Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. Сьюзен Фаулер. Саммари
Оригинальное название:
Why Motivating People Doesn’t Work…and What Does: More Breakthroughs for Leading, Energizing, and Engaging
Автор:
Susan Fowler
Что нами движет
Представьте ситуацию. Вы – менеджер крупного отдела. Предстоит провести внеплановый стратегический семинар с подчиненными. В глубине души вы знаете, что семинар этот – дань формальности, прихоть начальства. Понимают это и сотрудники. Как же вам мотивировать их на участие?
90 % менеджеров во всем мире зададутся именно таким вопросом. Оно твердо уверены, что мотивировать сотрудников – их ключевая задача. Придерживайтесь такой точки зрения – и ваши усилия будут тщетны.
Наступает день семинара. Все сотрудники в сборе. Кто-то равнодушно ждет начала, кто-то переговаривается с коллегой, кто-то погрузился в смартфон. Кто из них мотивирован?
Ответ: все, 100 % сотрудников. Однако тонкость в том, что мотивация у каждого своя.
1. Кто-то не видит никакого смысла в предстоящем мероприятии, но пришел, потому что таково указание (Фаулер называет это «автоматической мотивацией»).
2. Кто-то рассчитывает, что его уместная реплика на семинаре прибавит ему очков в социальном капитале («внешняя мотивация»).
3. Кто-то пришел, потому что опасается вашего осуждения («навязанная мотивация»).
4. Кто-то пришел, потому что искренне полагает, что семинар в чем-то уж точно окажется ему полезным («согласованная мотивация»).
5. Кто-то пришел, потому что тема семинара отвечает его конкретным интересам и потребностям («интегрированная мотивация»).
6. Кто-то пришел, потому что полагает, что неплохо проведет время здесь и сейчас («мотивация потока»).
Итак, мотивирован каждый сотрудник. Но не всякая мотивация качественна. Между тем от качества мотивации зависит, насколько эффективны будут сотрудники после семинара. В нашем списке к качественной мотивации следует отнести пункты 4, 5, 6, и в следующей главе мы объясним, почему только их. А пока изменим формулировку привычного вопроса. Он не в том, мотивированы ли сотрудники. Вопрос в том, какая причина лежит в основе этой мотивации.
А вы, читатель? Вопрос не в том, мотивированы ли вы читать это саммари. Какая причина побуждает вас это делать?
Изначально наши устремления прекрасны. Стремление узнавать мир, меняться, становиться лучше свойственно всем, причем с первых лет жизни (дети, трогающие и пробующие все вокруг, – сами себе коучи).
Однако этому стремлению нужно способствовать. Сначала это делают родители, потом учителя, а потом – начальники на работе.
Процесс будет успешным только в том случае, если удовлетворяются три важнейшие потребности:
1. Потребность в том, чтобы выбирать из разных вариантов и контролировать процесс выбора. Если эта потребность остается неудовлетворенной, у человека формируется выученная беспомощность (этот феномен был описан еще полвека назад психологом Мартином Селигманом[1]). «От меня ничего не зависит», «Все решат за меня» – голос выученной беспомощности, и это очень пагубно для психики. Между тем, как доказал другой психолог Виктор Франкл[2], даже в концлагере у человека остается последняя свобода – свобода выбирать свое отношение к происходящему (эта установка спасла самого Франкла).
2. Потребность в крепких социальных связях, принадлежности к общему делу. Одиночество вредно, с каждым годом психологи и врачи убеждаются в этом все больше. Люди, имеющие крепкие социальные связи, имеют меньший риск смерти в любом возрасте[3]. Компенсировать отсутствие социальных связей на работе активным общением вне ее – не слишком хорошая идея, ведь на работе мы проводим огромную часть жизни.
3. Потребность в том, чтобы ощущать себя умелым, компетентным. Речь не только о конкретных профессиональных обязанностях, но и о мягких навыках, важность которых многие менеджеры упускают. Между тем это одна из самых выгодных инвестиций, поскольку именно стрессоустойчивые, проактивные сотрудники способствуют позитивным переменам в компании. И не только в компании, но и в своей жизни.
Все эти потребности обуславливают друг друга. Нельзя создать крепкую команду, члены которой будут чувствовать себя неуверенно. Невозможно воспитать компетентного сотрудника, не знающего, чего он хочет. При этом психологические потребности коренным образом отличаются от биологических. Те тоже порождают мотивацию, но иного свойства.
Скажем, когда мы голодны, то мотивированы добыть еду; когда голод утолен, мотивация снова рыскать по лесу (или по супермаркету) в поисках добычи снижается.
С психологическими потребностями такого не происходит. Вы не станете менее мотивированным, если будете компетентным, общительным, свободным в своем выборе, – совсем наоборот!
А теперь вернемся к истории с семинаром из первой главы. Как вы помните, качественная мотивация присуща тем сотрудникам, которые:
1) искренне считают, что семинар пойдет им на пользу;
2) думают, что тема семинара отвечает их конкретным потребностям;
3) полагают, что неплохо проведут время здесь и сейчас.
Что между ними общего? Эта мотивация не вызвана внешними стимулами, она идет изнутри.
Мотивация тесно связана с саморегуляцией. Люди с высокой саморегуляцией умеют контролировать свои чувства и мысли. Самое известное исследование саморегуляции – так называемый зефирный эксперимент – провел в 1960-е психолог Уолтер Мишел.
Он оставлял маленьких детей наедине с зефиром, договорившись, что ребенок может съесть угощение прямо сейчас или подождать 15 минут и получить в два раза больше. Кто-то из детей терпел, кто-то не выдерживал. Но исследование на этом не закончилось. Мишел проследил дальнейшие судьбы детей. Те, кто дождался двойной порции сладостей, добились куда больших успехов в учебе, работе, семейной жизни.
Другие психологи дополнили выводы Мишела. Способность детей контролировать себя тесно связана с тем, насколько повседневная реальность обманывает их ожидания. Если их родители и учителя выполняют обещанное, дети учатся терпеть. Остальным синица в руках кажется надежнее.