспомнили, что количество идей равно количеству людей, и собрали на мозговой штурм весь персонал гипермаркетов – от кладовщиков до финансового директора.

Участники мозгового штурма предложили и шатер на открытом воздухе, который будет работать круглосуточно/круглогодично, и выдачу товаров прямо на улице, чтобы покупателям не нужно было заходить в магазин. Эти простые идеи решали ключевую проблему – запрет покупателям заходить в магазины.

Спустя полгода именно эти магазины показали на 40 % больше прибыли, чем в среднем по сети. Через некоторое время реализованные в них идеи масштабировали на всю сеть.

Так что же такое фасилитация? Исследователи находят истоки техник принятия решений в группах в традиционных кругах мудрости: еще у австралийских аборигенов был обычай собираться у костра и всем племенем принимать решение. А донские и уральские казаки до сих пор решают важные вопросы на казачьем кругу, где каждый имеет право высказаться по теме.

Помните из школьной программы, как в Новгородской республике все решалось на вече? Когда звонил специальный вечевой колокол на башне перед Никольским собором, мужи – главы всех свободных семейств – спешили на центральную площадь, чтобы решить какой-то важный вопрос: с кем торговать или с кем воевать. Время от времени и нового князя выбирать приходилось.

Эта древнерусская форма общественной дискуссии отдаленно напоминает современные инструменты фасилитации: есть правила, которые позволяют, с одной стороны, высказаться каждому, а с другой – не дают превратить собрание в ярмарочный балаган. Есть цель собрания, и она всегда благополучно достигается.

Само же понятие фасилитации групп возникло во второй половине XX века (facilitate в переводе с английского – «содействовать, облегчать»). В 1941 году Алекс Осборн[1] сформулировал четыре основных правила «мозгового штурма». А «исследование действием», разработанное Куртом Левином[2] в 1946 году, стало одним из первых фундаментальных трудов зарождающейся методологии. За следующие тридцать лет ученые, в том числе Абрахам Маслоу и Карл Роджерс[3] глубоко исследовали феномены групповых процессов. Все это повлияло на развитие фасилитации.

Для нас фасилитация – в первую очередь про коммуникацию: мы облегчаем взаимодействие в группах и помогаем людям в них думать – задаем фрейм группового мышления, с помощью которого проблемы проясняются, внимание участников фокусируется и думать становится проще как каждому в отдельности, так и группе в целом, за счет чего и достигается результат – все договариваются.

Для того чтобы привести группу к общей цели, фасилитатор использует визуальные приемы: фиксирует идеи и результаты на стикерах, флипчартах, электронных досках, использует рисунки для лучшего понимания темы.

Фасилитация – это организация процесса групповой работы для решения поставленных целей с максимальной вовлеченностью каждого участника.

Ведущий-фасилитатор помогает группе думать сообща, приходить к совместным решениям, создавать и совершенствовать идеи.

На сегодня разработано более пяти сотен методов фасилитации групповых обсуждений. Эти методы повышают эффективность групповой работы, способствуют вовлеченности и заинтересованности участников, раскрывают их потенциал. Фасилитация необходима там, где люди стремятся достичь общей цели в командной работе. Например, при:

• проведении совещаний, рабочих встреч, при регулярных встречах команд;

• стратегическом планировании;

• старте и реализации проектов;

• планировании и проведении организационных изменений, трансформаций компании;

• развитии отношений между членами команды, выработке правил взаимодействия и совместной работы, формировании культуры сотрудничества и вовлеченности;

• оптимизации бизнес-процессов и внедрении улучшений;

• разработке инноваций.

Наверное, каждый сталкивался с бесконечными совещаниями, на которых полчаса обсуждают неожиданный уход в декрет ключевого специалиста, хотя на самом деле собрались определиться с планами на квартал.

Поэтому так нужен фасилитатор – тот, кто управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

Использование фасилитации дает нам три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.

1. Скорость. За меньшее время можно сделать намного больше, если не отвлекаться на разговоры о декретах, отпусках и новостях. Фасилитация помогает:

• сфокусироваться на ключевых вопросах;

• быстро продвигаться даже по сложным темам с полным вовлечением каждого участника дискуссии.

Например, недавно на стратсессии одного из крупнейших маркетплейсов мы разбирались, как выстроить систему управления материально-техническими средствами внутри компании. Из-за перехода на удаленку потребность в ноутбуках выросла в разы, но доставлять их вовремя стало не так-то просто: СВО и санкции затруднили логистику. Потребовалась продуманная система, которая бы связала разные подразделения компании: административно-хозяйственный отдел, отдел управления персоналом, бухгалтерию, технический отдел, IT-подразделение, службу безопасности и другие.

Проблема усугублялась тем, что компания активно росла: новые отделы и подразделения появлялись регулярно, а протоколы коммуникации и согласования еще не были разработаны. Кроме того, не было единой системы учета: разные отделы использовали разные программы и приложения или и вовсе фиксировали все на бумаге.

Необходимо было собрать все пазлы в одну картинку – разработать систему, которая была бы понятна, удобна и отвечала бы запросам всех департаментов. Несколько раз руководители отделов собирались своими силами, чтобы навести порядок в этом хаосе. Встречи проходили бодро, все были полны энтузиазма, выдвигали множество предложений, но в итоге расходились, так ни о чем и не договорившись. Каждый старался продавить оптимальное решение именно для своего департамента, не обращая внимания на то, что другим подразделениям оно не так удобно.

Мы помогли лидерам подразделений выйти из колодца личных интересов и создать общее видение идеальной автоматизированной системы управления материально-техническими средствами компании, сформулировать основные критерии ее эффективного функционирования и требования к ней от каждого подразделения.

С помощью опытного фасилитатора всего за одну сессию команда достигла прогресса в решении проблемы, которая до этого ставила в тупик. Все оказалось просто, потому что на этой сессии пошли по правильному пути: от общего к частному, а не наоборот, как делали на протяжении уже довольно долгого времени. И, самое главное, энергия, которая ранее тратилась на конкуренцию, была направлена на реализацию общего видения. Инструменты фасилитации помогают за счет разницы взглядов участников получить новый результат, таким образом создавая дополнительное пространство для креативности.

2. Креативность. Фасилитация помогает:

• избавиться от формальностей, выйти за рамки рутины и расширить горизонты мышления;

• стимулировать творчество участников, генерировать классные идеи и рабочие решения;

• настойчиво, шаг за шагом, продвигаться по проблемам и вариантам решений, попутно преодолевая всевозможные трудности обсуждения.

Чем больше участников, чем они разнородней (из разных департаментов, разных уровней ответственности), тем больше вероятность найти действительно неожиданное решение.

Например, когда собираем людей на креативную сессию для разработки нового бренда компании, зовем не только маркетологов и PR-менеджеров, разработчиков продукта и сторонних экспертов из креативных рекламных агентств, но и заманиваем кого-нибудь из сейлзов, бухгалтерии или IT-специалистов.

3. Эффективность. Если процесс обсуждения организован правильно, то заметно повышается качество результатов. Фасилитация помогает:

• включить в работу все умы, чтобы они внесли свой вклад в итоговый результат;

• присвоить участникам результаты проделанной работы;

• сформировать четкие планы и определить реальные сроки их выполнения.

В одной компании регулярно проводятся стратегические сессии с видением на три года вперед: прописываются цели, детально просчитывается все, что нужно для их достижения. Руководство компании порекомендовало всем подразделениям поработать с фасилитаторами. Из восьми подразделений два отказались от такой возможности и принципиально решили проводить все внутренние промежуточные встречи без посторонней помощи.

В итоге те группы, что работали с фасилитатором, добились результатов: они прописали цели, средства и способы их достижения, выявили риски и получили подробную дорожную карту того, что и как нужно сделать в течение года. А два подразделения, которые ушли в самостоятельное плавание, за то же самое время, несмотря на большое количество встреч, десятки часов разговоров и споров, не сделали и половины из того, что удалось их коллегам. Естественно, после этого им уже в директивном порядке было предписано проводить поддерживающие сессии с фасилитатором.

Еще одно значимое преимущество применения фасилитации в том, что если человек сам пришел к решению, то он уверен в нем и предан ему, а значит, готов его отстаивать и реализовывать. Именно на этом основывается фасилитирующее лидерство, о котором мы подробно расскажем в третьей главе.

К сожалению, при всей своей эффективности, фасилитация групповой работы – не волшебная палочка и не панацея. Всегда важно оценивать, есть ли необходимость в проведении фасилитированной сессии групповой работы для достижения имеющихся целей. Ведь для проведения качественной сессии требуются ресурсы: время на подготовку и проведение, люди, материалы (стикеры, метки для голосования), оборудование (доски, флипчарты), онлайн-доски, платформы.

Точно не нужно использовать фасилитацию, если:

1. Нет времени на обсуждения, критически важно быстро принять решение.

2. Решение уже принято, не нужны «чужие мозги».

3. Можно достичь целей другими, более удобными для этого методами (рассылка, звонок, опрос, информирование…), или есть возможность получить сопоставимые результаты менее затратным способом.

4. Нет фасилитатора и/или никто из группы не готов взять на себя эту роль.

5. Руководитель или лидер не готов слушать мнения других.

В XXI веке фасилитация стала неотъемлемой частью эффективного управления и развития групп и организаций. Сегодня это популярный инструмент, который помогает бизнесу расти и развиваться, несмотря на наступившую эпоху глобальных перемен. Она применяется в образовании и здравоохранении, в социальном предпринимательстве, в правительстве, в угольных шахтах и даже в детских садах.

А в корпоративной среде без фасилитации просто никак. Внутренние фасилитаторы есть в таких компаниях, как «Сбер», «Ростелеком», «Магнит», «Авито», «Вымпелком», «Альфа-банк», X5 Group. Собственно, одно из наших основных направлений деятельности – обучение и формирование института корпоративных фасилитаторов. Например, для «Сбера» за последние два года мы подготовили 150 таких специалистов. Среди них есть как руководители, так и HR-менеджеры и рядовые сотрудники.

Саммари

1. Хотя современная фасилитация появилась в середине XX века, ее истоки можно найти в древних традициях австралийских аборигенов решать все насущные вопросы, собравшись вокруг костра, или в более знакомой нам форме общественной дискуссии – новгородском вече.

2. Фасилитация – это бизнес-инструмент, который помогает решать рабочие вопросы группами людей: совместно обсуждать и договариваться, находить решения.

3. Задача ведущего-фасилитатора – упростить процесс обсуждения, сделать его управляемым, эффективным и приносящим удовольствие всем участникам.

4. Сегодня фасилитация широко применяется как в крупных компаниях, так и в небольших командах, как в коммерческих компаниях, так и в общественных объединениях, образовательных и государственных учреждениях.

5. Фасилитацию не нужно применять, если решение уже принято, не нужно другое мнение или проще решить вопрос другим инструментом, например звонком или письмом.

6. Использование фасилитации в рабочих встречах и на корпоративных мероприятиях дает нам три основных преимущества: скорость, креативность и эффективность.

Глава 2. Какова роль фасилитатора и как ее играть

Как вы думаете, если в разгар сессии вдруг воцарилась мертвая тишина, а фасилитатор не спешит ее нарушать, то это хороший специалист или нет? А если наоборот – сессия идет феерически бодро, фасилитатор яркий, интересный, вдохновляет команду, красиво говорит, перефразирует слова участников и расшифровывает их мысли, дает классные подсказки и советы, – то настоящий ли он профи?

Прочитав эту главу, вы точно найдете ответы на эти вопросы. Но для начала давайте все-таки разберемся, а кто же такой фасилитатор. Его шапку может надевать как руководитель, так и эйчар, тренер, консультант, коуч, scrum-мастер и даже кто-то из команды… А еще фасилитатор может быть внутренним или внешним. Вот такой загадочный персонаж получается.

Фасилитатором называют человека, чья основная задача – управлять процессом групповой работы: генерацией идей, анализом информации, поиском и принятием решений, определением целей и достижением договоренностей.

Кто же может стать фасилитатором? Кому по силам справиться с этой ролью? На первый взгляд в ней нет ничего сложного. Однако есть нюансы. Мы часто видим, как успешные лидеры копируют техники и методики, но фасилитировать у некоторых из них все же не получается. Как в старом анекдоте: «Воздушные шарики бракованные». – «А почему?» – «Радости не приносят». Вроде человек все правильно делает, а вовлечения команды нет. Часто дело в том, что у него просто не получается по-настоящему вжиться в роль фасилитатора.

Важно! Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенную задачу, а тот, кто использует специальные навыки и техники, позволяющие координировать работу группы.

Ваша роль как фасилитатора – создать и скоординировать процесс, который позволит группе получить результат и оптимизирует ее работу.

Как фасилитатор вы отвечаете за процесс, группа – за содержание. Под содержанием мы понимаем фактические идеи, предложения и решения, которые рождаются во время группового обсуждения. Все то, над чем работает группа, чтобы достичь цели. А под процессом имеем в виду ход совместной работы группы, то, как участники вместе думают и решают проблему.

Ведущему обсуждения важно уметь четко проводить различие между содержанием и процессом. Грамотно ведет групповое обсуждение тот, кто занимается только процессом. Если ведущий начинает влиять на содержание, предлагать идеи и оценивать решения, он пресекает эффективную творческую работу группы.

Можно сравнить фасилитатора с дирижером, который сам не играет, но запускает процесс, расставляет акценты, помогает оркестру работать слаженно. Вы же не видели, чтобы дирижер в сердцах бросил свою палочку и уселся за рояль? Так и фасилитатор не вносит свое экспертное мнение и не генерирует идеи.

В фасилитации главный инструмент – фасилитатор. Наша задача – «точить инструмент»: работать не только над знаниями и навыками, но и над своими человеческими качествами, которые помогают стать лучшим профессионалом.

За годы преподавания фасилитации мы заметили, что легче всего обучение и потом успешное фасилитирование дается тем, кто:

• умеет слушать и слышать других;

• уважает разные точки зрения;

• любопытен;

• позитивно относится к людям;

• умеет получать удовольствие от коммуникации с людьми.

Именно на эти базовые навыки и качества легче всего накладываются ключевые компетенции фасилитатора. Они при нашем участии разработаны российской Ассоциацией фасилитаторов (www.afru.ru). Подробную расшифровку компетенций профессионального фасилитатора вы можете найти в приложении в конце этой книги.

А какой же он – хороший фасилитатор?

Во-первых, он нейтрален, не оценивает высказывания участников. Базовое состояние фасилитатора всегда нейтрально относительно происходящего, но при этом его задача – помогать команде фокусироваться на том, что происходит, и сверяться с ожиданиями: «Точно ли это то, что нам нужно?», «Нужно ли нам еще здесь побыть?», «Стоит ли нам еще что-то обсуждать?».

Фасилитатору важно быть безоценочным по отношению к теме, к участникам группы, к разным мнениям. Его роль – быть беспристрастным проводником, который:

• указывает направление движения;

• не занимает сторону ни одной из групп интересов внутри компании;

• не имеет заинтересованности в каком-то определенном варианте результата.

Именно нейтральность фасилитатора и стимулирует участников смело высказывать свое мнение, быть инициативными. Как только фасилитатор начинает поддерживать чью-то позицию или выносить собственное оценочное мнение, он сразу получает в глазах аудитории роль эксперта, участники теряют вовлеченность, становятся пассивными, у них пропадает желание озвучивать свои идеи или просыпается агрессия, желание конкурировать за решение.

Нейтральность проявляется как непредвзятость в суждениях и действиях. Забудьте про оценочность: одинаково непрофессионально как похвалить идею/предложение, так и раскритиковать. Мы не говорим на сессии «О, какая классная идея!» или «Кто эту чушь написал!». Но мы можем спросить у группы: «Понятно ли?» И если непонятно, то попросим автора идеи прояснить, рассказать подробнее. Если же все понятно, то группа сама решает, с чем объединить и на какой доске разместить идею.

Мы как фасилитаторы никогда не оцениваем идею, наша позиция нейтральная: нам и так и так хорошо!

А еще мы никогда не выделяем отдельных участников, не ориентируемся на статус руководителей, не ведемся на активность выскочек. Нам нужно вовлечь в обсуждение каждого из присутствующих, и мы это систематически делаем.

Ведущий никогда не интерпретирует слова участника – оставьте это психоаналитикам. Вместо этого он просит рассказать поподробнее, объяснить понятие, расшифровать послание.

Начинающие фасилитаторы часто еще на этапе подготовки к сессии делают одну ошибку, теряя свою нейтральность. Вместо того чтобы глубже продумать процесс сессии, ее структуру и формат, подготовить вопросы, они начинают «рыть тему» по содержанию будущего мероприятия: читать книги про маркетинг или пытаться разбираться в буровых установках. Это лишнее и никому не нужное действие! Фасилитатор должен не выдавать экспертизу самостоятельно, а вынимать ее из участников, ведь у них уже есть все необходимые знания и опыт.

Упражнение-эксперимент

Попробуйте в течение одного дня в общении с окружающими, перед тем как отвечать или как-то еще реагировать на задевающее вас суждение, делать 5-секундную паузу.

Выбирайте безопасную для себя коммуникацию: если вас вызвал босс, не стоит начинать эксперимент с него. Будьте внимательны, замечайте свои мысли, обращайте внимание на то, как меняется ваше восприятие беседы и как люди реагируют на вашу более сдержанную обратную связь.

Уверены, что вам понравится это упражнение и пауза перед реакцией станет привычной. Со временем сможете довести ее до 10 секунд.

Мы верим, что нейтральность в коммуникации – это ключевой навык фасилитатора! Начать его развивать можно – и нужно – с того, чтобы дать себе возможность не сразу реагировать на то, что вас раздражает.

Во-вторых, хороший фасилитатор умеет задавать правильные вопросы и способствует тому, чтобы группа самостоятельно их обсуждала и находила ответы. Можно сказать, что у него по жизни включена исследовательская позиция, он не мыслит категориями «правильно» и «неправильно», а искренне допускает, что все возможно. Хороший фасилитатор именно из такой исследовательской позиции помогает участникам команды замечать и изучать их собственные привычки и паттерны. Подсвечивает их, обращает на них внимание и задает уточняющие и поясняющие вопросы: «Это что?», «А это как?», «Раньше вам это помогало?», «Сейчас это вам помогает?», «Почему так происходит?», «Что вы хотите этим сказать?».

Так фасилитатор не делает выводы сам, а лишь помогает команде сформулировать догадки и предположения, перепроверить их. Уточняет, правда ли то, что происходит? Правда ли то, что участники обсуждения договорились? Действительно ли это тот результат, который поможет? А можно ли его как-то улучшить?

В-третьих, хороший фасилитатор работает на запрос, на заказчика, на участников. Мы считаем это умением отдавать себя в аренду целям команды. Это значит не думать об участниках как хороших или плохих, не ставить им диагнозы «Вот это у нас пограничный истероид, а вот тут шизоид…», а действительно целиком отдавать себя на время сессии команде, использовать весь свой потенциал, чтобы помочь участникам договориться, и в любой ситуации быть на стороне этой команды.

Мы называем позицию фасилитатора «ноль плюс»: он остается нейтральным, безоценочным, но при этом скорее теплым ко всем участникам процесса. Особое умение фасилитатора состоит не в том, чтобы вмешиваться в происходящее, а в том, чтобы постоянно наблюдать за тем, что происходит, – так сказать, в низкой стойке, – и в любой момент быть готовым вмешаться. Например, чтобы прояснить вопрос, помочь участникам быть понятыми и замеченными, дать возможность каждому, вне зависимости от темперамента, внести свой вклад в эту конкретную сессию и стать причастным к результату.

Но иногда фасилитатору все-таки приходится вмешиваться, чтобы управлять конфликтом или смягчать острые моменты. Здесь нам кажется уместным сравнить фасилитатора с пожарным, который всегда готов прийти на помощь и «потушить» конфликт, а также провести профилактику огнеопасных ситуаций. Важно уметь замечать и своевременно реагировать на конфронтацию и напряжение, на соответствие обсуждаемых вопросов теме и целям встречи. Уметь говорить «Нет!», «Стоп!» и принимать удар на себя.

Объясняя студентам, каким должен быть специалист, мы часто используем переделку знаменитой цитаты психотерапевта Фрица Перлза и провокационно заявляем, что хороший фасилитатор должен быть глуп, ленив и аморален.

Глупость дает возможность не привносить себя и свою экспертизу: глупому не страшно ошибиться, ему вполне удобно задавать любые, даже самые некомфортные вопросы.

Ленивый фасилитатор не станет думать и делать что-либо за участников команды, а значит, им придется хорошенько потрудиться, и при этом их вовлеченность и ответственность увеличится.

Аморальность дает свободу дискуссии и право перепроверять правила и границы, а значит, и возможность в любой момент избавиться от ненужного и изжившего себя.

А еще хороший фасилитатор умеет молчать и держать паузу (так что покупаем билеты в МХАТ). Профессионалы бережно относятся к любым феноменам группы и замечают их. Ту же тишину на встрече. Действительно, так бывает. Задан вопрос – а в ответ молчание… О чем это говорит? Как себя чувствуют участники и фасилитатор? Мы считаем, что фасилитатору не легче и не тяжелей, чем участникам в этот момент. В такой ситуации можно предложить группе побыть в тишине и дальше, но уточнить, насколько это поможет двигаться в сторону цели встречи.

Когда люди дискутируют, пытаясь найти решение, у них не всегда получается это сделать быстро, а порой найденный ответ оказывается неверным… Именно пауза дает команде время на то, чтобы обдумать и сформулировать альтернативные предложения.

А если фасилитатор, вместо того чтобы ответить на какой-то поступивший вопрос, выдерживает паузу, то, поверьте нашему опыту, кто-то из присутствующих обязательно не выдержит и ее прервет. И очень велика вероятность, что озвученная мысль будет ценной и важной для дальнейшего хода дискуссии.

Верный признак хорошего фасилитатора: он говорит существенно меньше группы. Соотношение бывает разным: от 10 % до 30 % от общего времени сессии. Но точно меньше, чем участники.

При этом фасилитатору, конечно, всегда есть что сказать! Но не про содержание встречи, а про процесс обсуждения – то, что часто продвигает дискуссию к результату и помогает участникам заметить важное.

Помните: ответственность за встречу лежит на участниках. Мы как фасилитаторы помогаем идти к цели встречи, но не делаем это за участников. Относимся к ним как к взрослым профессионалам.

В процессе работы фасилитатору довольно часто приходится брать на себя роль катализатора, когда он вбрасывает «неудобный» вопрос в поле, подсвечивая таким образом какую-то проблему, и обсуждение начинает кипеть именно вокруг этого. Хотя в идеальной ситуации катализатором становится кто-то из команды, но это не всегда возможно. Например, если в организации используется авторитарная система управления, то внешнему и независимому фасилитатору проще выполнить эту роль. Как катализатор фасилитатор способствует ускорению процесса и повышению качества принимаемых решений.

Иногда эффектом бомбы может обладать на первый взгляд простой вопрос: «Вот вы это придумали, а сами готовы это исполнять?» И тут важно смотреть на реакцию, считывать по мимике и языку тела истинное отношение участников и давать им возможность найти более вдохновляющие идеи.

В течение всей сессии важно проводить мониторинг состояния группы: по активности, по вовлеченности каждого, по тому, насколько тема «драйвит» команду, сколько энергии в обсуждении, загорелись ли глаза у собравшихся, насколько эмоционально они себя ведут, конфликтуют или нет – можно понять и как проходит сессия, и какие вопросы на ней по-настоящему важны. Поэтому фасилитатор должен развивать наблюдательность, уметь считывать не только вербальную информацию, но и происходящее на невербальном уровне – жесты, взгляды, – отрастить себе «большое ухо», чтобы впитывать все происходящее на сессии.

Фасилитатору важно быть в позиции «здесь и сейчас», всегда находиться внутри группы, чтобы вовремя реагировать на происходящее. Ему в этом помогает соблюдение простого правила: фасилитатор никогда не поворачивается к группе спиной, а свой телефон выключает перед началом мероприятия!

Иногда люди не могут понять, в чем отличие фасилитатора от ведущего, тренера, коуча и особенно от модератора? Рассказываем.

Задача традиционного ведущего – провести группу по повестке дня, соблюдая тайминг и предоставляя возможность взять слово выступающим. Фасилитатор же помогает группе думать, договариваться.

Тренер/преподаватель всегда выступает в роли эксперта, говорит, как правильно, обучает, то есть фокусируется на содержании. А у фасилитатора фокус на создании такого процесса обсуждения, чтобы участники сами нашли ответы на волнующие вопросы. Коучи содействуют персональному и командному развитию, через раскрытие потенциала участников, а фасилитаторы фокусируются на решении конкретных бизнес-задач.

Чаще всего под модератором имеют в виду ведущего круглого стола, конференции, который жестко идет по сценарию и задает заранее заготовленные вопросы, соблюдает правила и тайминг, а также вносит свою экспертизу и знания в процесс. Фасилитатор же отвечает исключительно за процесс, и хотя у него также есть заранее заготовленный сценарий, использует его он более мягко, адаптируя под происходящее на сессии, порой может и глобально отойти от него, если так будет лучше для команды, если это поможет ей найти более интересные идеи и решения.

Напоследок хотим поделиться анекдотичным случаем из нашей практики. Как-то в середине декабря Александр Дудоров так бодро провел стратсессию одного крупного банка, что под конец к нему обратилось руководство с просьбой провести и их новогодний корпоратив, который вот-вот должен был начаться. Александр, естественно, вежливо отказался, ведь фасилитатор точно не должен выполнять роль аниматора. Кстати, роли укротителя, психотерапевта и жилетки для поплакаться тоже не его.

Саммари

1. Фасилитатор – человек, основная задача которого – управление процессом групповой работы и обсуждения.

2. Для фасилитатора принципиально важно быть нейтральным по отношению к содержанию встречи, к участникам. В этом ему помогает установка «глуп, ленив и аморален».

3. На сессии говорят участники, фасилитатор бо́льшую часть времени молчит. Его инструмент работы – не долгие и мотивирующие речи, а короткие, порой и провокационные вопросы.

4. Чтобы стать успешным фасилитатором, человек должен развивать коммуникационные навыки, учиться слушать других (отрастить «большое ухо»), осваивать технологию и основные инструменты фасилитации на практике.

Глава 3. Вовлекающее лидерство

Как думаете, за что лидер получает зарплату? Вам в голову наверняка пришло множество вариантов ответа: за людей, за дело, за задачи, за решения… А в действительности он получает зарплату за последствия принятых решений. Если последствия выше ожиданий клиентов и стейкхолдеров, то руководитель получает бонусы, карьерный рост. А если последствия решений ниже ожиданий, то к руководителю применяются санкции.

А вот к принятию решений по-разному подходят авторитарный и вовлекающий лидеры. Собственно, экспертные или авторитарные лидеры именно на нем и фокусируются, в отличие от фасилитирующих, для которых важен и процесс: то, каким образом достигаются результаты.

Авторитарный лидер искренне верит, что есть два мнения: его и неправильное. Он предполагает авторитет сверху вниз. Он всегда должен знать, что делать, поэтому на сессии обычно ищет правильные решения. Опирается на экспертов и индивидуальные особенности подчиненных, замыкает коммуникацию и принятие решений на себя, ведь, кроме него, больше доверить их некому…

Фасилитирующий же или вовлекающий лидер изначально предполагает, что сила в разнообразии как самой группы, так и информации. Он знает и практикует методы, которые помогают ему вместе с командой найти лучшее решение, то, которое они вместе и будут реализовывать. Также он опирается на возможности самой группы – верит, что ценны не только звездные специалисты, но большой потенциал заложен в самой команде, в синергии всех этих талантливых людей, которые собрались под его началом.

Таблица «Стили лидерства»

Именно новая модель лидерства – вовлекающего или фасилитирующего – повышает производительность команд и организаций благодаря следующим факторам:

• Командная работа ведется по-настоящему продуктивно: осваиваются инструменты эффективного взаимодействия, обсуждения, принятия решений.

• Происходит синхронизация смыслов и сонастройка команды: достигается обоюдное понимание целей и задач, согласование ролей в быстро меняющейся среде.

• Команда самоорганизуется: повышается инициативность каждого, происходит регулярный обмен информацией, команда сама ставит цели и достигает их, она способна найти и реализовать сильное решение даже в ситуации неопределенности.

• Повышается лояльность сотрудников к решению и готовность его реализовывать, увеличивается их мотивация: они вовлечены в принятие решений и привержены им.

Вовлекающее лидерство – это умение организовать процесс командной работы так, чтобы максимально использовать потенциал сотрудников. С таким лидером сотрудники чувствуют себя единой командой и стремятся добиться исключительных результатов для успеха компании.

Нет, это не очередная книга о том, как всем нужно срочно переобуться из авторитарных руководителей в либеральных. Мы лишь хотим подсветить те возможности, которые открываются перед лидером любого уровня благодаря применению фасилитации. В конце концов иногда директивный стиль управления складывается исторически или по каким-то причинам.

Например, недавно нас пригласили на стратегическую сессию в Армению. Компания за последние годы разрослась и из маленькой, семейной превратилась практически в корпорацию. А стиль управления не поменялся: как был патриархально-директивным, так и остался.

И дело не в том, что владелец такой уж диктатор, просто кавказский менталитет и изначальный камерный формат предполагал именно такой подход. Но теперь, когда компания выросла, а главы подразделений по привычке бегают к собственнику по каждому поводу, владельца уже просто физически на всех не хватает. Огромное количество текущих вопросов и проблем не решается, и это, конечно, тормозит развитие компании. Тут уже хочешь не хочешь, а владельцу придется расти и смотреть в сторону именно фасилитирующего лидерства. Собственно, поэтому нас и пригласили в Ереван.

В таком случае именно фасилитация может помочь руководителю наладить процессы делегирования и достижения согласованности в команде, синхронизации по вопросам видения проблем, задач, целей, методов решения, планов и так далее. Именно поэтому во многих международных компаниях руководители разных уровней применяют фасилитацию при регулярной работе со своими командами.

Фактически с помощью фасилитации руководитель проводит годовой цикл командных встреч: от постановки стратегических и годовых целей, формирования плана реализации этих целей до проведения промежуточных встреч по сверке статуса и организации отдельных встреч по улучшению бизнес-процессов, решению проблем и развитию команды.

Фасилитирующий лидер работает с командой по этому годовому циклу – проводит ряд встреч: в начале года команда договаривается о целях, а потом регулярно проходят сверки их статуса, например раз в два-три месяца. В случае если выявляются проблемы, собираются на встречу, все причастные к конкретному вопросу также собирается команда для обсуждения взаимодействия и согласования правил работы. Получается, что лидер в течение года постоянно работает со своей командой, опирается на нее, используя для этого техники фасилитации.

А вот вы как принимаете решение? Если как лидер делаете это самостоятельно, значит, и ответственность за него вы целиком и полностью берете на себя. Если же решение принимается всей командой, то ответственность за него она разделяет с руководителем.

Психологи обнаружили, что чем больше человек участвует в выработке решения, тем лучше он его понимает, тем больше ему привержен, тем сильнее мотивирован при его исполнении. Если все или большинство решений принимаются директивно, то получается, что у команды отбирают не только право выбора, но и мотивацию к исполнению этих решений, а значит, они будут постоянно пробуксовывать.

Решение качественное, если члены команды его понимают, принимают и готовы его реализовывать. В таком случае у каждого сотрудника более высокая ответственность за принятое решение, ведь они все вместе и каждый по отдельности принимали участие в его выработке и согласовании, каждый в команде знает все нюансы и подводные камни, понимает, почему решили действовать так, а не иначе. Все как один действительно намерены следовать выбранному курсу и готовы «в пору рабочую пахать и ночью» для того, чтобы выполнить амбициозные планы.

Так может ли руководитель быть фасилитатором? Ведь на мнение руководителя ориентируются сотрудники, он изначально эксперт. Наш опыт показывает, что руководитель сможет занять роль фасилитатора в своей команде, если действительно захочет этого!

Для кого-то фасилитирующий стиль – совершенно естественен как в обычной жизни, так и в работе; для кого-то – это один из приобретенных инструментов вовлекающего лидерства при работе с командой.

Как же быть, если тебя воспринимают сразу как эксперта? Один из способов – натренировать себя и команду разделять роли и четко видеть, в какой из них сейчас выступает человек. Например, когда вы в роли фасилитатора – вам важно мнение участников команды и вы только управляете процессом, у вас нет ответов, вам нужны их идеи, их вклад в поиск решения. А когда вы хотите добавить что-то от себя, то озвучиваете, что ваша роль меняется и теперь вы примете участие в обсуждении в роли эксперта, потому что вам кажется важным внести свое суждение, мнение, оценку.

Можно применить метафору смены шляп, как директор американской технологической компании Corning Джеймс Хаутон. Он использовал интересный прием. «Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты»[4].

Руководителю может оказаться трудно фасилитировать обсуждение своей команды, не вовлекаться в дискуссию и не диктовать команде собственные идеи. А что, если вам есть что сказать по поводу содержания обсуждения? Или у вас есть прекрасная идея? Это значит, что вы работаете из роли участника, эксперта или руководителя – но не фасилитатора.

Рекомендация:

В следующий раз, когда вопрос обсуждения будет очень важен и вы его захотите обсудить как член команды, с правом доказывать свою позицию, вспомните, что вам трудно будет оставаться нейтральным. Заранее пригласите внешнего по отношению к команде фасилитатора – возможно, эйчара или кого-то из подготовленных руководителей параллельных отделов.

Для вновь назначенного руководителя фасилитация может стать настоящей палочкой-выручалочкой. Например, когда Евгений Уйхази был назначен директором «Эн+ Университета», то первое, что он сделал как руководитель и лидер, – самостоятельно провел стратегическую сессию со всеми сотрудниками и через это выстроил общение с командой. Таким образом, он не только смог сразу в деле увидеть новых подчиненных, оценить их креативность, инициативность и компетентность, но и задал вектор развития центра на ближайшее время. А команда поняла, что с новым руководителем можно выйти на новый уровень взаимодействия и теперь у каждого сотрудника есть право быть услышанным.

На этом примере мы видим, что, используя потенциал и возможности своих сотрудников для развития команды и организации, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, лидер создает механизм саморазвивающейся организации, успешной в нашем быстро меняющемся и таком неопределенном мире.

Хотим подсветить один важный момент. Иногда руководитель или лидер на сессии очень хочет подвести группу к уже принятому им самим или кем-то свыше решению. Фасилитация – неподходящий инструмент для такой задачи, это сводит на нет правила и установки работы фасилитатора и заставляет его навязывать группе решения, вместо того чтобы помогать ей принимать собственные. Такой подход не работает, ведь люди всегда чувствуют, что идею им навязывают, и даже если они и подыграют руководству, то потом будут всячески саботировать воплощение такой идеи в жизнь.

Рекомендация:

В следующий раз, если готовое решение у вас уже есть, честно сообщите его группе и направьте энергию группы на обсуждение того, как реализовать это решение. Вы удивитесь, но в 80 % случаев при таком подходе команда искренне согласится с вами и уже с воодушевлением возьмется за осуществление намеченного. Ведь все участники дискуссии дорожат возможностью быть полезными и хотят быть услышанными.

В частных беседах с нами авторитарные лидеры часто признаются, что просто боятся размытия ответственности в том случае, если «ослабят узды» правления, а еще переживают, что если уйдут с позиции эксперта и займутся исключительно организационными вопросами, то это приведет к потере их идентификации и авторитета.

Чтобы развеять эти убеждения мы сделали серию интервью с руководителями в разных секторах бизнеса. Хотим привести некоторые цитаты в качестве подтверждения эффективности фасилитирующего лидерства в рабочих ситуациях.

Директор большого супермаркета признался:

«Для меня фасилитация – это про то, чтобы дать людям возможность найти решение наиболее комфортным для них способом. Обычно бывает по три-четыре встречи в день с разными командами, где у каждого участника есть свое мнение по рассматриваемому вопросу или проблеме. Мне важно, чтобы они в процессе нашей работы нашли то решение, тот путь, по которому они дальше пойдут. Поэтому я провожу планерки, собираю рабочие группы или устраиваю совещания с несколькими руководителями: участники встречи обсуждают какую-то идею, размышляют, перспективная она или нет, а я помогаю им».

Директор другого магазина рассказал:

«На совете мы чаще смотрим цифры, просто констатируем факты и решаем, “хорошо это или нет”. Иногда появляются темы, над которыми нужно вместе подумать. Есть такое понятие как rupture, то есть “дырка”. Например, у одного магазина результаты ниже, чем у другого, хотя они находятся в равных условиях. Если таких “дырок” много, то мы теряем миллионы в продажах ежемесячно. Нужно найти конкретные способы, чтобы вернуть эти деньги. И мы работаем группой, штормим идеи, накидываем предложения. В итоге у нас появляется четкий план действий на неделю или месяц, нацеленных на решение определенной проблемы».

Руководитель крупного подразделения корпорации:

«Для меня фасилитация решает несколько задач: помогает людям думать и дает возможность организовывать мероприятия. У нас есть глобальные события, которые мы проводим на уровне компании, собираясь директорами. Например, в октябре планируем большую конференцию.

Но для меня интересны и маленькие вещи: когда сотрудники понимают, что они вместе думают и что это им удается, – это хорошо. Большие штуки мы можем организовывать, но мне, как директору, важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что он работает в группе. Мне нужно научить других руководителей делать это со своими командами каждый день. Мне нужны инструменты на каждый день. Часто сотрудники лучше знают, что делать, а группа всегда найдет лучшее решение, чем директор. Нужно научить руководителей, лидеров слышать и принимать эти решения».

Особенно хочется отметить незаменимость инструментов фасилитации для руководителя в кризисные периоды. В ситуациях неопределенности именно возможность собрать команду и честно проговорить свои эмоции и переживания, услышать тревоги друг друга открывает пути для взаимной поддержки и запускает совместную генерацию идей по поиску выхода. Общими усилиями нащупывается и план Б, и план В, и план на случай, если все пошло совсем не по плану.

Так совпало, что стратегическая сессия одного банка была запланирована всего через несколько дней после начала СВО в феврале 2022 года. Несмотря на все происходящее, сессию решили не отменять, но при этом нам было очевидно, что проводить ее нужно не по заранее согласованному сценарию, придуманному несколько месяцев назад, – он не вписывался в контекст неожиданно наступившего слома эпох.

Собралось более сотни сотрудников банка, многие из регионов, все в шоке и фрустрации. И важно было в начале сессии дать место для выражения сложных эмоций: рассказать, как страшно, увидеть тревогу в глазах коллег и понять, что и высшие руководители переживают не меньше.

Несмотря на то что встреча имела конкретные цели, важно было напомнить участникам, что они все переживают и одинаково не понимают, «куда несет нас рок событий». Важно было дать время и пространство для того, чтобы напомнить, что они по-прежнему те же самые люди, что были неделю назад, их ценности не изменились, их цели прежние: своей деятельностью они собираются сделать этот мир лучше.

Фасилитирующий лидер не забывает учитывать эмоциональный контекст, ведь он знает, что когда людей переполняют эмоции, их снедает тревога и беспокойство, то без сонастройки, открытого диалога и готовности реально обсуждать задачи они просто не смогут переключиться и мыслить рационально.

Так и сотрудникам банка, для того чтобы продолжать идти к своим целям, нужно было, грубо говоря, «проораться и прорыдаться». После такой эмоциональной разрядки люди смогли собраться и вернуться к деловым вопросам и стратегическим задачам. И они справились – банк вырулил, несмотря на санкции и скачки курса. Вот так фасилитация показывает себя в кризисные моменты.

Конкретно в этой ситуации мы эффективно использовали один из базовых методов фасилитации – метод фокусированной беседы ОРИП. Ему более 60 лет. И с его помощью можно провести любую, даже самую эмоционально напряженную сессию. Задача фасилитатора или фасилитирующего лидера – провести группу по четырем уровням/этапам:

1. Объективный: про эмпирическое – что слышим, видим, какие факты можем перечислить, все, что можем измерить.

Вопрос группе: Что происходит?

2. Рефлекторный: про эмоции, про то, как меняется состояние, какой есть внутренний отзыв на происходящее.

Вопрос группе: Что чувствуете?

3. Интерпретативный: про то, какое значение придают тому, что произошло; как случившееся отразилось на команде.

Вопрос группе: Что это значит?

4. Принятие решений: какое решение мы хотим принять, какие действия считаем адекватными.

Вопрос группе: И что дальше?

Формат рефлексии по этому методу дает возможность членам команды обсудить полученный опыт, осознать, что с ними произошло, и сделать выводы по теме на будущее.

В эпоху неопределенности уже никто не знает правильного решения, поэтому совместный поиск выхода из сложившейся ситуации дает компаниям преимущество. И именно этим так ценно фасилитирующее лидерство для тех, кто отвечает за эффективность бизнеса, ведь «задача лидера заключается не в том, чтобы в одиночку придумывать гениальные идеи, – намного важнее талант создавать условия для их появления у членов команды»[5].

Саммари

1. Вовлекающее лидерство – это про то, как правильно поддерживать команды, чтобы они эффективно шли к одной общей цели. Как всех объединять в одном пространстве, как сделать общие цели понятными каждому, как взаимодействовать друг с другом, принимать совместные решения, распределять задачи, отслеживать прогресс и действовать по общим принципам.

2. Вовлекающее лидерство – это умение организовать процесс командной работы так, чтобы максимально использовать потенциал людей. С таким лидером сотрудники чувствуют себя единой командой и стремятся добиться исключительных результатов для успеха компании.

3. Вовлекающий лидер ежегодно проводит цикл встреч со своей командой: от постановки годовых целей до подведения итогов, от решения проблем до развития доверия внутри команды. И применяет инструменты фасилитации для повышения эффективности этих встреч и стимулирования инициативности всех сотрудников.

4. Если команда привлекается к выработке и принятию решения, то степень приверженности и готовность его реализовывать значительно повышается. Задача фасилитирующего лидера формировать условия для этого через задавание вопросов, создание открытого и безопасного процесса обсуждения.

5. Если вы фасилитирующий лидер, то ваша задача – разделять роли фасилитатора и руководителя. Стоит научиться надевать на себя «шляпу фасилитатора» и договориться с группой о том, что вы можете быть в одной из этих двух ролей: или фасилитатора, или руководителя.

6. Фасилитирующий лидер заинтересован в самостоятельности своей команды. Ему выгодно давать возможность команде и ее членам брать на себя ответственность в принятии решения. Иногда лучше позволить команде принять не самое эффективное решение, чем «натягивать» ее на более результативное, но «спущенное сверху». В конечном счете раскрытый потенциал команды дает устойчивое развитие бизнеса.

Глава 4. Как формировать открытую среду обсуждения и вовлечь каждого

Руководители часто жалуются, что их подчиненные ничего не предлагают и ничего не хотят. Да, это действительно страшно, когда твоя команда ведет себя пассивно. Всем хочется активных и вовлеченных участников совещаний и инициативных сотрудников.

Для нас вовлеченность означает, что все члены команды на встрече присутствуют не как пассивные или протестующие наблюдатели, потому что находятся здесь не по своей воле, а как добровольные и заинтересованные участники. Которые вносят идеи, озвучивают предложения, делятся мыслями. Которые готовы аргументировать свою позицию. Которые искренне настроены выступать полноправными участниками процесса и вместе прийти к результату.

Фасилитатор начинает создавать доверительную и открытую среду обсуждения для вовлечения каждого участника еще во время подготовки к сессии, выявляет у заказчика запрос, помогает точнее его сформулировать, уточняет целевую аудиторию, заключает контракт с заказчиком (неважно, письменно или устно).

Здесь под контрактом мы имеем в виду четкие договоренности о том, для чего эта сессия, какой формат проведения подразумевается, какой результат планируем получить в финале.

Фасилитатору необходимо добиться того, чтобы цель сессии была понятна всем, чтобы каждый осознавал, для чего все собрались и какую проблему нужно решить. Если люди принимают смысл происходящего, то они вовлечены, а если нет, то они начинают саботировать сессию или включать выученную беспомощность. Поэтому работа с целью очень важна.

Опытный фасилитатор обязательно подтвердит контракт с группой: проверит, насколько актуальны участникам заданные цели, важны ли для них намеченные вопросы. Иногда бывает, что взгляды руководителя и команды не сходятся в том, что считать по-настоящему больной темой: лидер планировал обсудить амбиции на будущее в трехлетней перспективе, а участники настаивают на важности более актуальной проблемы – сложностях при выполнении годового плана.

В таком случае ведущий может провести переконтрактинг – передоговориться о том, что для всех присутствующих станет целью сессии или, возможно, какого-то ее фрагмента.

Так зачем же нам нужно формировать открытую среду для обсуждений? Чтобы люди не боялись обозначать проблемы, хотели высказывать свое мнение и вместе искать решение, работали на общие цели.

У фасилитатора есть навыки и инструменты, которые можно и нужно использовать для создания открытого диалога и вовлечения всех участников.

Во-первых, ему необходимо придерживаться максимально уважительной позиции ко всем участникам, мы об этом уже говорили в предыдущих главах.

Во-вторых, важно следовать принципу безоценочности и следить за тем, чтобы его же придерживались руководитель и группа.

В-третьих, фасилитатору необходимо быть «санитаром сессии»: мгновенно пресекать малейший переход на личности, не допускать разжигание личностного конфликта.

В-четвертых, надо самому сфокусироваться на теме и целях сессии и всячески способствовать фокусировке на них группы.

В-пятых, по возможности фасилитатору нужно стремиться к выравниванию статуса участников обсуждения. Напоминать, что одинаково важно мнение каждого члена команды. Именно поэтому следует обеспечить каждому участнику возможность высказаться и проявиться.

В-шестых, с самого начала необходимо установить общие правила обсуждения и совместной работы. В ходе сессии можно вводить дополнительные правила, необходимые именно вашей группе и процессу, если это требуется.

Введенные правила – это то, на что фасилитатор может опираться во время встречи. Именно они помогают управлять процессом обсуждения и делать его конструктивным, а также помогают участникам влиять на обсуждение и чувствовать себя более свободно. Естественно, важно эти правила согласовать с группой.

Варианты правил, которые помогают управлять динамикой и процессом сессии/встречи/совещания:

• Каждый говорит за себя

Это значит, что не нужно обобщать. Например, если участник устал или хочет сделать перерыв, то он должен сказать: «Ну, я устал, ребят». То есть должен говорить за себя, а не высказывать предположение, что все устали.

• Один микрофон

Если кто-то поднял руку и говорит, значит, вся группа его слушает. Участники не пытаются говорить одновременно и не устраивают «базар», когда все пытаются перекричать друг друга.

• «Без галстуков и погон»

Все звания и должности следует оставить за дверью. Это значит, что во время сессии/совещания все равны в генерации идей и предложений. Ведь именно для этого все и собрались. Не нужно подыгрывать статусом, ведь в таком случае происходит искажение информации и получается не очень честный разговор.

Отдельная важная задача фасилитатора – вовлечение каждого члена команды в обсуждение. Потому что в любой команде есть «молчуны»: интроверты, стеснительные люди, которым редко приходится говорить на публику и формулировать свои мысли. Весь наш опыт говорит, что именно в молчащих людях скрыто золото – идеи, которые могут вывести сессию, команду и компанию на новый уровень.

Рекомендация:

В следующий раз, когда на обсуждении уже будет казаться, что все пришли к единому решению, спросите: «Скажите, пожалуйста, а у кого есть другое мнение?» или «А какие еще два альтернативных мнения могут быть?».

Возьмите себе за правило постоянно делать такой запрос на альтернативное мнение.

Для того чтобы вовлечь буквально каждого участника в процесс обсуждения, нужно делать следующее:

• давать высказаться каждому;

• создавать условия, при которых все участники будут услышаны и поняты;

• показывать значимость и важность мнения каждого, благодарить людей за любые идеи и предложения;

• использовать разнообразные форматы работы – самостоятельно, в парах, в тройках, со всей командой, – потому что разные психотипы проявляют свои способности в разных форматах, а нам нужно дать возможность раскрыться каждому;

• применять разные методы и техники фасилитации, которые помогают участникам быть активными и возбуждают интерес к происходящему;

• уделять время в начале встречи мотивации участников: почему они собрались, что от них зависит, что будет результатом совместной работы и на что это влияет; показать, как встреча связана с рабочими процессами каждого из собравшихся;

• четко формулировать цели встречи и формат результата, к которому планируете прийти; это касается как всей сессии, так и каждого из ее этапов.

Ничто так не способствует повышению вовлеченности, как элементарное обращение по имени к каждому участнику. Просто позаботьтесь заранее, чтобы у всех были бейджики с именами.

Визуализация также влияет на вовлеченность: когда люди видят, что обсуждение не уходит в никуда, идеи и мысли каждого зафиксированы, то интерес к работе в группе подогревается. Поэтому важно записывать все предложения на стикерах, на досках, на флипчартах.

Вообще мы заметили такую закономерность: чем больше человек делает, тем больше он вовлечен в происходящее. Поэтому по возможности все поручаем группе: записывать идеи, резюмировать блоки предложений, читать варианты решения, подсчитывать количество голосов за каждое из направлений, напоминать, о чем договорились на прошлой сессии, и прочее. Чем больше участники делают во время сессии, тем они больше вовлечены и тем больше им нравится процесс обсуждения.

Чтобы обеспечить открытость обсуждения, ведущий должен предлагать определенные инструменты вовлечения людей в диалог. Например, если мы хотим услышать разницу мнений, то нужно опрашивать всех, а не только «говорунов». Для этого можно использовать персональный вопрос каждому: «Что ты об этом думаешь?», «А вот ты?», «Петя, да, крайний в правом ряду, а ты что думаешь?».

Рекомендация:

Когда будете вести следующую встречу, попросите каждого из участников по очереди высказаться: один берет слово на 30 секунд, потом передает эстафету другому – например, кидает мячик, – и так, пока все собравшиеся не выступят. В этом случае мячик символизирует передачу слова следующему участнику.

Также разговорить участников помогает техника работы в малых группах, когда мы просим всех присутствующих разбиться на тройки и в них провести обсуждение, а потом уже от лица своей тройки вынести предложение по обсуждаемому вопросу.

Такой подход помогает обеспечить ощущение безопасности, ведь часто на сессиях обсуждаются достаточно острые вопросы, которые не так-то просто озвучить сразу на большую аудиторию. А в маленькой группе «среди своих» это сделать проще, а потом уже и смелость появляется для того, чтобы поделиться результатами этой дискуссии, ведь это не «я лично придумал», а «мы тут подумали и вот что решили».

Системы, помогающие задавать вопросы каждому анонимно и онлайн, обеспечивают вброс в поле сессии действительно острых тем, которые напрямую участникам поднимать некомфортно.

Голосование (на пальцах, на флипчарте, любым другим способом) – хороший метод вовлечения. Во-первых, оно позволяет каждому высказать свое мнение. Во-вторых, дает возможность каждому повлиять на решение.

Равные возможности для всех – важный принцип открытой среды обсуждения на сессии. Люди разные, и динамика мышления у них разная: кто-то «хватает звезды» и с ходу генерирует интересные идеи, а кому-то нужно подумать, проанализировать все данные, запросить дополнительную информацию, чтобы выдать что-то гениальное.

Хороший фасилитатор делает сессию комфортной для людей с разным типом мышления: и для «гонщиков», и для аналитиков. Например, использует такой формат работы, когда сначала дается пять минут на размышление, а затем пять минут на то, чтобы записать свои идеи на стикерах и повесить их на общую доску. Так действительно вовлекаются все, появляется возможность увидеть идеи каждого.

Рекомендация:

На следующем совещании, прежде чем начать всем вместе что-то обсуждать, попросите каждого самостоятельно подумать, сформулировать и записать свою идею/предложение. Развесьте все полученные идеи на доске. Во время обсуждения пройдитесь по каждой из них.

Такой формат особенно эффективен, если участники не привыкли к совместным дискуссиям. Нас он выручал на сессиях со спортсменами и с шахтерами.

Хочется еще раз напомнить о том, что невозможно создать благоприятную атмосферу для совместной деятельности без соблюдения принципа безоценочности. Ведущий не дает оценку происходящему (ни негативную, ни позитивную), ведь стоит только дать оценку, как люди перестают говорить, им становится некомфортно, страшно показаться глупым.

Задача фасилитатора во время подготовки к сессии – договориться с руководителем о соблюдении этого принципа. Едва руководитель забывает о нем, включает эксперта и оценивает ситуацию – «мне все понятно, берем» или «мне все понятно, это не сработает», – как участники замолкают.

Несколько лет назад нас пригласили на выездную сессию для медицинского центра, на которой искали инновационные решения накопившихся проблем. Президент клиники пообещал сидеть в уголочке и просто наблюдать за происходящим.

Команда активно включилась в обсуждение, выявила проблемы, обнаружила их ключевые причины и стала искать решение. Нашла! Ребята начали презентовать одно из решений, рассказывать, что именно, на их взгляд, нужно сделать, чтобы продвинуться вперед в стратегическом направлении. И тут как черт из табакерки выскакивает президент и говорит: «Ребята, мы это делать не будем. Я знаю, что мы будем делать: вот это и вот то, а потом еще и вот это…»

Все, на этом можно было бы заканчивать сессию: энтузиазм участников испарился, глаза потухли, энергия и вдохновение ушли. Хорошо, что как раз время обеда наступило. Мы подошли к президенту и поинтересовались, что дальше делать? А он доволен, говорит, что выслушал все предложения, нашел решение, а во вторую половину дня можно провести тренинг по тайм-менеджменту.

В этот момент стало понятно, что заказчику в принципе не нужна была энергия группы, не готов он был договариваться с подчиненными. Поэтому у нас уже не было возможности для создания доверительного диалога в рамках этой сессии, но тренинг по тайм-менеджменту мы провели вполне бодро.

Наш опыт подсказывает, что для создания по-настоящему открытой среды необходимо сделать так, чтобы люди осознали, что им нужна помощь друг друга для эффективного взаимодействия. Для этого важно поддерживать взаимодополняемость членов команды, чтобы люди стали чуть больше интересоваться коллегами, их целями и задачами, а также компанией в целом.

Помните знаменитую цитату Лао-цзы[6]: «Никогда не осуждайте человека, пока не пройдете долгий путь в его ботинках»? Мы часто предлагаем участникам «переобуться» и посмотреть на проблему глазами маркетолога или технолога, а может быть, бухгалтера или клиента.

Таким образом, меняя угол зрения, мы получаем более откровенные разговоры, более интересные высказывания и неожиданные идеи. А еще важно то, что после таких обсуждений через призму друг друга люди начинают догадываться о разумности другого подразделения, которое до этого, казалось, им только специально палки в колеса вставляло.

Так через взаимное проникновение, через вовлечение в обсуждение тем, интересов и проблем друг друга мы начинаем больше понимать других людей. Часто, завершая сессию, мы используем простой прием для закрепления этого взаимопонимания. Каждый участник берет большой лист бумаги и пишет на нем свое имя, фамилию, иногда должность и делит лист на две части: одну озаглавливает «Благодарю», а другую – «Прошу».

Потом все меняются местами и пишут уже на листочках коллег, за что именно благодарят их и о чем просят. В конце все возвращаются к своим листам и видят, за что их поблагодарили, о чем попросили. Так присутствующие начинают видеть в своих коллегах людей, а это уже важный шаг к созданию открытой и доверительной среды.

В августе 2024 с командой из 12 сотрудников крупного банка мы вели выездную сессию на Алтае. Попросили участников написать каждому из присутствующих сообщением в мессенджере две фразы, которые начинались с «Я тебя прошу…» и «Я тебя благодарю…». Потом участники рассказывали, какой ценный опыт получили, когда думали про коллег, формулировали и писали просьбы и благодарности и когда читали сообщения от них.

Но, конечно, самое важное происходит уже после сессии: если достигнутые договоренности соблюдаются, а придуманные идеи реализуются, то вера превращается в уверенность, команда видит воплощение своих разработок. А значит, на следующую сессию все придут воодушевленными и готовыми к активной и вовлеченной работе над новыми амбициозными задачами.

Саммари

1. Создание доверительной и открытой среды начинается задолго до сессии, во время контрактинга с заказчиком: когда мы договариваемся, зачем нужна эта сессия, какой формат проведения подразумевается, какой результат планируем получить в финале.

2. У фасилитатора достаточно большой выбор инструментов для вовлечения аудитории:

• придерживаться максимально уважительной позиции ко всем участникам;

• следовать принципу безоценочности;

• быть «санитаром сессии»;

• самому фокусироваться на теме и целях сессии и всячески способствовать фокусировке на них группы;

• стремиться к выравниванию статуса участников обсуждения;

• устанавливать общие правила обсуждения и совместной работы.

3. Правила, которые помогают управлять процессом обсуждения:

• каждый говорит за себя;

• один микрофон;

• «без галстуков и погон».

4. Используйте разные форматы работы: самостоятельно, в парах, в тройках, со всей командой; применяйте разные методы и техники фасилитации. Они помогают участникам быть активными и пробуждают интерес к происходящему.

5. Упражнение «Благодарю/прошу» во время сессии помогает участникам увидеть в своих коллегах людей, что способствует созданию открытой и доверительной среды.

6. Встреча или случается, или нет. Это дорога с двусторонним движением. Задача фасилитатора – помочь участникам приблизиться друг к другу и сфокусироваться на цели встречи.

Глава 5. Структура фасилитационных сессий: построение эффективного процесса групповой работы

Часто люди приходят на сессию/совещание с различными, порой и противоположными мнениями по обсуждаемому вопросу, конфликтующими интересами. Необходимо создать такой процесс и условия, в которых они могли бы услышать друг друга, осознать, что стоит за разными мнениями и позициями, понять аргументы друг друга, проанализировать альтернативные решения.

Важно помнить, что задача фасилитатора – создать процесс, который будет фокусироваться на достижении консенсуса. В бизнес-контексте под консенсусом обычно принято понимать состояние, когда люди согласились с каким-то решением. Они понимают, что именно это решение лучшее из всех, которые сейчас есть. Понимают, что оно не идеальное, не совсем то, которое они хотели бы найти в этой ситуации. Но они могут с ним жить и поддерживают его. Согласны с ним, потому что осознают, что для команды и для компании в настоящих условиях это лучшее, о чем можно договориться.

Обычно консенсус достигается после того, как мы услышали мнение каждого участника встречи, ознакомились со всеми аргументами и все взвесили. Именно такой тип принятия решений, основанный на консенсусе, как раз помогает найти решение, которое приемлемо для всех.

Хотя, конечно, есть и другие способы. Например, на основе голосования, когда выбирает большинство. Главный минус такого способа в том, что при этом меньшинство может быть не согласно, а значит, может в итоге саботировать договоренности.

Еще один вариант принятия решения – консент[7] – когда фасилитатор проверяет, есть ли категорически возражающие против решения, и если таких нет, то оно принимается.

Фасилитатор контролирует процесс достижения консенсуса. Для этого он может выявлять противоречия, переформулировать задачи, исследовать вопрос и так далее. Как мы часто говорим, фасилитатор помогает людям думать коллективно.

Поэтому нужна структура для всего процесса фасилитационной сессии. Она основана на том, как люди принимают решения. Сначала нужно собрать полную информацию, выделить ключевой вопрос, который мы собираемся решить, потом собрать варианты решения и выбрать лучший из них.

Обратили внимание, что в этом процессе наблюдается определенная закономерность? Сначала дискуссия расширяется (собираем всю информацию), потом сужается (определяем главный вопрос), затем снова расширяется (накидываем варианты решения) и снова сужается. И для благополучного хода всего процесса нам очень важно, чтобы идей/решений было как можно больше, потому что так нам будет из чего выбрать.

Это очень важная мысль для понимания как процесса, так и структуры фасилитационной сессии. Пока запомните: сначала расширение, а потом сужение. Чуть позже мы вернемся к этому.

Фасилитатор контролирует процесс достижения консенсуса, и если в ходе обсуждения возникает спор, дискуссия становится чрезмерно эмоциональной или тратится слишком много времени, то нужно использовать техники вмешательства и помогать группе.

Чтобы помочь группе достичь консенсуса, фасилитатор может:

• выявлять моменты согласия;

• уточнять высказывания, чтобы подчеркнуть общность идей;

• исследовать цели отдельных участников;

• предлагать участникам исходить из идей друг друга;

• проверять истинность консенсуса, не конформизм ли за ним стоит;

• проверять, соответствует ли консенсус задаче.

Типичная структура сессии/встречи/совещания в бизнес-контексте включает в себя:

1. Открытие.

2. Три ключевых этапа:

a. анализ ситуации, прояснение;

b. создание поля решений, альтернатив и их оценка, отбор;

c. планирование действий, фиксация договоренностей.

3. Закрытие.

Этапы фасилитационной сессии так же важны, как и этапы любого производства, и ни один из них нельзя ни заменить, ни поменять местами, ни пропустить.

Например, если вы хотите испечь вкусные булочки, вам необходимо выстроить определенный процесс: взять качественные ингредиенты, смешать их в определенной последовательности – строго по рецепту французского кондитера, – запечь при правильной температуре и вовремя вытащить противень из духовки.

То же самое и с процессом обсуждения. Здесь наша задача – получить качественный результат, решение, которое соответствует поставленной задаче и которое будет реализовано правильно и вовремя.

Для начала нужно подумать об ингредиентах: с какой информацией мы войдем в это обсуждение, на основании каких данных его построим. Потом – как мы будем «готовить» это решение. И на каждом этапе мы должны фокусироваться на цели этапа: ведь именно так, получая на каждой стадии маленький результат, мы шаг за шагом идем к большому результату всей встречи.

Открытие необходимо начинать со светской болтовни: так проще всего проверить готовность команды коммуницировать «здесь и сейчас», а заодно и обозначить тему, цели, правила, условия работы, роль фасилитатора, регламент и ожидаемый результат. Мы должны создать рабочую атмосферу и замотивировать участников на активную работу, провести чек-ин – захватить внимание каждого присутствующего, заинтересовать его проблемой, которую собираемся решить, вовлечь в обсуждение.

На этом этапе участникам и ведущему очень важно сонастроиться друг на друга и на тему. Нужно установить контакт, тогда разговор пойдет гораздо легче.

Именно на этапе открытия особенно важна фокусировка группы, хотя поддерживать ее необходимо до конца сессии. Задача фасилитатора – обозначить в самом начале сессии план, маршрут, по которому пойдет группа, а после избегать отхождения от него.

Рекомендация:

На следующей сессии задайте участникам такой вопрос на этапе открытия: «Что должно произойти, чтобы сессия для вас была максимально успешна?» или «Какая поддержка вам нужна от ведущего и других участников, чтобы эта встреча была максимально эффективной?».

Участники, отвечая на этот вопрос всегда выдают интересные идеи, сами вводят дополнительные правила (отключить телефоны, убрать ноутбуки и прочее). Кстати, за соблюдением правил тоже должны следить сами участники.

Три ключевых этапа сессии:

Анализ ситуации, прояснение. На первом этапе необходимо найти ответы на основные вопросы (в контексте темы): «Почему мы здесь?», «Какие у нас задачи/трудности/проблемы?», «Какие факты, информация у нас имеются?», «На какие вопросы нам важно сейчас ответить?». Затем сформулировать проблему, которой сейчас хотим заняться. Возможно, определить критерии, по которым будем оценивать идеи.

Важно не торопить группу переходить как можно скорее к практическим решениям, нужно дать людям созреть, обменяться мнениями, кому-то что-то дополнительно объяснить, провести анализ. Именно этап прояснения помогает выровнять информационное поле, дает возможность договориться команде о том, где она сейчас, сформулировать общее отношение к обсуждаемому вопросу.

Например, довольно часто сессии проводят, чтобы выяснить, а как все-таки выполнить планы, которые были намечены, но почему-то не реализованы. И в таких случаях надо сначала понять, а почему же их не выполнили: были поставлены слишком амбициозные задачи или необходимые ресурсы не были выделены?

Пока не будут найдены причины провала по прошлым планам, нет смысла строить новые или придумывать пути достижения новых целей. Только выявив предыдущие ошибки, можно попытаться их исправить: выделить больше человеческих или материальных ресурсов, корректнее и реалистичнее сформулировать цели, найти более эффективные пути реализации.

Создание поля идей/решений. Как мы можем достичь цели / решить проблему? На этом этапе происходит обмен мнениями, генерация идей, поиск альтернатив и выбор лучших вариантов. А также достигаются договоренности о решении.

На этапе сбора идей мы узнаем мнение каждого участника по обсуждаемой теме, выясняем все аспекты, которые значимы по данному вопросу.

Поэтому очень важно вовлечь каждого члена команды в действие и обсуждения для получения вклада от всех. Для этого существует много различных техник для сбора идей: использование разного типа вопросов, мозговой штурм, компиляция мнений с помощью модерационных карт.

Менеджеры и фасилитаторы, ведущие совещания и групповые обсуждения, должны знать различные методы и техники фасилитации, то, когда и как их лучше использовать. Об этом подробнее расскажем в главе «Инструменты фасилитации».

Планирование действий. Третий этап – проработка выбранных вариантов решений до конкретных действий. Кто что будет делать и когда именно, чтобы реализовать решения и предложения. Как нивелировать риски невыполнения планов? Какие будут следующие встречи и точки контроля? Важно, чтобы данный этап заканчивался договоренностями команды.

Рекомендация:

Когда будете проектировать следующую сессию, обязательно оставьте запас времени на этап планирования. Поскольку он приходится на конец сессии, его часто упускают из-за затянувшихся дискуссий. А если мы не распределим задачи по участникам, то они уйдут с ощущением незаконченной встречи и в итоге ничего не сделают. И всем будет казаться, что сессия прошла впустую.

Закрытие – фиксация результатов (чего мы достигли), фиксация ответственности, резюме, получение обратной связи от участников, их впечатления о том, как прошла встреча. Важно не бояться и среди всего прочего спросить: «Что можно было бы улучшить?»

На этом этапе необходимо поблагодарить участников за работу, дать каждому возможность ощутить свой вклад, отпраздновать эффективное завершение сессии. Вы должны сделать так, чтобы люди уходили после сессии на эмоциональном подъеме. Например, провести командный ритуал «Общее чаепитие», или вручить отличительный мерч, или просто поблагодарить друг друга. Мы очень любим «Костровые встречи» – разговор по кругу, когда каждый по очереди делится чем-то важным.

На каждый этап встречи нужно выделить достаточное время, за которое возможно достижение целей этого этапа. При этом пропуск того или иного этапа может привести к некачественному решению или к неисполнению решения после окончания встречи.

На каждом этапе сессии мы используем разнообразные методы и форматы обсуждения. Для того чтобы выработать качественное решение, качественные идеи и договориться внутри этих форматов, мы всегда опираемся на два процесса: процесс дивергенции и процесс конвергенции.

Первый процесс связан с тем, что нам надо получить как можно больше разнообразных решений/идей, а второй процесс заточен на то, чтобы уже выбрать лучшее и договориться, с чем будем работать дальше.

Например, на этапе прояснения фасилитатор может задать группе такой вопрос: «У нас вот такая тема, кто из вас может по ней что-то сказать?» – и таким образом запустить процесс дивергенции. Участники просто закидают его информацией, расскажут все, что знают, обнаружат пробелы в знаниях.

Потом фасилитатор может спросить: «А какой у нас ключевой вопрос внутри этой темы?» И тут опять каждый из участников предложит свой вариант, мы опять получим разнообразие мнений.

Затем приходит время конвергенции, когда нужно найти общий фокус, выбрать что-то главное, поэтому фасилитатор задает следующий, сужающий вопрос: «А какой самый главный вопрос мы будем сегодня решать?»

Важно! К выбору мы подходим только после того, как с помощью креативных методов нашли достаточное количество альтернатив, придумали существенное количество предложений и идей. На этапе конвергенции самое время для критики, чтобы с ее помощью найти оптимальное решение.

Каждый этап группового процесса происходит по одной схеме: сначала нужно услышать всех, собрать разницу мнений (дивергенция), а затем договориться и принять решения относительно найденных идей (конвергенции).

На этапе дивергенции задача ведущего – получить максимальное расширение: чтобы идеи генерились, обсуждение кипело и происходящее немного напоминало хаос, из которого, как известно, рано или поздно появляется порядок. Что как раз и происходит на этапе конвергенции, когда дискуссия находит свое логическое завершение в договоренностях, когда все прояснили и решили, что, как и когда дальше будут делать.

Например, при проведении мозгового штурма мы должны выделить ограниченное время на генерацию идей, когда высказываться можно всем, а критиковать, наоборот, нельзя никому. А затем дать время на отбор самых жизнеспособных и удачных идей, и на этом этапе критика и аналитика необходимы.

Важно отслеживать, чтобы по каждому найденному решению заключались договоренности по дальнейшему плану воплощения его в жизнь. Можно сказать, что как раз одна из основных задач фасилитатора – вести группу по этому процессу, фокусировать команду, помогать участникам договариваться, помогать думать и направлять по процессу принятия решений, постоянно перепроверять, достигнуты ли договоренности, удовлетворена ли команда этими договоренностями, и только в том случае, если они достигнуты, двигаться дальше по ходу сессии.

Иногда соблюдению тайминга мешают такие ситуации, которые мы называем развилками: когда дискуссия зашла в тупик и нет возможности договориться. В таком случае опытному фасилитатору нужно обратить внимание группы и заказчика на сложившуюся ситуацию, «припарковать» ее – договориться, когда и как команда вернется к обсуждению этого вопроса, а не просто отмахнуться от нее, и только после этого следовать задуманному плану сессии.

Неопытные фасилитаторы довольно часто допускают именно структурные ошибки на своих сессиях. И мы не исключение. Когда мы только-только прошли сертификацию фасилитаторов, нас пригласили на конференцию эйчаров в Санкт-Петербурге. В какой-то момент участники застопорились с решением одной из задач, и мы предложили им использовать фасилитацию, чтобы найти решение. Это сработало – с помощью креативных методов специалисты по управлению кадрами придумали множество идей и записали их на модерационных картах. Мы предложили сразу наклеить их на доски – получилось так много карточек, что даже не всем идеям хватило места. Тогда-то мы и вспомнили, что забыли про конвергенцию: нужно было сначала дать участникам возможность обсудить и отобрать самые важные идеи и их презентовать. Без этого обсуждение утонуло в деталях. Зато мы на всю жизнь выучили этот урок.

Чтобы вы не оказались в подобной ситуации, мы собрали основные ошибки в структуре фасилитационных сессий, которые несут риски для результата всей встречи:

1. Совещание проводится без этапа прояснения: не осознали зачем нужно обсуждать данный вопрос и как решение задачи повлияет на работу конкретного подразделения, группа пришла, напридумывала идей, но только никто не знает, что с ними потом делать. Так команда теряет мотивацию, люди не понимают, для чего они здесь. Тут же появляется сопротивление уже любым дальнейшим действиям.

2. Сессия без этапа расширения возможностей не дает новых идей. А если мы пытаемся сократить время на выработку решения, то и разницу решений не получим, а значит, команда сгенерирует идеи, которые лежат на поверхности, которые, скорее всего, уже обсуждались или «витают в воздухе». Так ничего прорывного и значительного эта сессия не принесет. Получается, что чрезмерная экономия времени обесценивает групповую работу в целом.

3. Так же опасно с ходу брать первый предложенный вариант решения и с ним уходить: обязательно останутся недовольные, те, которых мы не успели выслушать… А ведь именно у них есть ценные идеи: как мы уже говорили, молчащее меньшинство чаще всего обеспечивает разнообразие и качество вариантов.

4. А если же нам не хватило времени на согласование решения, на то, чтобы понять, в чем его плюсы и минусы, то в качестве побочного эффекта может выявиться отсутствие поддержки группы, а значит, и с реализацией найденного решения возникнут сложности вплоть до саботажа.

5. Бывает, что времени не хватило на планирование действий: все прошло классно, идеи напридумывали, отфильтровали, нашли варианты решения проблемы, но не успели распределить задачи.

Если не успели договориться, кто что и к какому сроку сделает, то можно сказать, что вся сессия была проведена зря, ведь никаких осязаемых результатов от нее не будет: какими бы талантливыми и мотивированными ни были сотрудники, задачи сам себе никто не поставит. На следующей сессии окажется, что почему-то опять приходится начинать с того же самого обсуждения, по итогу ничего не сделано, – и вот уже слышится ропот недовольства и обесценивание всей групповой работы в принципе.

Кстати, нам часто именно по этой причине жалуются на неэффективность встреч и совещаний: время, силы и энергию команда тратит, но ни о чем не договаривается. Поэтому всегда важно оставлять время на то, чтобы была возможность сформулировать договоренность на каждой встрече, выяснить, как мы реализуем решение или какими будут наши следующие шаги.

Мы заметили интересный феномен: взрослые люди обычно приходят на сессию с заготовленными решениями. Именно поэтому нам так важно пройти сначала этап дивергенции, а только потом конвергенцию, чтобы получить эффект синергии и собрать готовое решение как комбинацию лучшего из предложенного.

Хороший фасилитатор как раз помогает разложить все заранее заготовленные решения, развить их, показать, в чем их плюсы и минусы, чтобы произошло расширение и команда вышла за рамки заготовленных решений, увидела многообразие возможностей, а уже на этапе сужения взяла самое подходящее.

Например, мы любим использовать упражнение про хаос и порядок, чтобы прояснить группе необходимость прохождения этапов расширения и сужения. Сначала мы просим участников навести максимальный хаос в помещении за 10 секунд: можно и нужно раскидывать бумажки, переворачивать флипчарты, передвигать столы. Кто-то растерянно улыбается, кто-то бегает по аудитории и раскидывает ручки с маркерами. Через 10 секунд поступает новая задача: навести вокруг себя максимальный порядок. Здесь уже все с одинаковым рвением берутся за дело.

Как правило, после такого упражнения, команда признается, что наводить порядок намного проще, чем создать хаос. Вообще, показательный порядок в корпоративном мире многие хорошо умеют наводить, их на это вымуштровали. А для создания хаоса нужна импульсивность, фантазия, пренебрежение правилами, детский или наивный взгляд на привычные вещи… Именно это и позволяет найти нестандартные решения.

Поэтому так важно по-настоящему отдаваться хаосу, а не имитировать его: ведь только если команда действительно похулиганит, вытащит «запретные» темы, сформулирует какие-то абсурдные или рисковые предложения, тогда в итоге найдутся по-настоящему рабочие и свежие решения.

Если же в обсуждении чувствуется дефицит хаоса, нехватка расширения, это значит, что на выходе мы получим дефицит новых идей, новых взглядов, новых возможностей, следовательно наша команда недостаточно смотрит по сторонам, недостаточно использует инновации и рисковые идеи. И эти все упущенные нами возможности обязательно используют конкуренты.

Важно отметить, что классическая структура сессии (открытие, три ключевых этапа и закрытие) подходит для большинства сессий, но все-таки не для всех. Например, креативная или информационная сессия проходят несколько по-другому. Мы поговорим об этом подробнее в главе «Типы групповых сессий».

Саммари

1. Порядок бьет класс[8]. Проектируйте и проводите сессии по структуре: Открытие сессии – Прояснение ситуации – Создание поля решений – Планирование действий – Закрытие сессии.

2. Помните про дивергенцию и конвергенцию, чередуйте их. Умейте создавать хаос и управлять им. Всегда помогайте группе формулировать выводы после каждого этапа обсуждения и итоги всей сессии.

3. Ошибаться – это нормально. Фасилитатор должен сам постоянно возвращаться к цели и структуре сессии и возвращать туда же участников.

4. Важно начинать сессию с установления контакта между участниками, а завершать – празднуя договоренности, чтобы на ваши сессии участники хотели приходить.

5. Важно помочь участникам взять на себя ответственность за результаты сессии. Управляйте ответственностью, замечайте попытки уклонения от нее и задавайте прямые вопросы: «Что происходит?», «С какой целью мы это обсуждаем?», «Чтобы что?».

Мы искренне верим, что, вне зависимости от изначальной одаренности и таланта фасилитатора, 70 % успеха сессии – это правильно примененная технология и инструменты. И только оставшиеся 30 % зависят от мастерства фасилитатора.

На сегодня разработано более полутысячи инструментов фасилитации, которые можно использовать на совещаниях и в обсуждениях для получения эффективных решений, генерации вау-идей, которые в результате способствуют процветанию бизнеса.

Мы рассмотрим 29 наиболее популярных благодаря своей универсальности инструментов, которые позволяют сделать встречи с командой разнообразнее. Мы отобрали для вас на каждый из этапов сессии от четырех до семи инструментов, чтобы вы могли чередовать их, делая процесс интереснее для участников.

Это базовые инструменты, их можно использовать везде и всегда, практически в любой сессии. Их мы рекомендуем изучить и освоить в первую очередь, чтобы подбирать те, которые соответствуют цели предстоящего обсуждения, количеству и особенностям участников, условиям сессии (времени, месту, контексту). Как именно это делать, мы расскажем в конце этой части книги.

Помните, что, планируя групповое обсуждение, в первую очередь надо исходить из целей и формата результата, который необходимо достичь, а также из этапа сессии и того, какая на нем ставится задача перед группой. Поэтому мы поделили эту часть на главы таким образом, чтобы вы могли быстро ориентироваться и выбирать инструменты для каждого конкретного этапа, рассмотренного в предыдущей главе: Открытие, Прояснение, Решения, Действия, Закрытие.

Хотим обратить ваше внимание, что все инструменты на сессии, все вопросы, которые мы задаем команде, необходимо связать с основной темой сессии. А результаты предыдущего этапа всегда должны быть логически связаны с последующим этапом и его результатами. Соответственно, каждое обсуждение должно заканчиваться резюме – «мостиком», который подводит участников к следующему вопросу.

Например, если мы выяснили, что в команде есть разные взгляды на основную проблему, то делаем вывод, что сегодня как раз будем использовать такую разницу восприятия для того, чтобы найти разные варианты решения обсуждаемой проблемы. И после этого начинаем генерировать идеи.

Как мы говорили в прошлой главе, любой этап сессии начинается с процесса дивергенции – когда мы собираем максимум отличающихся мнений, увеличиваем возможные варианты решений, придумываем альтернативные подходы, «разжигаем» творческий азарт и создаем много идей, а затем начинается процесс конвергенции – сужаем количество вариантов, отбираем оптимальные.

Например, если мы анализируем проблему, то сначала ищем все возможные причины проблемы (дивергенция), затем выбираем ключевые из них (конвергенция). Если ищем решение, то сначала генерим пул идей, а потом отбираем по согласованным критериям лучшие.

Соответственно, часть методов подходит для дивергенции (например, «Открытый сбор идей»), часть – для конвергенции (голосование, консенсус). А некоторые методы комплексные (например, «Мировое кафе»), в них последовательно представлены оба процесса.

Мы рекомендуем постоянно расширять свой рабочий арсенал, ведь чем больше у вас инструментов, тем эффективнее и быстрее вы можете привести к цели любую группу. Именно за это мы так любим профессию фасилитатора, ведь она предполагает постоянное развитие профессиональных навыков. Когда вы освоите и начнете уверенно применять инструменты из этой книги, смело расширяйте свой портфель с помощью нашей платформы «Конструктор сессий™» и рекомендованной литературы, список которой вы найдете в конце книги.

Глава 6. Инструменты для этапа «Открытие сессии»

Главная задача этого этапа – включение участников в тему и сонастройка друг с другом, приглашение их в обсуждение, подготовка к тому, чтобы они смогли на ближайшие часы сфокусироваться на обсуждаемой проблеме. Как правило, команда приходит на сессию загруженная проблемами с предыдущих переговоров, кто-то, возможно, по пути машину поцарапал или штраф получил, у кого-то никак не решается какой-то сложный вопрос.

Задача фасилитатора – помочь группе настроиться на тему именно этой встречи. Дать участникам возможность выдохнуть, выгрузить свои эмоции, чтобы включиться в работу и начать думать о цели встречи и о том, какие задачи нужно решить.

Этот инструмент помогает фасилитатору установить человеческий контакт с участниками, оказаться на одной волне с командой, плавно подойти к теме сессии, а не с порога кидаться в работу. Как и при личном общении, начинаем со светской беседы: обсуждаем погоду, настроение, что-то вокруг темы встречи. Можно сказать, что это ни к чему не обязывающий разговор в групповом формате.

«Чек-ин» позволяет фасилитатору и команде сонастроиться при помощи обсуждения легкого вопроса, так мы приглашаем участников к серьезной дискуссии. Если сессия проходит сразу после выходных/каникул, то можно обсудить, кто как их провел. Вопрос может быть самым простым: «Ребята, как выходные прошли? Поделитесь».

А если накануне произошло какое-то резонансное событие (открытие Олимпиады или сбой компьютерной системы во всем мире), то мы обязательно коснемся этой темы, чтобы зарядиться позитивными эмоциями или, наоборот, разрядить обстановку.

Можно задать участникам короткий активирующий вопрос, связанный с темой сессии. Например, попросить каждого продолжить фразу: «Для меня сегодняшняя встреча пройдет успешно, если…»

Плюс этого инструмента в том, что мы с самого начала задействуем всех участников, ведь каждому есть что рассказать про выходные или про ожидания от сессии.

А еще «Чек-ин» делает проще заход к сложной теме. Например, если мы собрались на сессии обсуждать корпоративную культуру, определиться с ценностями компании, то начать разговор можно с таких вопросов:

«А что для вас в жизни ценно?»

«За что вы цените своих друзей?»

«А за что ценит вас ваша семья? Какую ценность вы в нее привносите?»

Так, люди, пропуская вопрос через личное мировоззрение, через личные ощущения, погружаются в тему сессии, сразу начинают думать, размышлять на том уровне и в том контексте, который нам важен для сессии.

Цель: создать комфортную обстановку для групповой работы, помочь участникам быстро включиться в работу.

Как применять:

1. Задайте участникам последовательно 1–3 коротких вопроса.

2. Попросите подумать 30 секунд и высказаться каждому по очереди.

3. Резюмируйте.

Примеры вопросов по теме встречи, сессии:

«Сформулируйте три причины, зачем вы здесь».

«Чего вы хотите достичь на сегодняшней встрече?»

«Что вам поможет быть на встрече эффективным?»

Примеры неформальных вопросов для «разогрева»:

«Что может усилить энергию и радость этого дня?»

«Что показывает сейчас барометр вашего настроения?»

«Если бы вы были супергероем, то каким?»

Результат: участники настроены на совместную работу, в некоторых случаях озвучили свои ожидания или сформулировали задачи предстоящего разговора.

Этот творческий инструмент называют по-разному: нам больше импонирует определение «эмоциональные» карты, хотя чаще их называют метафорическими. Они широко используются фасилитаторами, тренерами, коучами под разные задачи. Существует много разных колод. Мы используем свою колоду «Эмоциональные карты», ее можно заказать на нашем сайте gotraining.ru.

Формат карт тоже может отличаться, но чаще всего мы видим на них разные картинки, образы, которые вызывают у людей определенные реакции. Например, могут быть изображены различные состояния природы: весеннее солнышко, страшная гроза, осенний туман… Или мы можем увидеть на них знакомые сюжеты, людей или даже сказочных персонажей.

Выберите ту колоду, которая вам просто больше всех понравится. Все они работают по одному принципу: люди эмоционально реагируют на изображения, часто им откликается какая-то картинка в зависимости от их настроения, и если наша тема связана с их состоянием, то мы в работе с картами как раз можем опираться на их чувства.

Но чаще всего мы все равно формулируем некий вопрос, о чем участники должны подумать и только потом выбрать карту, которая у них ассоциируется с ответом на вопрос. Например, мы часто используем карты в начале сессии, когда спрашиваем у участников: «Коллеги, вот вы сейчас здесь собрались, какое у вас настроение, состояние?»

Выкладываем карточки, на которых как раз изображены состояния природы, пять-шесть карт. И просим участников выбрать ту карту, которая больше всего отражает их настроение. Конечно, хорошо, если все в команде выберут карту с ясной и солнечной погодой, но карты с туманом, бурей и грозой могут стать поводом для дискуссии, которая откроет какие-то важные инсайты и нюансы.

Этот инструмент удобно использовать и при проведении мероприятий онлайн, и на мероприятиях с большим количеством участников. Мы показываем заранее подготовленные карты или картинки на слайде и просим участников проголосовать (например, через специальное приложение) за ту, что больше всего им подходит по настроению.

А можно задать такой вопрос: «Коллеги, выберите, пожалуйста, ту карту, которая больше всего отражает ваши ожидания от сессии». Кто-то выбирает карту, где изображено много людей, и рассказывает, что для него это команда, а на встрече он ожидает полезный для команды разговор. Кто-то выбирает карту с нарисованным ключом: он надеется, что на встрече участники смогут подобрать ключ к существующим проблемам.

Когда группа небольшая (до 15 человек) каждый может поделиться своим ответом. Большие же группы разделяем на маленькие, например по восемь-десять участников, каждая такая группа собирается за своим столом, и люди делятся своими ответами с одногруппниками.

«Эмоциональные карты» – отличный разогревающий, включающий внимание у всех участников инструмент.

Цель: выявить ожидания участников, их состояние с помощью набора карт-образов.

Как применять:

1. На столе разложите «Эмоциональные карты» лицевой стороной вверх.

2. Попросите участников посмотреть на карты и, отвечая на основной вопрос, выбрать соответствующую ответу карту.

Примеры вопросов:

«Что вы ожидаете от этой сессии?»

«В каком состоянии сейчас команда?»

Результат: выявлены ожидания, состояние, отношение к происходящему, сделан плавный заход на тему.

Требования: нужен стол или столы, куда выложим карты, или экран с проектором для демонстрации слайда с картами.

Материалы: колода карт или заготовленные картинки в цифровом формате.

Этот инструмент представляет собой заготовленные на карточках вопросы (вопросы не повторяются), которые обычно касаются людей, их мнения по разным темам, например:

«Куда бы вы потратили миллион, если бы выиграли в лотерею?»

«Что вас заряжает энергией?»

«Если бы вы могли поехать в кругосветное путешествие, то кого бы взяли с собой?»

«Какую самую ужасную ошибку вы совершили на работе?»

«Какое самое рискованное решение в своей жизни вы приняли?»

Рекомендуем использовать разработанный нами набор «Карты открытия сессий», их можно найти на gotraining.ru.

Суть задания в том, что каждый участник вытягивает карту и задает выпавший ему вопрос всем остальным участникам. После того как участники опросят друг друга, делаем короткое резюме: каждый делится тем, что интересного понял, какую тенденцию заметил. На одной из недавних сессий были такие открытия:

«Понял, что мы все ценим честность и открытость».

«Оказывается, даже если бы была возможность, никто из нас не поменял бы своей профессии».

Техника «Карты открытия сессий» позволяет присутствующим включиться в рабочий процесс, а также сонастроиться: познакомиться друг с другом или увидеть личности, а не функции в коллегах, с которыми давно работают.

Большое преимущество этого инструмента в том, что он помогает участникам расслабиться, ведь зачастую люди приходят на сессию напряженными, особенно если не до конца понимают, о чем именно будет разговор, или если это их первый опыт участия в стратегической/креативной сессии.

Поскольку участники говорят о себе, делятся чем-то личным, то и улыбки появляются на лицах, и атмосфера становится приятнее, и уровень доверия в группе повышается. Поэтому последующий серьезный разговор идет легче после такого исследования. Фасилитаторы часто используют этот инструмент в качестве энерджайзера, своеобразного разогрева.

Цель: помочь участникам быстро познакомиться, включиться в обсуждение через исследование аудитории по вопросам, написанным на картах.

Как применять:

1. Попросите участников выбрать любую карту из колоды «Карты открытия сессий».

2. Каждый из участников должен провести исследование аудитории по своему вопросу и опросить не менее 5–8 человек в течение 10 минут. Для этого дайте задание всем участникам разделиться по парам. То есть участник задает свой вопрос напарнику, а потом отвечает на его вопрос.

3. Смена пар происходит несколько раз – сколько успеют за выделенное время. Кто освободился – получил ответ на свой вопрос от партнера и ответил на его, – поднимает руку, показывая, что готов поменяться парой.

4. После того как время закончится, соберите всех участников и задайте им такие вопросы:

«Что интересного вы услышали?»

«Какие ответы вас удивили?»

Пусть выскажутся несколько человек.

Результат: участники познакомились, включились во взаимодействие, установилась атмосфера большего доверия.

Требования: от 8 человек, свободное место в аудитории или в холле рядом с аудиторией, по которому участникам будет комфортно перемещаться.

Материалы: колода «Карты открытия сессий» или собственные, заранее заготовленные вопросы на стикерах.

Это динамичный инструмент. Активность проходит обычно живо и весело, участники выполняют задание стоя, перемещаясь в пространстве. Отлично подходит для того, чтобы члены команды познакомились друг с другом. Ведь часто бывает, что сотрудники разных подразделений никогда не видели друг друга, хотя общаются в рабочих чатах или по почте.

Если же участники уже знакомы друг с другом, то мы можем предложить им вопросы, которые помогут увидеть уникальные особенности личности коллег, или вопросы по какой-то определенной теме, которая перекликается с основной задачей сессии.

Существует два варианта применения этого инструмента. Произвольный – когда фасилитатор не дает заранее заготовленных вопросов, а лишь просит участников пообщаться друг с другом в течение выделенного времени. В другом варианте участники задают друг другу заранее подготовленные фасилитатором вопросы, которые постепенно подводят к теме сессии. Сколько вопросов, столько должно быть и переходов в новую пару для общения.

Например:

«Представьтесь и поделитесь, с каким настроением вы сюда пришли?»

«Какой у вас опыт работы с клиентами?»

«Какая ситуация на работе вас больше всего эмоционально задела в последнее время?»

«Какую поддержку вы хотели бы получать от команды, от лидера?»

«О чем важно поговорить в нашей команде?»

Таким образом, команда обсуждает предпосылки к теме сессии, постепенно вовлекаясь в нее.

Цель: быстро познакомить людей друг с другом и разговорить их, установить доверительную атмосферу.

Как применять:

1. Разделите команду пополам и попросите каждую половину стать в круг так, чтобы в итоге получилось два круга: один внешний, другой внутренний. Каждый встает лицом к лицу со своим собеседником из другого круга – так образуются пары.

2. Расскажите участникам о правилах общения: каждому человеку в паре дается по 30 секунд, чтобы высказаться на произвольную тему или ответить на заданный фасилитатором вопрос.

3. По вашему сигналу (фразе «Смена пары» или звону колокольчика) внешний круг перемещается по часовой стрелке на одного человека – пары меняются. С новым собеседником опять разговаривают одну минуту, опять сдвигаются на одного человека и так далее, пока все не поговорят со всеми.

4. Попросите группу, составляющую внешний круг отойти от внутреннего круга. И пусть теперь каждый из кругов разделится на две равные части и уже внутри себя сформирует внешний и внутренний круг. Это нужно, чтобы участники из одного круга также могли пообщаться друг с другом.

5. Повторяем, пока хватает времени, выделенного на это «упражнение».

Результат: включенные участники, создан контакт, каждый присутствующий пообщался со всеми, в итоге все начали обсуждать тему сессии.

Требования: нужно пространство без столов (например, холл), где команды смогут образовать круги.

Материалы: ничего или заранее подготовленные вопросы в зависимости от того, какой вариант инструмента будем использовать.

Глава 7. Инструменты для этапа «Прояснение»

Этап прояснения – это в определенном смысле этап проблематизации и анализа ситуации. Здесь нам необходимо понять, в чем суть проблемы, выделить ее аспекты, выяснить, какие есть знания/экспертиза по теме, определиться, где есть разница восприятия, выявить спорные вопросы внутри этой темы. Можно сказать, что мы находим те самые болевые точки, с которыми будем работать, которые больше всего требуют нашего внимания.

Главное в итоге договориться, что будет самым актуальным для нас сегодня, решение какой задачи нам нужно найти, на какой главный вопрос нам сегодня нужно ответить.

Этот инструмент назвали «Трейлер» по аналогии с рекламными анонсами к кинофильмам. Так и в фасилитации этот инструмент служит своеобразным анонсом сессии. Мы используем его в самом начале, чтобы участники прониклись темой и проблематикой. Если тема связана с продажами, значит, и в «Трейлере» мы коснемся продаж. А если связана с командой, то затронем командный вопрос. Можно сказать, что этот инструмент дает нам возможность легкого входа в непростую тему сессии.

Также этот инструмент часто называют голосовалкой или шкалой. «Трейлер» – это фокусирующая техника, которая помогает участникам сосредоточиться на теме предстоящей дискуссии. Это происходит достаточно специфическим образом: через голосование, когда есть вопрос с вариантами ответа и из них выстраивается некая шкала выбора, который мы предлагаем сделать участникам.

Для чего это нам нужно? Чтобы каждый участник задумался над вопросом и определился со своей позицией, выбрал свою точку зрения. Этот вопрос часто используется как проблематизатор для того, чтобы члены команды услышали разницу мнений и пошли в дискуссию.

Именно с помощью этого инструмента мы помогаем участникам раскачать свою позицию исследователя, ведь когда я голосую, мне кажется, что мое мнение однозначно, но когда я вижу, что другие эксперты ставят свои метки совсем на другое место, то удивляюсь. И так зарождается дискуссия. А фасилитатору на любой сессии необходимо инициировать у участников исследовательский подход. Чтобы они не конкурировали своими экспертными позициями, а старались исследовать позиции друг друга, вырабатывая новые совместные идеи и решения.

Этого довольно легко добиться, если попросить людей выразить мнение по какому-либо вопросу и проголосовать. Желательно, чтобы на вопрос, который мы задаем, не было правильного ответа, но в вариантах четко отслеживался полюс. Как в известном анекдоте: «Вам к умным или к красивым?» Нужно, чтобы каждому участнику хотелось разорваться, чтобы в голове у каждого произошла своеобразная растяжка.

Например, можно задать такой вопрос: «Какой процент запланированных дел в неделю вам удается выполнить – от нуля до ста?»

И тут каждый из участников начинает прикидывать: кому-то хочется показать, что он очень загружен, ничего не успевает, его постоянно закидывают форс-мажорными задачами, и он заявляет, что вообще выполняет только 40 % из запланированного. А кто-то захочет показать, какой он результативный: конечно, 100 % поставить нельзя, а то увеличат нагрузку, но вот 90 % – в самый раз.

Так возникает некоторая растяжка, которая помогает разговорить участников. Ведущему нужно заранее придумать релевантные вопросы и подготовить инструментарий для визуализации шкалы и ответов участников: полярность можно обозначить веселым и грустным смайликами, раздать метки, которыми можно обозначить свой ответ.

После того как участники проголосуют, получится разброс мнений. И команде нужно будет найти ту самую «золотую середину» – условное мнение группы, смысловой центр на шкале.

Затем мы проводим опрос влево от этой точки или вправо от этой точки. Спрашиваем: «А кто проголосовал в левой части шкалы? Пожалуйста, прокомментируйте ваше мнение. Почему именно сюда поставили метку?» Здорово, если начинают говорить люди, которые проголосовали в крайних полюсах, либо в крайне положительном, либо в крайне отрицательном. Это помогает разговорить аудиторию, ведь когда мы видим, как кто-то озвучивает противоположную нашей точку зрения, автоматически возникает желание оппонировать. И вот как раз здесь и происходит завязка диалога.

Обратите внимание, что фасилитатор фиксирует результат на доске, но при этом сам ни в коем случае не интерпретирует мнение участников, а просто показывает, что слова каждого важны. Обязательно благодарит всех за разницу мнений и всячески поощряет ее. Говорит команде о том, что сегодня все собрались для того, чтобы услышать различные мнения. Ведь, как правило, на стыке различных мнений можно найти новые возможности для того, чтобы договориться.

Например, как-то у нас была командная сессия, на которой была задача обсудить атмосферу в команде и возможность продвижения своих инициатив. После открытия сессии мы задали вопрос-трейлер «Насколько легко вам реализовывать свои идеи в нашей команде?» и продемонстрировали шкалу: от «очень трудно» до «очень легко» («очень трудно», «скорее трудно», «скорее легко», «очень легко»). Вопрос и шкала были визуализированы на флипчарте.

Мы попросили участников индивидуально проголосовать, не обсуждая друг с другом вопрос. После этого попросили прокомментировать полярные голоса, задав вопрос: «Почему именно так проголосовали? Что значит ваша метка?»

Комментарии мы фиксировали рядом с метками авторов высказывания и под конец попросили участников резюмировать, в чем они нашли схожесть и разность мнений о том, какая ситуация сложилась в команде. Присутствующие осознали, что в коллективе существует некоторое напряжение, и таким образом перекинули мостик к дальнейшему обсуждению и работе над решением проблемы.

Как правило на это упражнение уходит не более 15 минут, но бывают и исключения. Еще в начале нашей карьеры мэр большого города собрал чиновников на сессию, и, несмотря на то что его заранее предупредили и о сути инструмента, и о тайминге, потребовал с каждого чиновника объяснение, почему метка поставлена тут или там. Опытные чиновники быстренько отрапортовали с внятной аргументацией, но в итоге мы потеряли полтора часа… Получился непростой такой разговор, хотя в целом и полезный для сессии.

Примеры вопросов-трейлеров:

«Работа над стратегией похожа на пляжный отдых или на толкание машины в гору?»

«Насколько мы приблизились к выполнению годовых целей? В начале пути, в середине, в тупике, близки к финишу?»

Цель: включить группу в обсуждение темы встречи, проблематизировать, поднять уровень энергии, прояснить настрой участников по вопросу.

Как применять:

1. Подготовьте вопрос, который анонсирует тему встречи и на который нет однозначного ответа. Вопрос может включать самооценку или оценку ситуации, результатов работы.

2. Подготовьте визуальный шаблон на доске или флипчарте. Сделайте шкалу, например от 0 % до 100 %.

3. Попросите участников одновременно проголосовать клейкими метками или поставить галочки маркерами на том участке шкалы, который кажется им отражающим ответ на заданный вопрос.