Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз
Введение
Задача руководителя команды разработки на первый взгляд кажется простой: организуй процесс – и будет тебе стабильный, качественный результат в срок. Но реальность быстро вносит коррективы. И чаще всего всё рушится не из-за заказчиков, бюджета или технологий. А из-за людей. Точнее – из-за внутренних конфликтов, скрытых интересов и тех, кто играет по своим правилам.
Один из самых опасных врагов продуктивности – сотрудники, чьи цели не совпадают с целями команды. Кто-то мечтает о кристально чистом коде – настолько чистом, что забывает и про здравый смысл, и про сроки. Кто-то стремится стать незаменимым, героем команды – даже если ради этого приходится саботировать чужую работу. А кто-то просто хочет тихо сидеть на зарплате, не напрягаясь. У всех свои задачи, но далеко не все ведут к успеху проекта.
Снаружи всё может выглядеть прилично: команда кипит, стендапы идут, обсуждаются фреймворки, архитектуры, глаза горят. А продукт не готов. Сроки летят. Качество падает. Если присмотреться – видно: один постоянно переделывает за коллегу, другой много рассуждает, но сам не пишет ни строчки. Кто-то ловко уходит от задач, а кто-то не может работать без “помощников”, которых надо всё время подтягивать.
Есть и те, кто бесконечно “улучшает” и “рефакторит” – перфекционисты-ремонтники. Они свято верят, что спасают проект, но на деле топят его в вязком болоте доработок и бесконечных стандартов. Идеал для них – цель. А то, что продукт надо сдавать, – досадная мелочь.
Собрать по-настоящему эффективную команду – это не про инженерию. Это шахматная партия со множеством скрытых фигур. Когда появляются те, кто тянет одеяло на себя или имитирует деятельность, нужно действовать точно: кого-то мягко, но жёстко останавливать, кого-то держать под ежедневным прицелом, кого-то вытаскивать из трясины несамостоятельности. И иногда победить не получается – за таким сотрудником может стоять покровитель, неформальные договорённости или табу на критику.
Иногда сразу видно: человек не на своём месте. А иногда – только через месяцы, когда его “работа” начинает разбирать команду по швам. В теории надо реагировать быстро. В жизни мешают внутренняя политика, связи, риски для репутации. А если человек ещё и харизматичен, умеет шутить, дружит с половиной команды и подаёт себя как незаменимого – опасность удваивается. Впрочем, и без харизмы лоу-перформер способен заражать других, разрушая всё изнутри.
Дальше – эффект домино. Один хронически непродуктивный человек способен утянуть вниз всю команду. Он создаёт атмосферу, где становится нормой не работать, а делать вид. Где тех, кто старается, считают наивными, а тех, кто увиливает, – “умными”. И весь ваш выстроенный годами профессионализм рушится не от внешнего удара, а из-за внутреннего гниения.
Эта книга – не о вдохновении и тимбилдингах. Она – о выживании. О том, как не дать худшим утянуть за собой всех остальных. Как распознать саботаж, лень, манипуляции и красиво замаскированную безответственность. Как сохранить продуктивность, когда вокруг – имитация бурной деятельности и выгорание тех, кто ещё работает.
Вы узнаете, как на самом деле выглядят лоу-перформеры, по каким признакам их можно заметить, как с ними работать – и где проходит та тонкая грань, за которой начинаются бессмысленные усилия.
В теории – уволить и всё. На практике – это искусство. А любое искусство требует опыта, такта и тонкого понимания людей. Если вы хотите сохранить боеспособность команды и не дать токсичной непродуктивности пустить корни – эта книга для вас.
Кто такой лоу-перформер
Как перевести на русский термин «лоу-перформер»? В обиходе часто используют слово «лентяй» – и отчасти оно действительно передаёт суть. Если человек откровенно ленится, избегает работы и почти ничего не делает, он вполне может попасть под это определение. Но такое объяснение слишком упрощает проблему. Лоу-перформер – это не обязательно тот, кто просто бездельничает. Напротив, нередко такие сотрудники выглядят активными, стараются, загружены по уши. Только вот толку от этой активности – мало.
Ключевая проблема здесь не в усилиях, а в результате: сколько бы такой человек ни работал, итог его труда остаётся слабым, неполноценным – а порой и вовсе вредным для команды и проекта.
Можно выделить несколько характерных признаков, по которым лоу-перформера становится заметно:
* Низкое качество работы. Результаты часто требуют переделки или вызывают нарекания со стороны коллег и заказчиков.
* Постоянные срывы сроков. Без ясных причин, что затрудняет планирование и снижает уровень доверия.
* Регулярные трудности с выполнением стандартных задач. При этом не видно попыток разобраться, учиться или что-то менять.
* Частые ошибки, которых можно было бы избежать. Особенно те, что возникают из-за невнимательности или поверхностного подхода.
* Необходимость постоянного внешнего контроля. Сотрудника нужно регулярно направлять и напоминать о задачах, что отнимает ресурсы у команды.
* Избегание сложных или ответственных задач. Это ограничивает его вклад в общее дело и снижает ценность работы.
Важно понимать: лоу-перформер – это не тот, кто просто переживает сложный период. Речь идёт о сотруднике с устойчиво низкой производительностью. Ключевое здесь – стабильность. Такой человек на протяжении длительного времени показывает слабые результаты и не выходит на ожидаемый уровень качества, несмотря на внешние условия.
В подобной ситуации может оказаться любой. Снижение эффективности нередко связано с выгоранием, потерей интереса, рутиной или личными трудностями. В таких случаях внимание со стороны руководства, поддержка и разумная корректировка нагрузки способны существенно изменить ситуацию и помочь человеку восстановиться и вернуться в рабочий ритм.
Иная ситуация возникает, когда низкая производительность превращается в устойчивую модель поведения. Это уже не временный спад, а часть профессионального стиля, отражение мировоззрения и отношения к работе. Такие сотрудники встречаются в самых разных сферах и организациях. Чтобы сохранить своё место и снизить риск увольнения, они нередко прибегают к стратегиям «выживания»: создают видимость занятости, перекладывают задачи на других, умело избегают ответственности. Всё это тормозит общий прогресс, вызывает напряжённость, подрывает доверие и ощущение справедливости в команде.
Понимание природы этого явления – первый шаг к грамотному управлению и формированию по-настоящему продуктивной рабочей среды. Важно не просто замечать лоу-перформеров, а уметь различать: где временные трудности, а где – устойчивая проблема, требующая другого подхода и другого решения.
Поскольку такая ситуация может проявляться по-разному, в профессиональной среде существует несколько определений термина «лоу-перформер». По смыслу они близки, но расставляют разные акценты и используют разные формулировки. Ниже приведены самые показательные из них – они помогут точнее очертить границы понятия и лучше понять, с чем именно сталкивается руководитель.
* Harvard Business Review (HBR)
Лоу-перформер – это сотрудник, чьи навыки, поведение и результаты работы устойчиво не соответствуют требованиям должности и стандартам команды.
* SHRM (Society for Human Resource Management)
Лоу-перформер – это сотрудник, который не показывает необходимых результатов, несмотря на поддержку, обучение и чёткие ожидания со стороны руководства.
* Gallup
В исследованиях Gallup термин прямо не определяется, но описывается как «работник с низкой вовлечённостью, демонстрирующий слабый вклад в командный результат и не разделяющий цели организации».
* Ким Скотт, Radical Candor, 2017
Лоу-перформер – это не плохой человек. Это человек, оказавшийся не на своём месте или нуждающийся в руководстве и чётко сформулированных целях.
* Бен Хоровиц, The Hard Thing About Hard Things, 2014
Хронически низкая результативность редко проходит сама собой. Либо начинается работа по её устранению, либо человек уходит из компании.
Причина этого явления
Важно отметить, что всё, о чём пойдёт речь далее, основано на моём личном опыте и наблюдениях. Тем не менее, многие из описываемых феноменов находят подтверждение в работах авторов, изучающих поведение сотрудников и особенности корпоративной культуры.
По-настоящему хронически неэффективных сотрудников в командах не так уж много. В большинстве случаев люди изначально способны работать качественно и достигать целей. Вопрос – в том, как именно они понимают путь к этому успеху и какие ориентиры выбирают в своей профессиональной жизни. Общественные установки, корпоративная культура, ценности ближайшего окружения – всё это формирует внутреннюю картину мира человека, его представления и установки. Именно в этой «карте» и рождается ответ на, казалось бы, простой, но на деле ключевой вопрос: как прийти к успеху?
Под влиянием окружающей среды и сложившихся норм может возникать установка, что целенаправленный, упорный и честный труд вовсе не является самым эффективным способом достижения успеха. В таких случаях часто вспоминается народная пословица: «Трудом праведным не наживёшь палат каменных». Первоначальный смысл этой фразы – подчеркнуть, что одного труда бывает недостаточно, особенно если он честный и скромный, и что без определённых навыков, связей или удачи можно надолго застрять на месте. Однако в восприятии некоторых эта пословица искажается и превращается в оправдание: если честный труд не гарантирует богатства и успеха, значит, трудиться вообще нет смысла.
Из-за такого искажения реальности формируются установки и убеждения, подрывающие мотивацию и искажающие представление об усилиях и результате:
* успех приходит не через труд, а за счёт хитрости, связей или умения обходить правила;
* те, кто работает честно и усердно, остаются «ни с чем», а достигают вершин те, кто «попал в поток» или оказался под чьим-то покровительством;
* трудиться нет смысла – всё равно не оценят.
И действительно, жизнь иногда подкидывает примеры, которые лишь укрепляют такие взгляды. Когда человек перестаёт видеть связь между усилиями и результатом, между своим вкладом и справедливым вознаграждением, он начинает искать другие стратегии поведения. Особенно в тех командах, где ценятся не столько реальные достижения, сколько лояльность, умение создавать видимость занятости, гибкость в политических играх и навигация по внутренней бюрократии. В такой среде количество лоу-перформеров неизбежно растёт. Именно она формирует и закрепляет поведенческие модели, которые в итоге подтачивают работу команды и разрушают эффективность всей организации.
Чтобы изменить ситуацию и вернуть мотивацию к реальной продуктивности, необходимо выстроить чёткие и прозрачные принципы взаимодействия и управления. Должно быть ясно: вклад каждого влияет на карьерный рост, признание в команде и уровень материального вознаграждения. Даже если культура компании в целом устроена иначе – с акцентом на сложные или «политические» механизмы, – руководитель несёт ответственность за то, чтобы внутри своей команды последовательно транслировать ценность реальных результатов и настоящего труда.
Команда – это, прежде всего, про достижение конкретных результатов. Если вместо реальных усилий начинают цениться манипуляции, демонстрация лояльности, участие в интригах или умение играть по бюрократическим правилам, говорить о качестве и эффективности уже не приходится. Труд обесценивается быстро – а вот вернуть ему вес и значимость гораздо сложнее. Именно поэтому одна из ключевых задач руководителя – ежедневно подтверждать на деле: цели команды прозрачны, вклад каждого замечен и оценён, а признание, награды и рост действительно соответствуют реальному вкладу. Только в такой системе можно сохранить фокус на подлинной эффективности – и не скатиться в её имитацию.
Я далеко не единственный, кто пытался понять причины такого поведения. Этой теме посвящено немало исследований и теоретических моделей, предложенных разными авторами. Каждый из них по-своему объясняет, почему сотрудники теряют мотивацию и выбирают стратегию минимальных усилий. Вот несколько ключевых подходов:
* Vroom, V. H., 1964, Work and Motivation
Виктор Врум рассматривает мотивацию как результат ожиданий: человек оценивает, приведут ли усилия к желаемому результату и насколько этот результат для него ценен. Если связь между трудом и вознаграждением не прослеживается, мотивация снижается. Когда упорный и честный труд не даёт ожидаемого успеха, возникает ощущение бессмысленности усилий.
* McGregor D., 1960, The Human Side of Enterprise
Дуглас Макгрегор описывает два типа управленческих взглядов:
Теория X – люди ленивы, избегают ответственности и нуждаются в жёстком контроле.
Теория Y – люди стремятся к труду, росту и самореализации.
В организациях, где преобладает Теория X и отсутствует поддержка для осознанной, результативной работы, сотрудники легко теряют мотивацию и переключаются на стратегии выживания – связи, бюрократия, игры.
* Kahneman D., 2011, Thinking, Fast and Slow
Даниэль Канеман показывает, что люди склонны переоценивать влияние внешних факторов (удачи, обстоятельств) и недооценивать собственные усилия. Это способствует ощущению несправедливости и демотивирует.
* Adams J. S., 1963, Towards an Understanding of Inequity
Джон Адамс утверждает, что мотивация тесно связана с восприятием справедливости. Сотрудники сравнивают своё соотношение «вклад – вознаграждение» с другими. Если разница кажется несправедливой, возникает ощущение обесцененности и теряется мотивация.
* Ariely D., 2012, The (Honest) Truth About Dishonesty
Дэн Ариэли доказывает, что поведение людей во многом определяется контекстом. Если в организации поощряются политические игры, демонстративная активность и имитация продуктивности, сотрудники быстро приспосабливаются к этим правилам.
* Schein E. H., 1985, Organizational Culture and Leadership
Эдгар Шейн подчеркивает: ценности и нормы коллектива формируют основу поведения сотрудников. Если в культуре компании укоренилось представление, что успех достигается обходными путями, это становится частью внутренней установки и влияет на выбор поведения.
Ярлыки и реальность
В своей практике мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда человека ошибочно записывали в лоу-перформеры. А порой – наоборот: тех, кто на деле не справлялся с задачами, воспринимали как незаменимых звёзд. И самое неприятное в этом – устойчивость ярлыков. Стоит однажды получить такой «штамп» – и он может держаться годами. Люди склонны формировать мнение на основе первого впечатления, слухов, эмоций – и редко спешат его пересматривать, даже когда факты говорят об обратном.
Это не просто человеческая слабость – это закономерность, подтверждённая научно. Психологи выделяют три взаимосвязанных эффекта ожиданий: эффект Пигмалиона, эффект Голема и эффект Галатеи. Эти феномены были подробно описаны Бабадом, Инбаром и Розенталем ещё в 1982 году (Babad, E. Y., Inbar, J., & Rosenthal, R. (1982). Pygmalion, Galatea, and the Golem: Investigations of Biased and Unbiased Teachers. Journal of Educational Psychology, 74(1), 3–11). Они наглядно демонстрируют, как наши ожидания и восприятие способны влиять не только на собственные результаты, но и на поведение и успехи других людей.
* Эффект Пигмалиона: если вы искренне верите, что человек способен на большее, и относитесь к нему соответствующе – он действительно начинает показывать лучшие результаты. Вера руководителя или наставника способна активировать скрытый потенциал.
* Эффект Голема: обратная, тёмная сторона. Если вы считаете кого-то слабым, некомпетентным или бесполезным, это отношение передаётся – даже без слов. И в итоге человек начинает оправдывать эти ожидания, демонстрируя всё более слабые результаты.
* Эффект Галатеи: внутренняя версия Пигмалиона. Чем выше человек сам оценивает свои способности и чем больше верит в успех, тем больше он способен достичь.
Эти эффекты подтверждаются рядом классических экспериментов:
1. Эффект Пигмалиона.
В 1968 году Роберт Розенталь и Ленор Джейкобсон провели исследование, ставшее основой книги Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupil’s Intellectual Development (Rosenthal & Jacobson, 1968). Учителям сообщили, что некоторые ученики обладают высоким интеллектуальным потенциалом – хотя на самом деле эти дети были выбраны случайно. Спустя несколько месяцев именно они показали заметно лучшие результаты. Причина – в изменившемся отношении: от них ждали большего и уделяли больше внимания.
2. Эффект Голема.
В эксперименте, проведённом в израильской армии (Eden & Leviatan, 1975), офицерам сообщили, что часть новобранцев, вероятно, будет демонстрировать низкие показатели. В результате именно эти солдаты действительно справлялись с заданиями хуже. Их преждевременно «списали», и заниженные ожидания напрямую сказались на мотивации и поведении.
3. Эффект Галатеи.
В другом исследовании (Eden & Ravid, 1982) курсантам внушали, что у них высокий потенциал, несмотря на отсутствие объективных оснований. Этого оказалось достаточно: участники, поверившие в себя, показали результаты значительно выше, чем в контрольной группе. Всё решило внутреннее ощущение уверенности и смысла.
На практике всё оказывается гораздо сложнее. Мне не раз приходилось видеть, как люди, которых окружающие считали почти безнадёжными, неожиданно раскрывались – превосходили ожидания и завоёвывали уважение. Но были и обратные примеры: несмотря на поддержку, доверие и предоставленные возможности, некоторые сотрудники так и не оправдывали возложенных на них надежд.
Здесь важно учитывать контекст. В обучении всё относительно прозрачно: есть конкретный навык, понятный норматив, чёткие критерии оценки. Результат легко измерить и однозначно интерпретировать. А вот в реальной работе, особенно интеллектуальной, всё иначе. Задачи меняются, условия нестабильны, требуется гибкость, умение адаптироваться, сохранять продуктивность в стрессе и справляться с неоднозначными ситуациями. Если в классе бывает достаточно одной хорошей оценки, чтобы подтвердить способности, то в профессиональной среде ценность приходится доказывать постоянно – день за днём.
И всё же, даже с учётом всех реалий, ярлыки остаются опасной вещью. Особенно тяжело, когда мнение о человеке формируется в замкнутом кругу: кто-то один – пусть даже авторитетный – сказал, что «он слабый», и это быстро превращается в общее убеждение. Чем выше статус того, кто это сказал, тем меньше у «помеченного» шансов что-то доказать или изменить отношение к себе.
В своей практике я сталкивался с людьми, которые систематически навешивали ярлыки на коллег и старались навязать своё мнение окружающим. Но особенно тяжёлой оказывалась ситуация, когда к этому прибегало само руководство – пусть и неофициально, но вполне осознанно, чтобы обозначить “неудобных” или “неугодных” сотрудников. Эффект был разрушительным: буквально на глазах менялось отношение команды. Вчера – уважаемый, результативный, надёжный профессионал. Сегодня – уже “не справляется”, “не вписывается”, “мешает работать”. Сам человек почти не менялся. Менялся контекст, в который его насильно поместили, и команда начинала видеть его именно сквозь эту искажённую призму.
Бывает и обратная ситуация – кто-то быстро оказывается в роли “любимчика”. Стоит сотруднику однажды попасть в зону высокой оценки, как любые его ошибки начинают восприниматься сквозь призму снисходительности. Если сорвал дедлайн – “ну, он же старался”, если возник конфликт – “не похоже на него, наверняка кто-то спровоцировал”. Такие люди могут надолго сохранять статус незаменимых, даже если их реальный вклад постепенно снижается. Окружающие продолжают видеть в них звезду – просто потому, что когда-то решили, что так и есть.
Именно поэтому так важно уметь отличать реальную низкую эффективность от чужих мнений, слухов и эмоциональных оценок. Настоящие лоу-перформеры действительно встречаются – и с ними нужно работать честно, открыто, без самообмана. Но распознать их можно только по фактам: по поведению, результатам, динамике, а не по словам других или первому впечатлению.
Эффекты Пигмалиона, Голема и Галатеи – это не абстрактные теории, а реальные силы, которые ежедневно, пусть и незаметно, влияют на наши решения. Иногда они помогают людям раскрыться и вырасти. Но порой – и в этом их особая опасность – мешают увидеть ситуацию такой, как она есть, и принять верные управленческие решения.
Отделять эмоции от наблюдений, репутацию – от фактических достижений, – это не вопрос доброты или мягкости. Это вопрос эффективности и справедливости. Только так можно построить команду, в которой у каждого будет шанс быть увиденным таким, какой он есть на самом деле.
Влияние лоу-перформеров на продуктивность команды
Низкоэффективные сотрудники часто воспринимаются как локальная проблема: кому-то нужно уделять больше внимания, кому-то – по нескольку раз объяснять одно и то же, за кем-то – постоянно переделывать работу. Неприятно, но вроде бы не критично, особенно если команда в целом справляется. Однако данные исследований говорят об обратном: присутствие лоу-перформеров может оказывать системное и разрушительное влияние на работу всей организации.
Согласно исследованию Gallup – одной из ведущих мировых аналитических компаний, специализирующихся на изучении рабочих процессов и вовлечённости сотрудников, – присутствие в коллективе значительного числа лоу-перформеров приводит к серьёзным потерям в эффективности.
Отчёт State of the Global Workplace 2025 охватил 183 806 подразделений компаний по всему миру и включал данные более чем о 64 миллионах сотрудников. Результаты оказались тревожными:
* команды с высокой долей низкоэффективных сотрудников теряли до 34% производительности;
* текучесть кадров среди результативных специалистов в таких коллективах возрастала до 50%.
Это означает, что проблема выходит далеко за рамки локальных неудобств или замедления процессов. Компетентные сотрудники, видя, что рядом с ними остаются менее способные коллеги – и это никак не влияет на последствия, – теряют мотивацию и в итоге принимают решение уйти. Вместе с ними уходит не только опыт и экспертиза, но и культура ответственности, стремление к росту и внутренняя энергия команды.
Данные Harvard Business Review, представленные в исследовании “Stop Ignoring Your High Performers” (2024), подтверждают тревожную тенденцию: 70% сотрудников с высокой результативностью теряют мотивацию, если видят, что коллеги работают плохо, но продолжают получать такое же признание, зарплату или даже продвижение.
Авторы исследования также подчёркивают важное различие: высокоэффективные сотрудники могут быть в 4–8 раз продуктивнее своих коллег, которые просто выполняют работу на удовлетворительном уровне. Иными словами, потеря одного такого специалиста эквивалентна утрате нескольких «средних» сотрудников.
Если организация поощряет посредственность или закрывает на неё глаза, она рискует терять именно тех, кто создаёт ключевую ценность – тех, кто делает настоящую работу.
Исследование Eagle Hill Consulting (Eagle Hill National Attrition Survey, 2015), в котором приняли участие около 1700 сотрудников, зафиксировало заметные последствия от присутствия лоу-перформеров в коллективе:
* 68% респондентов отметили снижение командной морали;
* 44% указали, что продуктивные сотрудники вынуждены брать на себя дополнительную нагрузку, компенсируя слабые звенья;
* 54% сообщили, что такие сотрудники подавляют инновации и способствуют формированию культуры медиокритичности.
Термин «медиокритичность» (от лат. mediocris– посредственный) описывает тип организационной культуры, в которой:
* поощряется средний, безопасный результат, а не выдающийся;
* инициативность и амбициозность воспринимаются как угроза сложившемуся порядку;
* ключевая цель – не допустить ошибок, а не достичь роста.
В такой среде эксперименты рассматриваются скорее как риск, чем как шанс. Сотрудники привыкают не выделяться, не предлагать ничего нового и избегать дополнительной ответственности. Это особенно опасно для творческих и инженерных команд, где именно смелые идеи и нестандартные решения двигают проект вперёд.
Исследования сходятся в одном: присутствие лоу-перформеров – это не просто источник раздражения для коллег, а реальная угроза эффективности, инновациям и удержанию ключевых сотрудников. Они подрывают не только темп работы, но и доверие к системе. Когда человек, который не приносит заметной пользы, получает ту же зарплату и признание, что и тот, кто вытягивает команду, у многих возникает закономерный вопрос: зачем стараться?
Именно поэтому задача руководителя – не закрывать глаза и не надеяться, что всё “рассосётся”, а последовательно устранять причины низкой эффективности. А если ситуация не меняется – принимать чёткие управленческие решения. Поддержание культуры ответственности, признание сильных и честная обратная связь – это не разовые действия, а инвестиции в устойчивую и продуктивную команду.
Практики повышения производительности и лоу-перформеры
Поддерживать высокий темп работы и сохранять мотивацию сотрудников – задача, с которой сталкивается почти каждая компания. Для её решения используют самые разные методы – от хорошо известных до менее распространённых. Каждый из них по-своему влияет на организацию труда, атмосферу в коллективе и общую продуктивность. Ниже – ключевые практики, которые помогают компаниям стремиться к эффективности.
Одним из известных примеров попытки управлять эффективностью команды стала инициатива Microsoft по внедрению концепции forced ranking, предложенной Джеком Уэлчем в книге Jack: Straight from the Gut(2001). Суть подхода заключалась в разделении сотрудников на три группы по уровню результативности:
* 20% лучших – тех, кого следует активно поощрять и продвигать;
* 70% "середняков" – основу команды, которую нужно удерживать и поддерживать;
* 10% наименее эффективных – сотрудников, которых предполагалось депремировать или вовсе увольнять.
На основе этой идеи Microsoft разработала собственную систему мотивации, действовавшую с 2000 по 2013 год. Однако на практике модель оказалась скорее разрушительной, чем полезной: она усилила внутреннюю конкуренцию, подорвала командное взаимодействие и негативно сказалась на корпоративной культуре. В 2013 году компания официально отказалась от системы (Pepitone, J., 2013. "Microsoft kills employee-ranking system.").
Кроме того, в корпоративной практике широко применяются различные системы целеполагания и оценки эффективности, такие как KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) и OKR (Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты).
KPI фокусируется на измерении производительности сотрудников или команд с помощью заранее установленных количественных показателей. Эта система позволяет отслеживать достижение конкретных результатов и объективно оценивать вклад каждого участника.
OKR, в свою очередь, строится вокруг постановки амбициозных целей и определения измеримых ключевых результатов, которые позволяют отслеживать прогресс. В отличие от KPI, цели в OKR могут быть заведомо труднодостижимыми. Основной акцент делается не только на финальном результате, но и на положительной динамике в процессе. Такой подход стимулирует рост, инициативу и выход за рамки привычного.
Широкое распространение получил и метод 360-градусной обратной связи, при котором собираются отзывы о сотруднике из разных источников – от руководителей, коллег, подчинённых и, при необходимости, внешних партнёров. Такой подход помогает выявить проблемные зоны и определить направления для роста.
Более подробную информацию об этих подходах можно найти в следующих источниках:
* KPI: KPI.org – What is a Key Performance Indicator (KPI)
* OKR: Wikipedia – Objectives and Key Results
* 360-градусная обратная связь: CustomInsight – What is 360 Degree Feedback
Отдельного внимания заслуживает база знаний Google re:Work, где собраны лучшие практики в области управления и построения эффективных команд.
Также в компаниях активно используются программы:
* Performance management (управление производительностью): Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review
* Talent review (обзор талантов): Subramaniam, I.D. (2013). Talent Management Literature Review. Australian Journal of Basic and Applied Sciences
В случае, если сотрудник демонстрирует низкую результативность, может применяться процедура PIP (Performance Improvement Plan – план повышения производительности). Она предполагает постановку конкретных целей с чёткими сроками, от выполнения которых зависит дальнейшая работа сотрудника в компании. В рамках PIP также может быть назначен коуч или наставник. Иногда, если это целесообразно, сотруднику предлагают перейти на другую роль.
Источник: Davy, L. (2024, November). When a performance improvement plan could help your employee.
Помимо распространённых и формализованных подходов существуют и менее официальные, локальные “инициативы” повышения продуктивности, с которыми мне приходилось сталкиваться, когда я работал разработчиком. Некоторые из них больше напоминали театр, чем реальную заботу о результате.
В одной из компаний руководство всерьёз опасалось, что свободный доступ в интернет приведёт к тому, что сотрудники просто перестанут работать. Чтобы держать ситуацию под контролем, один из начальников садился прямо за спинами разработчиков и следил, чем они заняты. Насколько открыт код, как часто двигается мышка, какие окна открыты – всё это внезапно стало частью оценки продуктивности.
И – как ни странно – это в какой-то мере работало. Особенно на тех, кто не чувствовал себя уверенно. Люди начинали суетиться, держали открытой IDE, не отвлекались на сторонние вкладки. Но атмосфера в команде становилась напряжённой, тревожной. Многое зависело от личности самого руководителя: если он был лояльным и вменяемым, ситуация ещё как-то сглаживалась. Но если контроль превращался в демонстрацию власти – результат оказывался скорее разрушительным.
В другой компании ввели обязательный ежегодный план развития. Каждый сотрудник должен был пройти обучение или получить сертификацию – независимо от того, занят он на проекте или сидит “на скамейке”. На бумаге идея выглядела разумно: рост компетенций, повышение ценности, развитие. На практике же вышло иначе. Те, кто не был загружен работой, учились активнее – у них было время. А у тех, кто тянул реальные задачи, часто не оставалось ни сил, ни часов, чтобы после основной работы ещё и учиться. В итоге оценки по развитию оказывались выше у тех, кто делал меньше. Особенно обидно было видеть, что “топ по развитию” – человек, которого полгода не брали ни на один проект.
Уверен, с чем-то похожим сталкивался, возможно, каждый из вас. Вроде бы речь идёт об инициативах ради повышения эффективности – но на деле появляются формальные и показные практики, в которых ценится не результат, а его имитация. И в такой среде легче удержаться тем, кто не перегружен работой, а умеет правильно выглядеть: заполнять нужные формы, держать открытой IDE, демонстрировать “развитие”. Постепенно система начинает поощрять не тех, кто тянет, а тех, кто умеет вписаться в её правила. И это главный риск: реальный вклад становится незаметен, а культура ответственности – размывается.
Существуют разные методики, которые помогают оценить и повысить производительность сотрудников. Ниже – краткий обзор наиболее известных и практичных инструментов:
9-Box Grid – матрица эффективности и потенциала
Делит сотрудников на девять категорий по двум осям: текущая результативность и потенциальные возможности. Это помогает руководителю точнее понять, с кем и как работать. Например:
* Низкая эффективность / низкий потенциал – вероятные кандидаты на расставание.
* Низкая эффективность / высокий потенциал – «заблудившиеся таланты»: возможно, они на неправильной роли или им не хватает поддержки.
* Высокая эффективность / низкий потенциал – надёжные исполнители, не стремящиеся к росту. Их важно сохранить, но не перегружать ожиданиями.
Этот инструмент помогает систематизировать подход к управлению командой.
Модель GROW (Goal – Reality – Options – Will)
Используется для проведения конструктивного разговора с сотрудником, чья эффективность вызывает вопросы:
* Goal (цель) – чего он хочет достичь, готов ли меняться;
* Reality (реальность) – как он сам видит ситуацию и причины трудностей;
* Options (варианты) – возможные шаги: обучение, смена задач, помощь наставника;
* Will (намерение) – есть ли у сотрудника готовность действовать.
Эта модель помогает перевести разговор из формата упрёков в совместный поиск решения.
«Keeper Test» от Netflix
Простой и жёсткий подход: менеджер регулярно задаёт себе вопрос – стал бы он бороться за этого сотрудника, если бы тот собрался уходить? Если ответ – “нет”, это сигнал, что, возможно, пора прояснить ситуацию. Тест помогает взглянуть на команду без иллюзий.
Методика «Пять почему» (Five Whys)
Подходит для анализа причин низкой эффективности. Суть – несколько раз подряд (до пяти) задать вопрос “почему?”, чтобы дойти до корня проблемы.
Пример: – Почему ты срываешь сроки? – Задержался на предыдущем этапе. – Почему задержался? – Не получил вовремя входные данные. – Почему не получил? – Плохая коммуникация. – Почему была плохая коммуникация? – Нет чёткого процесса.
Такой подход помогает не бороться с симптомами, а устранять источник проблемы.
Эти инструменты можно адаптировать под особенности команды и корпоративной культуры. Их сила – в простоте и структурности: они помогают руководителю действовать не вслепую, а на основе конкретных наблюдений и диалога.
Все перечисленные подходы и методики действительно могут повысить эффективность работы в компании. Но лоу-перформеры – особая категория сотрудников. Речь не о временном снижении продуктивности. Эти люди стабильно работают на минимуме и, главное, не стремятся что-либо менять. В отличие от большинства, кто после критики старается исправиться, лоу-перформер ищет не пути роста, а лазейки: как остаться в системе, затрачивая как можно меньше усилий.
Их цель – не результат, а удержание позиции. Не работать лучше, а просто не вылететь. Поэтому даже самые продуманные инструменты – оценки, планы развития, разговоры о мотивации – могут не дать эффекта. Они научились обходить такие механизмы: демонстрировать активность ровно настолько, чтобы не вызвать санкций.
При этом уволить такого сотрудника бывает непросто. Законодательные ограничения, внутренние процедуры, страх перед конфликтами – всё это играет им на руку. Они умеют сохранять видимость нормальной работы и спокойно продолжают действовать по своему сценарию. В результате команда буксует, мотивация падает, а попытки повысить эффективность разбиваются о стену безразличия.
Именно поэтому стандартные подходы часто оказываются бесполезны – и становится ясно, что с лоу-перформерами нужно работать иначе.
Существуют различные подходы к борьбе с низкой производительностью сотрудников, которые во многом отражают культурные особенности и правовые нормы разных стран и регионов. Это не просто набор практик, а отражение отношения общества и работодателей к такой проблеме.
США
Здесь доминирует принцип «труд по желанию»: работодатели имеют значительную свободу при увольнении, а сотрудники могут легко покинуть компанию по собственному желанию. Низкая производительность воспринимается негативно. Обычно применяется строгая схема: сначала предупреждение, затем шанс исправиться, и при отсутствии изменений – увольнение.
Существуют и более радикальные взгляды. Например, основатель Netflix Рид Хастингс однажды заявил: «Награда за просто удовлетворительную работу – щедрое увольнение» (Hastings, R., & McCord, P. (2020). No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention