Адаптация персонала. Понятие. Основы. Инструменты

От автора

Здравствуйте, уважаемый читатель! Благодарю за внимание к моей книге. Не так давно я вновь услышала уже набившую оскомину фразу о том, что чаще всего новоявленные сотрудники принимают решение об увольнении в первые две недели. Но всегда ли это решение обусловлено тем, что человеку не подошло место работы или, например, он пришел пересидеть какие-то пять, семь дней? Возможно, такие случаи и встречаются, но они, наверное, скорее, исключение, чем практика. Большинство из нас, приходя в новое место, явно предполагает задержаться в нем надолго. Ситуация начинает идти не по плану, когда открываются скрытые ранее работодателем обстоятельства или человек тонет в обрушившейся на него несистематизированной информации. Последнее свидетельствует о том, что в организации отсутствует система адаптации сотрудников. И это очень распространенная ситуация. На своем личном опыте могу сказать, что я не раз не встречала организации с системой адаптации сотрудников. Метафорически приход на новую работу можно сравнить с сыпучими песками или вязким болотом: едва ступив ногой, мгновенно вязнешь и только от твоей находчивости, изобретательности, способности быстро осваивать новую информацию на практике зависит то, как скоро ты выкарабкаешься и выкарабкаешься ли вообще. Еще один вариант – «с места в карьер». Тут предполагается, что у человека должна быть заложена опция знания того, что и где находится в данной компании, где и какие документы брать, кто и за что отвечает, не говоря уже о понимании всего функционала без лишних объяснений. Да, я справилась и в первый раз, и во второй, и в третий, и другие. К слову, к своим годам у меня достаточно скромный перечень рабочих мест в трудовой книжке. Если сказать, что случаев, когда в первую неделю я взвешивала варианты уйти или остаться не было, это будет неправдой. Несмотря на то, что до собеседований и на них я стремилась получить исчерпывающую информацию о работодателе и работе, вплоть до личности руководителя, каждый из работодателей оставлял на задворках то, что стало бы весомым аргументом в пользу отказа от предложения.

Благодаря интуитивному чутью, развитому аналитическому мышлению и четкому пониманию того, что с меня не могут требовать то, про что ранее не донесли информацию (например, не поставили задачу, не осведомили), я справилась и это, соответственно, не влияло в последующем на мою самооценку в негативном ключе. Несколько раз мне даже приходилось самостоятельно разрабатывать всю систему работы подразделения «с нуля» от структуры и регламентов до непосредственной реализации отведенных ему функций. Столкнуться со всем этим готов далеко не каждый, потому что это требует не только понимания процессов, но и является трудоемким. Куда проще прийти в компанию с отлежанной системой и выверенными процессами, чем погрузиться в хаос.

В повседневной жизни мне приходится общаться с большим количеством людей, где моя гипотеза о том, что в организациях нередко отсутствует система адаптации, подтверждается.

Нередки случаи, когда пренебрегая процессом адаптации, работодатель не только теряет потенциально хорошего сотрудника, но и увеличивает издержки на найм, создавая непрерывную потребность поиска новых сотрудников. Вероятность того, что ему удастся найти человека, который без объяснения вводных основ сразу сам обо всем догадается и рьяно вольется в рабочий процесс, недостаточно высока. Гораздо выгоднее выстроить минимальную систему адаптации, часть из которой перевести в такой вид, который позволит, не отвлекая трудовые ресурсы организации, освоить нужную организационную информацию для последующего полноценного функционирования. Об этом и многом другом мы и поговорим в этой книге.

Что такое адаптация?

В общем понимании адаптация представляет собой процесс приспособления к чему-либо. Это приспособление психологических особенностей, поведения человека к социальным условиям, ситуации, в которой он в данный момент времени оказался.

Три важных составляющих адаптации – это предыдущий опыт, человек и новая среда.

В процессе адаптации человек выступает как субъектом, так и объектом, поскольку, с одной стороны, он осуществляет непосредственные действия по освоению новой среды, с другой, ощущает на себе воздействие этой среды и других компонентов, в нее входящих.

Говоря о человеке как о трудовой единице новой организации, нельзя не учитывать его направленность, которая может быть ориентирована на себя, да других или на систему.

Важно учитывать, что человек, ориентированный на себя, скорее индивидуальный игрок, чем командный. Его редко когда будет привлекать общая ответственность, зависимость от кого-то, однако в индивидуальной работе он может показывать высокие результаты. Такой сотрудник ориентирован на движение вперед и карьеру, в общении избирателен, потому что не всякий будет для него служить образцом для подражания, а только тот, кто обладает нужными навыками и умениями, высоким уровнем профессионализма и находится в том месте, куда данный сотрудник стремится попасть, достигнув аналогичного уровня развития.

Человек, ориентированный на других, привержен к коллективизму. Для такого сотрудника важна работа в команде, поддержание хороших межличностных отношений. Он скорее откажется от карьеры, чем вступит в конкурентную борьбу за более привлекательную должность, которая может принести разлад в отношения с коллегами.

Человек системы ориентирован на упорядочивание процессов и оптимизацию общения. В работе такой сотрудник предпочитает сводить коммуникацию к конкретике: что, кто, где, когда, зачем. Люди, ориентированные на других, могут с призрением смотреть на такого человека и обвинять его в том, что он не умеет общаться, сух и категоричен. Сам человек, ориентированный на систему, будет искренне не понимать, что от него хотят, почему люди, уделяющие во время работы время личным делам, позволяют себе делать ему замечания, так как надлежащее исполнение сотрудниками трудовых функций – вот мерило для каждого члена коллектива.

Отсюда следует, что до принятия человека на ту или иную должность, перед нанимателем стоит очень важная задача – определить направленность кандидата, потому что адаптация предполагает вхождение человека в новую среду, а не психологическую ломку его личности «через колено».

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример №1. Мария работала секретарем и была завсегдатаем всех мероприятий в старом коллективе. Каждый день она ходила по кабинетам сотрудников компании и осыпала всех приветственными словами и одаривала улыбкой. По семейным обстоятельствам девушке пришлось сменить место жительства, переехав в другой город. Она сразу же нашла новую работу в респектабельной компании специалистом по документообороту. В первый день своего выхода после встречи с руководителем она решила пройтись по кабинетам уже в новой организации, поприветствовать новых коллег, а заодно и познакомиться. Вместо ожидаемых оваций девушка встретила сухие фразы и нежелание отвлекаться от рабочего процесса на посторонние незначительные вопросы. Вернувшись в свой кабинет, Мария написала заявление на увольнение, собрала вещи и покинула новое место, не в состоянии перенести черствое и холодное отношение со стороны коллектива.

Комментарий по ситуации. Как вы уже догадались, Мария ориентирована на других, а не на себя или систему. Вместо того чтобы углубиться в работу, тем более на первых парах, девушка пошла устанавливать отношения в ожидании всеобщего принятия со стороны коллектива. Сотрудники были ориентированы на систему или на себя, поэтому не оценили порыва Марии, а даже отнеслись к нему как к чему-то неуместному и отвлекающему от работы. В данной ситуации, приглашая Марию на работу, работодатель должен был учесть это и, например, предложить девушке должность, в рамках которой она могла бы реализовать свою ориентацию на других, например, общаться с входящим потоком клиентов или выполнять функции секретаря.

Пример №2. Ульяна работала директором по экономике. Девушка всегда отличалась собранностью. Не чрезмерной, но в пределах разумного. Иногда казалось, что у нее в голове компьютер. Ульяна могла поддержать любое общение, но сама инициировала разговоры только на рабочие темы и по рабочим вопросам. Девушка умела расставлять приоритеты и отделять главное от второстепенного. Однажды Ульяне предложили должность директора по корпоративной культуре в более крупной компании с повышением заработной платы. Она согласилась. Выйдя на новую работу, Ульяна была ошеломлена тем, что в организации все процессы протекают хаотично, сотрудники отдают предпочтение совместным посиделкам за хлебосольным столом в рабочее время, нежели горящим вопросам. Девушка сразу же взялась за подготовку регламентов, сводящих к минимуму отвлечения от работы, однако это повлекло не упорядочивание процесса, а шквал увольнений.